【正文】 : SWOT 市場競爭策略分析 戴爾 /聯(lián)想等案例 華南理工大學 SWOT 市場競爭策略分析 戴爾 /聯(lián)想等案例 孫子兵法：知自知彼，百戰(zhàn)不殆 麥肯錫： 以事實為基礎 菲利蒲 .科特勒：探察 前言： SWOT 分析是企業(yè)戰(zhàn)略研究中一種常用的分析工具，被廣泛運用在企業(yè)戰(zhàn)略管理、市場研究、競爭對手分析等領域中。 目 錄 SWOT 分析原理 SWOT 的意義 優(yōu)勢與劣勢分析（ SW） 機會與威脅分析（ OT） SWOT 分析的過程 企業(yè)管理人員操作 SWOT 法步驟 案例 1： 戴爾的 SWOT 分析（ 1995） 案例 2： 聯(lián)想數(shù)字電腦 “天麟 ”、 “天麒 ”營銷策劃案 案例：某百年老字號餐飲店的 SWOT 分析： 練習題： A 廣告公 司的 SWOT 分析 SWOT 分析原理 SWOT 分析有其形成的基礎。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè) “ 能夠做的 ” （即組織的強項和弱項）和 “ 可能做的 ” （即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾 .波特提出的競爭理論從產業(yè)結構入手對一個企業(yè) “ 可能做的 ”方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，注重對公司的資源和能力的分析。 SWOT 分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表， 將公司的內部分析（即 20 世紀 80 年代中期管理學界權威們所關注的研究取向，以能力學派為代表）與產業(yè)競爭環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾 .波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統(tǒng)分析體系。 與其它的分析方法相比較， SWOT 分析從一開始就具有顯著的結構化和系統(tǒng)性的特征。就結構化而言，首先在形式上， SWOT 分析法表現(xiàn)為構造 SWOT 結構矩陣，并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義；其次內容上， SWOT 分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業(yè)的外部環(huán)境和內部資源進行分析。 另外，早在 SWOT 誕生之前的 20 世紀 60 年代，就已經(jīng)有人提出過 SWOT 分析中涉及到的內部優(yōu)勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。 SWOT 方法的重要貢獻就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定更加科學全面。 SWOT 方法自形成以來，廣泛應用于戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化 的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得 SWOT 不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如 SWOT 分析采用定性方法，通過羅列 S、 W、 O、 T 的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用 SWOT 方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實時，要盡量真實、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補 SWOT 定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。 SWOT 的意義 SWOT 分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（ strength）、劣勢（ weakness）、機會（ opportunity）和威脅（ threats）。因此， SWOT 分析實際上是將對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上，但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系。 優(yōu)勢與劣勢分析（ SW） 當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那幺，我 們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標 —— 贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。 競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟 在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。 由于企業(yè)是一個整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備的關鍵成功要素，那幺，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。 企業(yè)在 維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧?。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢 。然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應 。而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。 而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關鍵因素：（ 1）建立這種優(yōu)勢要多長時間 ? (2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（ 3）競爭對手作出有力反應需要多長時間？如果企業(yè)分析清楚 了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。 機會與威脅分析（ OT） 隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。 環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到 削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。 對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。 比如，一種簡明扼要的方法就是 PEST 分析：即從政治（法律）的、經(jīng)濟的、社會文化的和技術的角度分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響：政治的／法律的：壟斷法律；環(huán)境保護法；稅法；對外貿易規(guī)定；勞動法；政府穩(wěn)定性；經(jīng)濟的：經(jīng)濟周期； GNP 趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹；失業(yè)率；可支配收入；能源供給；成本；社會文化的：人口統(tǒng)比收入分配；社會穩(wěn)定；生活方式的變化；教育水平；消費；技術的；政府對研究的投入；政府和 行業(yè)對技術的重視；新技術的發(fā)明和進展；技術傳播的速度；折舊和報廢速度。 哈佛大學教授邁克爾 波特的名著《競爭戰(zhàn)略》中，提出了一種結構化的環(huán)境分析方法，有時也被稱為 “ 五力分析 ” 。他選取的五種環(huán)境要素是： 產業(yè)新進入的威脅：進入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進入或者阻止對手進入）？ 供貨商的議價能力：供貨商的品牌或價格特色，供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位，供貨商之間的關系，從供貨商之間轉移的成本等，都影響企業(yè)與供貨商的關系及其競爭優(yōu)勢。 買方的議價能力：本企業(yè)的部件或 原材料產品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯(lián)合的危險、本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關系等。 替代品的威脅：替代品限定了公司產品的最高價，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機會。企業(yè)必須分析，替代品給公司的產品或服務帶來的是 “ 滅頂之災 ” 呢，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉而購買替代品的轉移成本；公司可以采取什幺措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險？ 現(xiàn)有企業(yè)的競爭：行業(yè)內競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業(yè)產品或服務的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業(yè)內的競爭激烈程度。 顯然，最危險的環(huán)境是進人壁壘、存在替代品、由供貨商或買方控制、行業(yè)內競爭激烈的產業(yè)環(huán)境。 在 SWOT 分析的基礎上，可以得到可供選擇的四種基本戰(zhàn)略類型： SO 戰(zhàn)略就是依靠內部優(yōu)勢去抓住外部機會的戰(zhàn)略； WO 戰(zhàn)略是利用外部機會來改進內部弱點的戰(zhàn)略； ST 戰(zhàn)略就是利用企業(yè)的優(yōu)勢 ,去避免或減輕外部威脅的打擊； WT 戰(zhàn)略就是直接克服內部弱點和避免外部威脅的戰(zhàn)略。 SWOT 分析的過程 好的 SWOT 分析的前提是正確識別出優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅因素。而評價某種因素優(yōu)劣與否，該因素又預示著機會或威脅，取決于企業(yè)的生存環(huán)境，而 企業(yè)的生存環(huán)境主要由行業(yè)背景與主要競爭對手構成。 行業(yè)背景主要指行業(yè)的關鍵成功因素，即在本行業(yè)中要想獲得良好的效益、聲望和市場表現(xiàn)而必須具備的幾項關鍵的技能與資源，這決定了企業(yè)擁有的某項資源的優(yōu)劣性。同時，行業(yè)背景還揭示機會與威脅，即當前和未來一段時間內，行業(yè)環(huán)境中存在的、或可能出現(xiàn)的，將對企業(yè)和競爭對手都發(fā)生重大影響的外界因素。競爭對手決定了行業(yè)的競爭程度激烈與否，直接反映企業(yè)的競爭力強弱。因此，一個從企業(yè)生存環(huán)境出發(fā)來考察企業(yè)競爭實力的SWOT 分析步驟可以用圖 1 來表示。 企業(yè)管理人員操作 SWOT 法步驟 A 確定 SWOT：從外部戰(zhàn)略環(huán)境分析作業(yè)所形成的《外部戰(zhàn)略分析報告》和內部戰(zhàn)略環(huán)境分析作業(yè)所形成的《內部戰(zhàn)略環(huán)境分析報告》中，得出外部機會和威脅及內部優(yōu)勢和劣勢，作為分析表的基礎。如有必要，要對《外部戰(zhàn)略分析報告》和《內部戰(zhàn)略環(huán)境分析報告》的結論進行審核。 B 編制 SWOT 分析表：在 SWOT 的基礎上，編制《 SWOT 分 析表》。 C 提出分析報告：根據(jù)《 SWOT 分析表》，提出本企業(yè)可供選擇的競爭戰(zhàn)略，并形成《 SWOT分析報告》草案，報本崗位直接上司審核。 要注意的是： ； SWOT 分析方法，正確地編制 SWOT 分析表； SWOT 分析表相一致； 分析報告要經(jīng)直接上司審核，