北京x軟件技術(shù)有限公司法人治理結(jié)構(gòu)方案(已修改)
2025-06-11 20:45 本頁面
【正文】 北京 x軟件技術(shù)有限公司 法人治理結(jié)構(gòu)方案 項目按計劃順利進行 （ 11月 22日） 0周 項目啟動 管理調(diào)查和診斷 法人治理結(jié)構(gòu)方案 中高級管理人員績效考核方案 中高級管理人員薪酬方案 咨詢成果培訓與匯報 項目啟動會 最終匯報 核心人員股權(quán)激勵方案 階段成果溝通 階段成果溝通 （ 11月 30日） 1周 （ 12月 6日） 2周 （ 12月 12日） 3周 目錄 一． 為什么需要法人治理結(jié)構(gòu) 二． x法人治理結(jié)構(gòu)方案 （一）股東會 （二）董事會 （三）總經(jīng)理和總經(jīng)理辦公會 現(xiàn)代企業(yè)特征 社會分工越來越細，企業(yè)經(jīng)營越來越復(fù)雜，導致企業(yè)所有權(quán)和管理控制權(quán)分離，相關(guān)利益者扮演不同的角色 ? 有資本（物力資本或人力資本）又有經(jīng)營能力的人成為“企業(yè)家” ? 有資本沒有經(jīng)營能力的人成為“股東” ? 沒有資本有經(jīng)營能力的人成為“管理者” ? 沒有資本又沒有經(jīng)營能力的人成為“工人” 股東通過持有股票成為企業(yè)剩余收益的獲取者，其他利益相關(guān)者按照協(xié)議獲固定收益 股東代表（董事會）按照協(xié)議進行公司決策（制定企業(yè)目標），職業(yè)管理者（經(jīng)理層）按照協(xié)議組織實施董事會制定的公司決策 問題 董事會如何保證滿足所有股東的利益？董事會如何決策？ 經(jīng)理層如何保證實現(xiàn)董事會的決策？經(jīng)理層如何管理？ 法人治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的背景 定義 法人治理結(jié)構(gòu)是指現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的條件下，企業(yè)股東、董事會、經(jīng)理人員之間的責、權(quán)、利配置及相互制衡的一種制度安排 主要功能 有助于實現(xiàn)股東和企業(yè)價值最大化 有助于股東與股東之間、股東和決策層之間、決策層和經(jīng)理層之間建立一個良好的秩序 提供一種有效的經(jīng)理層任免機制，確保有管理能力的經(jīng)理層管理公司 有效激勵經(jīng)理層，確保公司經(jīng)營目標得以實現(xiàn) 為經(jīng)理層提供一個可以充分施展能力的管理平臺 降低投資者利益被公司“內(nèi)部人”（經(jīng)理層和有控股權(quán)的大股東）侵吞的風險 什么是法人治理結(jié)構(gòu) 法人治理同公司管理在現(xiàn)代企業(yè)制度下的關(guān)系 指的是董事會監(jiān)督管理層的過程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系 法人治理 公司管理 規(guī)定了整個企業(yè)運作的基本框架 構(gòu)成公司的各相關(guān)利益主體之間的責權(quán)利的劃分 實現(xiàn)利益主體相互間的制衡 企業(yè)創(chuàng)造財富的基礎(chǔ)和保障 治理結(jié)構(gòu)作為一個整體構(gòu)成企業(yè)管理的決策層 指的是管理人員確定目標以及實現(xiàn)目標所采取的行動 在既定的框架下駕馭企業(yè)邁向目標 既定的治理模式下管理者為實現(xiàn)公司的目標而采取的行動 實現(xiàn)公司經(jīng)營部門的整體協(xié)同效應(yīng) 財富創(chuàng)造的源泉和動力 高層管理人員則是決策層和下級人員的聯(lián)系紐帶 公司的戰(zhàn)略管理層次 結(jié)合點 背景 汽車天才白手起家，創(chuàng)造汽車平民化時代 首創(chuàng)流水線生產(chǎn)模式，生產(chǎn)效率驚人： 1914年，福特公司 13000名工人生產(chǎn) ，其余 200家汽車企業(yè) 66萬工人僅生產(chǎn)了 ，人均生產(chǎn)效率是福特的 1/50 家族控股的私人公司 從不分紅，持續(xù)投資，最先進的設(shè)備和技術(shù) 產(chǎn)品特征：性能穩(wěn)定，價格低廉，功能簡單、款式和顏色單一 T型車市場占有率達到 50% 福特汽車的故事 危機 1－市場變化 經(jīng)濟低價車飽和 隨著人們收入水平的提高，人們對汽車需求轉(zhuǎn)向多樣化和舒適性 危機 2－來自通用汽車的挑戰(zhàn) 由 29家汽車制造商聯(lián)合組成 實施多品牌、多品種產(chǎn)品特色化戰(zhàn)略 實行專業(yè)化、制度化管理 產(chǎn)品特征：舒適化、多樣化、個性化 反應(yīng) 降價促銷： 1920－ 1924年降價 8次 很多人提出建議：按顧客需求設(shè)計產(chǎn)品，遭到福特拒絕，“除了我自己，誰也休想動我的 T型車” 此后 30年，任何對 T型車提改革建議的人都遭到拒絕 福特汽車的故事 結(jié)果 銷售額不斷下降 亨利 ?福特變得越來越孤僻，得力助手紛紛離去 1946年亨利 ?福特不得不讓位給孫子時，每月虧損 1000萬美圓 二次世界大戰(zhàn)的政府定購才使福特公司免遭倒閉的厄運 啟示－表層原因 外因：市場環(huán)境變化、競爭對手崛起 內(nèi)因：缺乏營銷理念，從始至終的生產(chǎn)導向型發(fā)展思路、產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新 亨利 ?福特決策錯誤 啟示－深層原因 股權(quán)單一： 40年期間，亨利 ?福特本人持有公司大部分股份，對公司擁有絕對的控制權(quán) 沒有正式的董事會制度 福特汽車的故事 背景 80年代，計算機技術(shù)不成熟，沒有統(tǒng)一的產(chǎn)品標準，銷量少，價格昂貴，主要的買主是企業(yè)的工程科技人員、管理人員、科學家 康柏公司創(chuàng)辦于 1982年 兩個創(chuàng)辦人中：一個是計算機專家羅德 ?凱寧，另一個是風險投資專家羅森 康柏產(chǎn)品以技術(shù)先進使用可靠著稱，實施“高科技、高質(zhì)量、高價格、高服務(wù)”的經(jīng)營方針，為確保質(zhì)量，主要元部件都自己生產(chǎn) 獲得巨大成功：成立 5年后的銷售收入突破了 10億美圓， 8年后銷售收入達到 35億美圓，刷新了企業(yè)成長速度的世界記錄，是美國計算機行業(yè)最成功的企業(yè)之一
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