【正文】 設(shè)計企業(yè) 組織 架構(gòu)和流程的方法 培訓和研討材料 今天的培訓和研討議程 ? 設(shè)計企業(yè)組織的培訓 15:0017:00 ? 設(shè)計 企業(yè)組織 架構(gòu)和流程的方法 ? 組織架構(gòu)的類型和利弊 ? 有關(guān)天山股份公司未來組織架構(gòu)的研討 17:0019:00 ? 天山組織架構(gòu)的選擇方案 ? 分組研討 設(shè)計企業(yè) 組織 架構(gòu)和流程的方法 “企業(yè)組織體系”的含義 一個完善的組織體系需要組織體系的各環(huán)節(jié)相互匹配 流程 權(quán)力和職責 組織架構(gòu) 機制 企業(yè)組織 人員 價值與文化 ? 企業(yè)的基本組織形式 ? 支持企業(yè)運轉(zhuǎn)和發(fā)展的政策 如激勵機制 ? 正式 如遠景聲明 ? 非正式 如任務(wù)模式 ? 企業(yè)管理和運作的程序和原則 如投資決策流程 組織機構(gòu)設(shè)計必須以支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標 ? 組織設(shè)計必須以企業(yè)戰(zhàn)略為目標 ?為企業(yè)的價值創(chuàng)造提供明確的定義 ?對企業(yè)的組織能力提出清晰的要求 ?企業(yè)的組織機構(gòu)是為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的 設(shè)計的核心原則 設(shè)計的框架 企業(yè)戰(zhàn)略 架構(gòu) 管理機制 流程 責權(quán) 人員 價值與文化 今天的主要議題 組織架構(gòu)和責權(quán)劃分是設(shè)計企業(yè)組織體系的最基本兩項要素 定義及內(nèi)容 戰(zhàn)略意義 ? 企業(yè)總部的定位、設(shè)計 ? 管理層次及匯報體系 ? 下屬公司與總部的關(guān)系、結(jié)構(gòu)及劃分 ? 決策、預算及監(jiān)控的部門 /權(quán)力劃分 ? 支持性功能的定義及分配 ? 職責定義 /職權(quán)劃分 ? 個人權(quán)限范圍 ? 各業(yè)務(wù)單位間的責權(quán)劃分 /共享及協(xié)調(diào) ? 保證企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)層次與實施企業(yè)戰(zhàn)略的要求一致 ? 保證企業(yè)的資源 /時間得到最合理的利用，減少重復及浪費 ? 保證企業(yè)的信息流動迅速高效 組織設(shè)計的第三個要素是 企業(yè)的管理流程 定義及內(nèi)容 戰(zhàn)略意義 ? 企業(yè)的管理 /業(yè)務(wù)流程 ? 是一系列的將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的活動，以此為客戶創(chuàng)造價值 ? 是控制和實施管理任務(wù) /活動的原則及程序 ? 包含了信息共享及互聯(lián) ? 保證企業(yè)創(chuàng)造的價值得以順利實現(xiàn) ? 保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)順暢，戰(zhàn)略實施高效 ? 清晰的管理流程為各業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)及權(quán)限劃分提供基礎(chǔ) 組織設(shè)計的第四個要素是 企業(yè)的管理體制 定義及內(nèi)容 戰(zhàn)略意義 ? 企業(yè)的管理體制是一套業(yè)績衡量及激勵體系，包括 ? 集團公司對下屬子公司的監(jiān)管模式 ? 對主要業(yè)務(wù)單位及個人業(yè)績的目標設(shè)定、評估及衡量 ? 對主要業(yè)務(wù)單位及公司主要管理崗位業(yè)績表現(xiàn)的激勵、獎懲及補償 ? 便于集團對下屬子公司實施有效的控制和管理，以確保子公司的利益和發(fā)展與集團整體戰(zhàn)略目標一致 ? 保證明確的工作目標，提供充分合理的激勵，鼓勵積極主動的工作精神，提高工作效率 作為實施企業(yè)組織戰(zhàn)略的載體，企業(yè)文化及人力資源也有重要的意義且必須貫穿組織重組的過程始終 定義及內(nèi)容 戰(zhàn)略意義 ? 企業(yè)文化的核心精神，價值取向及領(lǐng)導方式 ? 員工的專業(yè)能力 /技能，知識水平及競爭力 ? 員工面對變化的態(tài)度及應(yīng)變能力 ? 人力資源發(fā)展 (人員培訓，招聘，職業(yè)生涯的發(fā)展等 ) ? 企業(yè)文化必須與企業(yè)的戰(zhàn)略定位與追求的價值一致 ? 企業(yè)人員的能力及競爭力決定了企業(yè)實施戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的根本能力 ? 合理的人力資源發(fā)展計劃幫助員工建立、保持和發(fā)揚企業(yè)成功所需的關(guān)鍵能力 設(shè)計主要流程 組織機構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容和步驟 ? 確定公司總部的主要管理流程。例：對下屬公司的業(yè)績評估流程 ? 設(shè)計主要管理流程 ? 確定公司總部定位 ? 確定公司總部的主要功能 ? 設(shè)計公司總部的職能部門、組織結(jié)構(gòu)和對下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu) ? 確定下屬公司組織結(jié)構(gòu)的基本原則 確定架構(gòu)和責權(quán) 確定組織的人員配備 設(shè)計企業(yè)管理體制 今天的主要議題 設(shè)計組織的首要任務(wù)是對總部的功能提供一個清晰的定位，然后確定組織結(jié)構(gòu) 目標 ? 結(jié)合公司增長目標、發(fā)展戰(zhàn)略和子公司對公司總部的服務(wù)需求，明確總部的定位和功能，明確總部對下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu) 步驟 1: 現(xiàn)狀與診斷 步驟 2: 詳細分析 步驟 3: 設(shè)計 ? 與公司、子公司以及各部門的主要負責人進行訪談，分析現(xiàn)有的以及“理想”的總部定位和功能 ? 分析各子公司對總部以及各部門的要求 ? 根據(jù)需求進行詳細分析，以最終確定總部相對于其他部門的職責 – 與戰(zhàn)略的一致性 – 協(xié)同效益 /規(guī)模效益 ? 確定評估組織結(jié)構(gòu)的標準 ，以評估不同方案 ? 詳細定義各部門的職責，以確保公司各部門的協(xié)作性 ? 設(shè)計幾種可能的組織結(jié)構(gòu)方案， 并根據(jù) 評估標準 ，評估方案 ? 明確新的組織結(jié)構(gòu) 縱觀發(fā)達國家的集團公司管理模式，公司總部的定位可歸納為四種類型：控股型、戰(zhàn)略設(shè)計型、經(jīng)營型和職能型 集團總部的定位選擇 ? 集團審查財務(wù)狀況并分配資金 定義 ? 職能集中在總部 (銷售，市場營銷，分銷和日常運作等 ) ? 集團對經(jīng)營管理進行詳細的評估 (無論在分散還是在集中的環(huán)境下 ) ? 集團設(shè)定總體戰(zhàn)略方向并通過各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價值 業(yè)務(wù)專一或高度相關(guān)，有協(xié)同效應(yīng) 業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性 控股型 戰(zhàn)略設(shè)計型 經(jīng)營型 職能型 通常，正確的定位是以一種類型為主的混合型 業(yè)務(wù)多元化程度和經(jīng)營性整合程度直接影響總部的定位 ? 意大利國家石油公司 ? 聯(lián)合技術(shù) ? Nucor ? Hoechst ? 杜邦 ? 花旗集團 ? 普天壽 ? 阿莫科 ? 道氏化學公司 ? 拜爾 ? 西爾斯 ? 通用電氣 ? 皇家荷蘭殼牌 ? Chevron ? ABB ? 西門子 ? 寶潔 ? 禮來 ? 輝瑞 集團總部的定位選擇舉例 控股型 戰(zhàn)略設(shè)計型 經(jīng)營型 職能型 業(yè)務(wù)專一或高度相關(guān) 業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性 公司總部定位可以在八個方面得以體現(xiàn) 戰(zhàn)略設(shè)計型公司 經(jīng)營型公司 職能型公司 弱 高 財務(wù)回報 股東價值 廣泛且戰(zhàn)略性 獨立于子公司 小 強 有限 職能表現(xiàn) 職能性標準 (如， 質(zhì)量 ) 細節(jié)且職能性 與子公司相結(jié)合 大 ? 總部對管理的干預 ? 總部價值觀 /重點 ? 子公司的獨立性 /區(qū)域性 ? 總部人員的角色 ? 總部人員規(guī)模 ? 總部人員設(shè)臵 ? 子公司的責任 ? 業(yè)務(wù)與產(chǎn)品相似性 多元化 單一 影響公司總部模式的因素 建議的特征 目前的特征 控股型公司 示意 明確總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)定位一致 母公司的角色 總部干預業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)的程度 業(yè)務(wù)單元自治 /承擔業(yè)績責任的程度 ? 控制者 ? 程度最低，非經(jīng)常性 ? 僅限