汽大眾管理流程ppt課件(已修改)
2025-01-21 10:08 本頁(yè)面
【正文】 一汽大眾管理流程通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載今天討論的議題?什么是業(yè)務(wù)流程再造 業(yè)務(wù)流程再造概述?如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功 肯獨(dú)特的 “微流程 ”方法和案例?電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造 影響和機(jī)遇人體什么是核心流程公司組織架構(gòu) 骨 架構(gòu)管理流程 連接所有骨使整個(gè)人體結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)工作的神經(jīng)系統(tǒng)?戰(zhàn)略規(guī)劃?預(yù)算?人力資源規(guī)劃核心流程 在一定骨之間發(fā)揮重要功能的肌肉?產(chǎn)品開(kāi)發(fā)?產(chǎn)生訂單?訂單履行?支持功能核心流程的特點(diǎn)?一系列向客戶遞交價(jià)值的“自始至終 ”的決策 信息材料 資金流和活動(dòng)?貫穿各職能部門?決定公司的戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)“業(yè)務(wù)流程再造（ BPR） ”重新設(shè)計(jì)工作流程及所有影響業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素服務(wù)收款裝運(yùn)生產(chǎn) 訂單合同 流程流程流技能結(jié)構(gòu)衡量標(biāo)準(zhǔn)角色公司標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造并不意味著裁員 BPR旨在通過(guò)縮短流程時(shí)間 提高質(zhì)量和降低成本 大幅度地改進(jìn)業(yè)績(jī)通過(guò)從根本上改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 新的業(yè)務(wù)流程會(huì)帶來(lái)更高的銷售收入 創(chuàng)造更多的價(jià)值時(shí)間如，?訂貸到送貨時(shí)間?供應(yīng)到貨時(shí)間?上市供應(yīng)時(shí)間質(zhì)量如，?重復(fù)工作?客戶回報(bào)?服務(wù)質(zhì)量成本如，?人事 資本和非產(chǎn)品的相關(guān)材料成本?保修成本BPR與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)提高方式有本質(zhì)不同對(duì)所有分析單位采用“平均 ”的目標(biāo)職能領(lǐng)域最佳化由核心小組驅(qū)動(dòng)最大逐步改善注重要領(lǐng)開(kāi)發(fā)最大化的根本性改革諾傳統(tǒng)方式 BPR方式 BPR的方法已得到大 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載 流程而不是職能的最佳化從職能主設(shè)計(jì) … … 到流程設(shè)計(jì) 客戶客 戶 BPR影響深遠(yuǎn)的改革方案流程導(dǎo)向?完全負(fù)責(zé)有關(guān)各方面的界面?確保公司內(nèi)外無(wú)缺陷的客戶引導(dǎo)?消除影響組織架構(gòu)的障礙 四種流程類型產(chǎn)品開(kāi)發(fā)整合開(kāi)發(fā)流程 訂單獲得訂單履行基礎(chǔ)建設(shè)更多 “獨(dú)立 ”的流程如四種流程功能小組（如座駕） 監(jiān)控 銷售 銷售支援規(guī)劃 /市場(chǎng)營(yíng)銷 “software processes”SCM “硬件 流程 ”（裝配 制造）設(shè)施管理 人事 行政產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 一體化的流程加上職能小組一體化的流程 職能小組系列開(kāi)發(fā)非常詳細(xì)的規(guī)劃 詳 細(xì) 的 規(guī) 格一般性規(guī)格產(chǎn)品和產(chǎn)量規(guī)劃一體化的流程是一切開(kāi)發(fā)子流程的基礎(chǔ)Project management設(shè)計(jì)新的流程挑戰(zhàn)自我制造－采購(gòu)之間的取舍建立新的系統(tǒng)通過(guò)不同職能間的相互學(xué)習(xí) 降低材料成本汽車行業(yè)舉例汽車行業(yè)舉例訂單 處理 “軟件 ”和 “硬件 ”流程 完成 預(yù)裝 配及 裝配 內(nèi)部 裝飾 上漆 工作本身及部件的制造“硬件 ”流程 “軟件 ”流程?訂單和生產(chǎn)管理?供應(yīng)鏈管理?系統(tǒng)的設(shè)計(jì)實(shí)施拉動(dòng)邏輯制定生產(chǎn)中的“拉動(dòng)原則 ”穩(wěn)定生產(chǎn)前的時(shí)間安排（ “時(shí)間框架 ”）設(shè)計(jì) “拉動(dòng)取向 ”的供應(yīng)鏈管理根據(jù)新的生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理原則設(shè)計(jì)工廠 采用簡(jiǎn)化的 生產(chǎn)方法流程的優(yōu)化 四個(gè)杠桿因素BPR并不只是優(yōu)化單個(gè)流程而是整個(gè)流程優(yōu)化流程中各步之間的合作 如?維護(hù)工作的集中化 /分散化?重新分配客戶定價(jià)流程中的責(zé)任?組建跨職能的質(zhì)量管理小組使流程的成功更明顯 如?編寫預(yù)生產(chǎn)時(shí)間表的衡量標(biāo)準(zhǔn)目錄?重新定義生產(chǎn)流程中的過(guò)程時(shí)間偏差改變流程設(shè)計(jì) 如?取消不增加價(jià)值的步驟?避免繞圈子?排除瓶頸改變流程通過(guò)量 如?減少產(chǎn)量規(guī)劃的頻率?取消某些工作（如匯報(bào)文件制作 …. ）?重新定義產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的核心能力?自己制造 /外購(gòu)設(shè)備管理?創(chuàng)造新的服務(wù)性業(yè)務(wù) 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載 流程改革家（ PE）董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)流程改革家項(xiàng)目小組項(xiàng)目成員經(jīng)理 /一線員工提出業(yè)務(wù)計(jì)劃和準(zhǔn)備實(shí)施所需的文件決策支持?技術(shù)?資源支持?培訓(xùn)?方法?指導(dǎo)決定跨流程議題概念和實(shí)施承 諾的討論 車身制造范例傳統(tǒng)方式平均目標(biāo)（ “觀點(diǎn)障礙 ”）BPR方式針對(duì)具體承諾的三個(gè)衡量尺度時(shí)間 制造時(shí)間下降 30%質(zhì)量?上漆一次成功率提高15個(gè)百分點(diǎn)成本或收入?成本下降25%分析單元目標(biāo)1 2 3 4 ... 成本－ 40%成本－ 40%成本－ 40%成本－ 40%成本－ 40%來(lái)自核心小組和董事會(huì)的壓力和當(dāng)以成本衡量的尺度約束了創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神 而不是最佳化的增加流程工作BPR方式傳統(tǒng)方式舊流程 新流程 舊流程 “無(wú)浪費(fèi)流程 ”新流程 流程工作陳舊流程最佳化的增加（如以糾正每個(gè)流程階段中的錯(cuò)誤）尋求一個(gè)全新的概念 能包括許多－可能是全部－流程階段現(xiàn)有流程的改進(jìn) 引導(dǎo)一個(gè) “無(wú)學(xué)雜費(fèi)流程 ”（核心成本和時(shí)間）而開(kāi)創(chuàng)更好的新流程 重新設(shè)計(jì) 核心流程的引導(dǎo) 汽車行業(yè)舉例人員傳統(tǒng)系統(tǒng)供貨商最終組合汽車生產(chǎn)程序中無(wú)浪費(fèi) 無(wú)彎路 無(wú)改變（形成 “一串珠子 ”）現(xiàn)有流程的不安全性需要一個(gè)特殊的緩沖區(qū)來(lái) 保持 “成串的珠子 ”從 “推力 ” 通過(guò) “核心流程 ” 到 “拉力 ”時(shí)間 流程（供應(yīng)到貨）時(shí)間的平均增量 ~7天質(zhì)量 一次成功率（上漆工序） 35%成本 100個(gè)實(shí)體時(shí)間 質(zhì)量 95%成本 50%時(shí)間?。?2天質(zhì)量 70%成本 80典型 BPR基本實(shí)施意味著?制定更準(zhǔn)確的日程安排?進(jìn)一步協(xié)調(diào)更細(xì)致的潛在計(jì)算這僅僅是業(yè)務(wù)計(jì)劃和藍(lán)圖階段的延續(xù)最終產(chǎn)品 基本實(shí)施所需所有工作的 30頁(yè)的演示會(huì)基本實(shí)施意味著?實(shí)質(zhì)性改變?以實(shí)際工作取代討論
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