【正文】 GE公司的文化、 管理及運作體系 ? GE公司成立于 1896年，創(chuàng)始人是托馬斯 愛迪生 ? GE公司第一年就獲得利潤 ，到 20xx年營業(yè)額為 1300億美元。 ? GE公司每年利潤都保持兩位數(shù)字增長（ 911事件對 GE公司造成損失近 5億美元。） ? GE公司經(jīng)營范圍是大跨度領(lǐng)域產(chǎn)品，大到飛機發(fā)動機，小到電燈泡。 簡 介 GE公司的文化、管理及運作體系 通用電氣的杰克 委爾奇是全世界薪水最高的首席執(zhí)行官，被譽為全球第一 CEO。從 1981年入主通用電氣起，在短短 20年時間里，委爾奇使通用電氣的市值達(dá)到了 4500億美元，增長 30多倍，排名從世界第十位提升到第二位。他所推行的“六西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。同時，這位銳意改革的管理奇才還開創(chuàng)了一種獨特的哲學(xué)和操作系統(tǒng)，該系統(tǒng)依靠一種扁平的、“無邊界”的管理模式，一種對人的熱情關(guān)注以及一種非正式的、平等交流的風(fēng)格，幫助龐大多元的商業(yè)帝國擺脫成熟企業(yè)的痼疾 ——金字塔式的官僚體制，走上靈活主動、不拘一格的道路。在取得成功的同時，他本人也成為世界上最令人仰慕的商界領(lǐng)袖。 董事長兼首席執(zhí)行官：杰克 委爾奇 巨人企業(yè)的三個特點 多元化的經(jīng)營 成長、發(fā)展 人才 GE公司的 模式 ： ?多元化的業(yè)務(wù) ?行之有效的運做系統(tǒng) ?優(yōu)秀的人才 GE公司的 價值觀 是： ? 以極大的熱情全力以赴的推動客戶成功。 ? 視“六個西格瑪”質(zhì)量為生命 … 確?？蛻粲肋h(yuǎn)是其第一受益者 … 并用質(zhì)量去推動增長 ? 堅持完美，決不容忍官僚作風(fēng) ? 以無邊界工作方式行事，永遠(yuǎn)尋找并應(yīng)用最好的想法而無需在意其來源 ? 重視全球智力資本及其提供者 … 建立多元化隊伍去充分利用它 GE公司的 價值核心 是： 誠信 什么是六個西格瑪？ 六個西格瑪是一種以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無暇的質(zhì)量控制的理念、程序和方法。西格瑪是一個描述運做的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計術(shù)語。計算方法是由具體運作人員（被稱為黑帶）將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛在的失誤，除以實際所出現(xiàn)的失誤，然后再乘以 100萬。這樣得出的結(jié)果表示每百萬次操作中所產(chǎn)生的失誤。 六個西格瑪有別于其他諸如全面質(zhì)量管理（ TOM）、最佳實踐法和日本式的質(zhì)量控制手段。這一方法要依據(jù)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計分析，找出誤差的根源，并尋出消除這些誤差的方法。 六個西格瑪?shù)牧硪粋€特殊之處是訓(xùn)練和部署一支叫做“黑帶”的“步兵隊伍”，他們時刻活躍于各種項目中，努力消除一切誤差（“黑帶”這一術(shù)語借用于空手道，意味著大量的相當(dāng)?shù)募夹g(shù)水準(zhǔn)和級別）。 六個西格瑪質(zhì)量管理 程序 明確誰是你的客戶，以及他們對你的產(chǎn)品和服務(wù)最重要的需求是什么 通過一些統(tǒng)計學(xué)的方法使變化因素控制在可接受的范圍內(nèi) 確認(rèn)影響 CTQs的關(guān)鍵內(nèi)部運做過程，并衡量影響 CTQ的差錯 確定關(guān)鍵的變化因素及其對 CTQ的影響，因此確定可接受的最大范圍的變化，通過改進程序以確保變化因素控制在可接受的范圍之內(nèi) 確 定 衡 量 改 進 控 制 控 制 了解為什么會 出現(xiàn)差錯 在未來同競爭對手區(qū)分的是質(zhì)量 最上層領(lǐng)導(dǎo)人是全力支持，堅決執(zhí)行的，而推行質(zhì)量的阻力 ——人 不斷改善過程流程： 提高效益 / 降低成本 如何提高客戶滿意需求的能力 ——23年開展一次主題運動， 主題運動是由最高層的資深的黑帶大師制定 員工必須人人學(xué)習(xí) 6個西格瑪 ——考試 ——發(fā)證 ——持證上崗 6個西格瑪提供了一個過程，不斷改變流程，達(dá)到目的。 不改變流程： 定義 ——測量現(xiàn)狀 ——分析 ——改善 ——控制 改變流程： 定義 ——檢測現(xiàn)狀 ——分析 ——再設(shè)計 ——檢驗 用 6個西格瑪設(shè)計全新的流程 GE公司的 經(jīng)營理念 : 從不賠錢，而是更多的去賺錢。 GE公司的 CEO的首要任務(wù) :增長。 GE怎樣實現(xiàn)全球化？ 全球化 服務(wù) 六個西格瑪 電子商務(wù) 1300萬美元銷售額中，服務(wù)占 70% 買、賣、研發(fā) 從美國到歐洲、亞洲以及中國 供應(yīng)鏈中的 719個部件來自于 147個國家地區(qū)的 82個公司。 研發(fā)大 銷貨大 供應(yīng)小 啞鈴形式 最重要是管好全球化的供應(yīng)鏈 GE的電子商務(wù) 電子商務(wù)是一種新的技術(shù)、手段、工具、機遇。 電子商務(wù)不是業(yè)務(wù)的本身： ?不能代替良好的競爭戰(zhàn)略 ?不能代替業(yè)務(wù)流程 ?要貫徹執(zhí)行 電子商務(wù)體現(xiàn)了公司的價值觀：快速、簡化、自信。 電子商務(wù)首先是商務(wù)，只不過是更便捷、更簡單、更好的商務(wù)。 采購議價 ? 電子競價 ? 成本降低 交易 ? 效率 ? 控制 制造（內(nèi)部） 消滅中間商 ——快速 ——降低單價 銷售（客戶） ? 會有更多的市場份額 ? 更高的利潤 電子商務(wù)是無邊界的工作方法 供應(yīng)商 客戶 員工 為什么需要電子商務(wù)？ — 速度 — 數(shù)據(jù) — 協(xié)作 — 知識（傳播） — 顧客 — 價值 GE公司如何開展電子商務(wù) ? 行動方案 銷售（客戶） 采購（供應(yīng)商） 網(wǎng)上客服中心 增值服務(wù) 呼叫中心支持 網(wǎng)上協(xié)作 GE網(wǎng)上交易平臺 以客戶為中心 ——ACEC 直接：外部網(wǎng) 非直接 電子競價 電子帳單和付款 采購門戶 需求電子化匯總 貨物電子化管理 制造（內(nèi)部） 信息技術(shù) 消除內(nèi)部多余程序 網(wǎng)上學(xué)習(xí) GE內(nèi)聯(lián)網(wǎng) 網(wǎng)上會議 員工福利 差旅中心 電子化工資 Emerce 供應(yīng)商的公平性 Moved Towards on 70/70/70法則 M/B/S證券管理 簡單網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序 VS 關(guān)鍵任務(wù) VS 突破 網(wǎng)絡(luò)模型 將電子商務(wù)進行到底 ! ? 走慢是為了“走快” ? 用典型范例來指導(dǎo) ? 快速產(chǎn)生效益，將項目細(xì)分 ? 取消并行途徑 ——讓大家別無選擇 ? 用邊緣的業(yè)務(wù)做嘗試，最終引入核心任務(wù) ? 確保職能部門將變革落在實處 ? 網(wǎng)上 ——培訓(xùn)，考核，考核。 GE在全球化的市場競爭中： 3S S: 步子再快一些 S: 膽子再大一些 S: 產(chǎn)品再多一些 一個中心、兩個基本點 客戶滿意 員工滿意 股東權(quán)益 $ 雙線管理的部門有： 財 務(wù) 部 人 力 部 法 律 部 以上部門可以向老板說“不”字 GE公司的運營管理機制 承諾： A、業(yè)績 B、變化（應(yīng)變）包容性 C、誠信 最佳創(chuàng)意和做法、并將其付諸實施 GE公司的運營系統(tǒng) 核心： 計劃 業(yè)績及可靠性 持續(xù)改進 創(chuàng)新、成長、結(jié)果 CEO領(lǐng)導(dǎo)的重要管理程序 高級管理大會 宗旨： 檢討上一年度經(jīng)營業(yè)績 分享最佳業(yè)務(wù)做法 展望當(dāng)年工作重點和要求 參與者： 公司 500位經(jīng)理 次數(shù)： 1次 CEC 宗旨： 經(jīng)營業(yè)務(wù)檢討 找出關(guān)鍵議題 確定解決方法 參與者： 各集團業(yè)務(wù)“ CEO” 次數(shù)： 4次 Session C 宗旨： 從上到下檢討公司每個層次結(jié)構(gòu)，經(jīng)理 /人員的業(yè) 績及效率 找出每個人員業(yè)績差距和崗位輪換、培訓(xùn)要求 后備梯隊培養(yǎng)、識別人才 參與者： 各級高級經(jīng)理 /人事部門 次數(shù)： 1次 Session I 宗旨： 今后三年經(jīng)營計劃 三年內(nèi)業(yè)績預(yù)測 投資要求 參與者： 高級業(yè)務(wù)經(jīng)理 次數(shù)： 1次 Session II 宗旨： 確定年度計劃（月度化）指標(biāo) 確定全套考核指標(biāo) 匯總和最后通過業(yè)績計劃和考核指標(biāo) 參與者： 高級經(jīng)營經(jīng)理 次數(shù)： 1次 Session D 宗旨： 檢討公司內(nèi)部規(guī)章、制度執(zhí)行情況 法律風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、防范議題 參與者： 法律部門和經(jīng)理 次數(shù)： 1次 GE運營制度 業(yè)務(wù)過程與各種會議相結(jié)合，形成了高效的運營系統(tǒng)，推動著業(yè)務(wù)和文化上的變革。 業(yè)務(wù)過程 領(lǐng)導(dǎo)人會議 例如：三月份的 CEC會議側(cè)重階段 C的日程及首要任務(wù) 六月份的 CEC會議介紹階段 C的結(jié)果并突出階段一的日程及首要任務(wù)等等 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 高級經(jīng)理人大會 Boca 階段 D誠信 （每季度一次） 公司執(zhí)行官會議 （ CEC） 階段 C 組織 /招聘 /接班人 CEC CEC CEC 階段一 戰(zhàn)略 公司管理人員會議 （ COM） 階段二 （ SII/CII）應(yīng)運計劃 高級領(lǐng)導(dǎo)人會議：四個季度的會議分配 第一季度 一月： 研究新一年的戰(zhàn)略任務(wù)，推出行動計劃。 制訂最低的目標(biāo)任務(wù)和極限任務(wù) 全面貫徹實施 二月： 全面動員貫徹執(zhí)行公司戰(zhàn)略舉措、 三月： 業(yè)務(wù)結(jié)果 早期發(fā)現(xiàn) 客戶反應(yīng) 戰(zhàn)略舉措資源是否充足 業(yè)務(wù)管理課程（ BMC）建議。 600名 GE全球業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)每年一月相聚，對去年的業(yè)績作出評估，并決定新一年的公司戰(zhàn)略舉措，接下來的任務(wù)是在全公司全面徹底貫徹執(zhí)行這些戰(zhàn)略舉措。 第二季度 四月： 總結(jié)一季度戰(zhàn)略任務(wù)的執(zhí)行情況，資源分析，客戶信息，在線員工的調(diào)查，核對信息的可信度。 五月： 評估各級人員執(zhí)行任務(wù)的