【正文】 一、如何開(kāi)展項(xiàng)目 0 Getting a good start 好的開(kāi)始是成功的一半（ 1） 我們?nèi)绾伍_(kāi)展項(xiàng)目 —McKinsey公司顧問(wèn)客戶(hù)服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè) 保密 本手冊(cè)及附件包括了 McKinsey公司顧問(wèn)客戶(hù)服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊(cè)的 McKinsey員工必須確保本手冊(cè)沒(méi)有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶(hù)）。在您離開(kāi) McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。 2021年 12月 一、如何開(kāi)展項(xiàng)目 1 1. 我們?nèi)绾伍_(kāi)展項(xiàng)目 A. 不同項(xiàng)目中麥肯錫的不同角色 B. 麥肯錫咨詢(xún)項(xiàng)目的典型流程 C. 在團(tuán)隊(duì)中工作 D. 明確顧問(wèn)角色和我們對(duì)您的期望 一、如何開(kāi)展項(xiàng)目 2 大多數(shù)進(jìn)行中項(xiàng)目的客戶(hù)關(guān)系由客戶(hù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)（ CST）來(lái)管理。核心客戶(hù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)幫助客戶(hù)確定他們對(duì)業(yè)績(jī)改善的期望以及發(fā)展麥肯錫在客戶(hù)達(dá)到期望過(guò)程中的地位。 182。 麥肯錫在項(xiàng)目中的角色是理解客戶(hù)期望我們能創(chuàng)造的變革的關(guān)鍵；同時(shí)也設(shè)定了客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目反饋的基本參數(shù)。 182。 麥肯錫咨詢(xún)項(xiàng)目的典型流程描述的是項(xiàng)目過(guò)程中咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)如何活動(dòng)，以及您的角色。 182。 在團(tuán)隊(duì)中工作是麥肯錫的基本原則，團(tuán)隊(duì)是麥肯錫組織結(jié)構(gòu)的基石；在麥肯錫，您遇到的團(tuán)隊(duì)工作的情形也許會(huì)和您以往的經(jīng)驗(yàn)有所不同。 182。 明確自己的角色和我們對(duì)您的期望幫助您在工作的開(kāi)始階段就能努力做好您所需要做的。 我們討論項(xiàng)目的這些方面是出于兩個(gè)目的：告訴你項(xiàng)目中經(jīng)常會(huì)發(fā)生的事情和各種情況下你的角色和責(zé)任 注：客戶(hù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，簡(jiǎn)稱(chēng) CST(Client Service Team)。一組具有相關(guān)、互補(bǔ)技能的麥肯錫員工在一段較固定的時(shí)間內(nèi)為客戶(hù)取得高效的改善。 一、如何開(kāi)展項(xiàng)目 3 1A：不同項(xiàng)目中麥肯錫 的不同角色 項(xiàng)目成功的秘訣在于運(yùn)用客戶(hù)能夠理解、贊賞并反饋的方式解決正確的問(wèn)題。因此，我們解決問(wèn)題的方法、項(xiàng)目過(guò)程、與客戶(hù)共同工作中的角色扮演都因我們要解決的問(wèn)題的實(shí)質(zhì)不同、視客戶(hù)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)問(wèn)題最初的理解及對(duì)共同工作最有效的方式的判斷而定。無(wú)論解決問(wèn)題的方法是什么，我們都用頂級(jí)管理的眼光去看待問(wèn)題，以保證我們的解決方案是最佳的，綜合的。舉個(gè)例子：在一個(gè)評(píng)估銷(xiāo)售力度的項(xiàng)目中，我們會(huì)先確定客戶(hù)所有的戰(zhàn)略都是清晰的，所有項(xiàng)目建議都支持這些戰(zhàn)略。 這種多變性意味著您在執(zhí)行項(xiàng)目的過(guò)程中所扮演的角色會(huì)多變。決定這種不確定性的很大程度上是客戶(hù)在解決問(wèn)題過(guò)程中的參與和反饋。當(dāng)客戶(hù)的參與變化的時(shí)候，我們的角色也要隨之變化。 一、如何開(kāi)展項(xiàng)目 4 1：獨(dú)立的問(wèn)題解決者（ problem solver） 相對(duì)來(lái)講客戶(hù)較少的參與。如：與客戶(hù)保持一定的距離，補(bǔ)充客戶(hù)所提供的資源并貢獻(xiàn)我們客觀(guān)的解決問(wèn)題的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。這種情況下，客戶(hù)充分授權(quán)我們來(lái)解決問(wèn)題。這種情況下，往往客戶(hù)對(duì)我們的能力很有信心，會(huì)按照我們的建議去實(shí)施。 這時(shí)，您將會(huì)花大量的時(shí)間在辦公室里，分析、討論，并定期向客戶(hù)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展。 一、如何開(kāi)展項(xiàng)目 5 客戶(hù)適度的參與，單個(gè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略研究項(xiàng)目通常是這種模式（下頁(yè)的圖表 1－ 1說(shuō)明了此類(lèi)項(xiàng)目的典型流程）。除了有一個(gè)全職協(xié)作的客戶(hù)方小組外，我們還要經(jīng)常與客戶(hù)的關(guān)鍵人物開(kāi)討論會(huì)， 來(lái)確立雙方的對(duì)項(xiàng)目共同的理解和各自的責(zé)任，同時(shí)充分利用他們的經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)。 這種情況下，你可能會(huì)絕大多數(shù)時(shí)間在客戶(hù)處工作，與客戶(hù)方的組員一起工作并幫助他們理解麥肯錫解決問(wèn)題之道，雖然工作的重心仍然應(yīng)該是分析和解決問(wèn)題，但你還要充分運(yùn)用溝通和交流的能力，來(lái)保證客戶(hù)方人員在解決問(wèn)題過(guò)程中的共同承擔(dān)責(zé)任、提出解決方案。 2：解決問(wèn)題伙伴 (Problemsolving) 一、如何開(kāi)展項(xiàng)目 6 ?認(rèn)可客戶(hù)戰(zhàn)略所希望達(dá)成的目標(biāo) ? 在不考慮所服務(wù)的市場(chǎng)的前提下，確定組織模式的優(yōu)劣 ?理解客戶(hù)面臨的問(wèn)題和挑戰(zhàn)（如需求供給出現(xiàn)問(wèn)題） ?分析環(huán)境及潛在的變化；徽觀(guān)中的供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者和分銷(xiāo)商 ?尋找有可能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)會(huì)（如：現(xiàn)有新的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、現(xiàn)有 /新的行業(yè)結(jié)構(gòu)） ?客戶(hù)能否展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何反應(yīng)；服務(wù)對(duì)象如何反應(yīng)；會(huì)導(dǎo)致什么肅的財(cái)務(wù)結(jié)果；從中挑選最優(yōu)方案 ?作出實(shí)施計(jì)劃，相京戲調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)模式以友撐戰(zhàn)略的實(shí)施 ?重新審查實(shí)程、環(huán)境及行業(yè)鏈的變化，進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 階段一 二 三 四 五 六 七 八 目標(biāo) 定義業(yè)務(wù)單元 定義決定戰(zhàn)略的環(huán)境 進(jìn)行環(huán)境分析 形成戰(zhàn)略的假設(shè) 測(cè)試不同的 策略結(jié)果 并選擇最優(yōu) 實(shí)施 調(diào)整 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略研究流程 ——決定何處、何時(shí)以及如何競(jìng)爭(zhēng) 圖表 1－ 1 一、如何開(kāi)展項(xiàng)目 7 客戶(hù)高度的參與。例子如下頁(yè)的“全面運(yùn)營(yíng)績(jī)效（ Total Operational Performance）”咨詢(xún)項(xiàng)目，這種項(xiàng)目中麥肯錫培訓(xùn)并管理一個(gè)較龐大的客戶(hù)隊(duì)伍，由他們負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆椒ǚ治觯⒕腿齻€(gè)緯度（成本、質(zhì)量和服務(wù)）的績(jī)效提出自己的意見(jiàn)。這種模式可以在短期內(nèi)處理大量的信息并充分利用客戶(hù)對(duì)自身運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。把提建議的權(quán)利和責(zé)任交給將來(lái)實(shí)施這些建議的人將會(huì)大大提高未來(lái)成功的可能性。我們通過(guò)保證高質(zhì)量的工作，扮演向?qū)А⒔叹?、榜樣、溝通員的角色以保證每個(gè)人知道發(fā)生了什么及其重要性，來(lái)貢獻(xiàn)我們的價(jià)值。 因?yàn)榭蛻?hù)承擔(dān)了分析的主要工作，您應(yīng)該管理其他人的工作，同時(shí)處理可能出現(xiàn)的障礙。這個(gè)角色要求非常高的溝通能力和敏感度。 3：流程管理者 一、如何開(kāi)展項(xiàng)目 8 Total Operational Performance Focus：提高成本 /質(zhì)量 /服務(wù)的績(jī)效 ?確定項(xiàng)目的這個(gè)設(shè)計(jì) ?挑選并培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì) ?建立 TOP項(xiàng)目和基本預(yù)算 ?計(jì)劃溝通的日程 ?建立持續(xù)的人力資源計(jì)劃 產(chǎn)生并評(píng)估解決方案 為項(xiàng)目作準(zhǔn)備 再次評(píng)估方案并作最終結(jié)論 對(duì)已達(dá)成的結(jié)論制定實(shí)施計(jì)劃 實(shí)施 建立 數(shù)據(jù)庫(kù) ?確定每一個(gè)TOP項(xiàng)目組的任務(wù) ?確定支持上述目標(biāo)的每一個(gè)活動(dòng) ?確定最終產(chǎn)品和服務(wù) ?估算每一個(gè)最終產(chǎn)品的成本 ?分析目標(biāo)、活動(dòng)和終點(diǎn)產(chǎn)品 ?產(chǎn)生第一輪的解決方案 ?評(píng)估這些方案 ?與更高層次的管理者、供應(yīng)商和客戶(hù)驗(yàn)證方案 ?TOP項(xiàng)目組的管理者向管理委員會(huì)作講解 ?委員會(huì)評(píng)估方案并決策 ?委員會(huì)將同意的方案與TOP小組溝通并由其制定實(shí)施計(jì)劃 ?實(shí)施計(jì)劃交給管理者以獲得批準(zhǔn) ?TOP項(xiàng)目小組實(shí)施 ?階段進(jìn)展向高級(jí)管理者匯報(bào) 階段 0 1 2 3 4 5 圖表 1－ 2 一、如何開(kāi)展項(xiàng)目 9 4：流程設(shè)計(jì)者及協(xié)助者 與客戶(hù)是伙伴關(guān)系，“能力構(gòu)建（ Capabilitybuilding）”項(xiàng)目是很好的例子。下頁(yè)（圖表 1－ 3）顯示了為支持戰(zhàn)略實(shí)建立新能力的例子 —— 如依靠成本競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向靠服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，這種情況下，我們的角色將主要是為客戶(hù)設(shè)計(jì)一個(gè)學(xué)習(xí)流程并支持實(shí)施，簡(jiǎn)單說(shuō)，賦予客戶(hù)變化的能力而不僅僅是解決一個(gè)智力問(wèn)題。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們幫助個(gè)人理解變化的必要性，認(rèn)識(shí)變化的必要條件同時(shí)付諸新行動(dòng)。當(dāng)大的變化發(fā)生的時(shí)候，我們往往需要同時(shí)在由上向下的方向設(shè)定，由底層開(kāi)始的績(jī)效提高和跨職能的流程重組三方面努力（例子請(qǐng)參見(jiàn)圖表 1－ 4）。 您可能會(huì)參與分析變化的必要性并分析一些細(xì)節(jié)，也可能設(shè)計(jì)并組織討論會(huì)，或引導(dǎo)客戶(hù)這樣做并領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行此工作的客戶(hù)小組。盡管分析和綜合的能力也很重要，但引導(dǎo)客戶(hù)注意力、認(rèn)識(shí)并克服個(gè)人或群體對(duì)變化的抵觸、以及靈活調(diào)整項(xiàng)目流程將是保證項(xiàng)目成功的關(guān)鍵技能。 一、如何開(kāi)展項(xiàng)目 10 建立制度技能：流程診斷和設(shè)計(jì) 效和前景 ? 價(jià)值特征（ what?） ? 價(jià)值傳遞（ how?） ? 宏 /徽觀(guān)技能 ? 認(rèn)識(shí)技能水平 ? 決定價(jià)值 要工作 ? 確認(rèn) ? 新 /舊行為 培訓(xùn)計(jì)劃 ? 系統(tǒng) ? 結(jié)構(gòu) ? 員工 ? 風(fēng)格 ? 共同價(jià)值 ? 責(zé)任 ? 能力 ? 各種水平 的行動(dòng)計(jì)劃 ? 領(lǐng)導(dǎo)力 ? 創(chuàng)造能力 ? 關(guān)注能力 ? 提升學(xué)習(xí) ? Pilots ? `1000flowers’ 圖表 1－ 3 一、如何開(kāi)展項(xiàng)目 11 公司的演變：三維領(lǐng)導(dǎo) 頂層領(lǐng)導(dǎo) 職員 運(yùn)營(yíng) 。 ? 利用公司不同的小組用新方法解決問(wèn)題、提高績(jī)效：客戶(hù)分析、尋根分析（ Rootcause analysis）、范例、工作重新設(shè)計(jì) 設(shè)定。在整個(gè)組織中選擇重點(diǎn)并為績(jī)效提高進(jìn)行環(huán)境準(zhǔn)備 ? 目標(biāo)設(shè)定 ? 遠(yuǎn)景 ? 整體流程設(shè)計(jì) ? 培訓(xùn) ? 溝通 ? 考核 組。 ? 用新的方法開(kāi)展活動(dòng)和控制信息流，以實(shí)現(xiàn)成本、質(zhì)量 /時(shí)效管理的新突破 圖表 1－ 4 一、如何開(kāi)展項(xiàng)目 12 5：客戶(hù)個(gè)人的輔導(dǎo)員 任何一個(gè)項(xiàng)目中，每個(gè)顧問(wèn)都在某種程度上扮演這個(gè)角色。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目的主要目的是這樣時(shí)，往往由高級(jí)顧問(wèn)（管理層成員： MGMs－ Management Group Members）來(lái)承擔(dān)這一角色而非顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)。 在您職業(yè)生涯的初期，您很可能沒(méi)有機(jī)會(huì)扮演這一角色，但是在絕大多數(shù)的項(xiàng)目中您都有機(jī)會(huì)成為客戶(hù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員或客戶(hù)方管理人員的輔導(dǎo)員。 一、如何開(kāi)展項(xiàng)目 13 絕大多數(shù)項(xiàng)目因辦事處或項(xiàng)目經(jīng)理不同而不同，也因客戶(hù)的廣泛性而不同。在某些國(guó)家，當(dāng)?shù)匚幕瘺Q定了客戶(hù)會(huì)在所有項(xiàng)目中都有廣泛的參與；而在另一些地方，我們的團(tuán)隊(duì)通常只和小規(guī)模的客戶(hù)團(tuán)隊(duì)一起以較少互動(dòng)的形式工作。總體來(lái)看，我們扮演獨(dú)立問(wèn)題解決者的項(xiàng)目在減少，而作為流程管理者、設(shè)計(jì)者、協(xié)助者的項(xiàng)目在增加 * 。主要的項(xiàng)目都是以解決問(wèn)題伙伴的形式出現(xiàn)。 理解您在項(xiàng)目中的角色可以幫助您確定哪些技能是您最需要的，同時(shí)也意識(shí)到您在您的首個(gè)項(xiàng)目上取得成功的因素并不一定是以后的項(xiàng)目中必須的。 不同項(xiàng)目間我們的角色差別巨大 *：您會(huì)聽(tīng)到人們談及“三角形－ P”項(xiàng)目， “三角形－ P”指業(yè)績(jī)中心、 一、如何開(kāi)展項(xiàng)目 14 圖表 1－ 5 “△ P” －關(guān)注績(jī)效的員工激勵(lì)流程 People Purpose Process Performance 一、如何開(kāi)展項(xiàng)目 15 圖表 1－ 5（續(xù)） “△ P” 的核心要素 △ P 一、如何開(kāi)展項(xiàng)目 16 1B： 麥肯錫咨詢(xún)項(xiàng)目的典型流程 1）項(xiàng)目初始化 ?項(xiàng)目商談 ?撰寫(xiě)項(xiàng)目建議書(shū)（ LOP） ?組建團(tuán)隊(duì) 2）項(xiàng)目啟動(dòng) ?向客戶(hù)介紹項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目 ?召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) ?結(jié)構(gòu)化工作 3）設(shè)計(jì)解決方案 ?闡明假設(shè)并驗(yàn)證假設(shè) ?尋找事實(shí)并分析 ?得出結(jié)