案例分析七案情分析原因分析(已修改)
2024-10-30 16:36 本頁(yè)面
【正文】 案例分析（七） 案情分析 原因分析 啟示 案情分析 １． 1997年底，由于在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)，只要出一個(gè)產(chǎn)品就多出一個(gè)公司來(lái)， 實(shí)達(dá)集團(tuán)建立了子分公司平臺(tái)，想把分公司的行政資源、管理資源和財(cái)務(wù)資源整合起來(lái)，面對(duì)所有產(chǎn)品 。但這一平臺(tái)仍沒(méi)有直接參與經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品還是分公司各做各的。 ２． 1998年 6月實(shí)達(dá)又提出了一個(gè)區(qū)域子公司運(yùn)作方案，想通過(guò)區(qū)域考核來(lái)調(diào)動(dòng)人員，讓他們從經(jīng)濟(jì)角度整合所有產(chǎn)品來(lái)一起銷(xiāo)售 。因此可以說(shuō)，從 1996年到 1998年這兩年多的時(shí)間里，實(shí)達(dá)一直在探索自己的銷(xiāo)售體系，但一直沒(méi)走出來(lái)。 案情分析 ３． 1998年實(shí)達(dá)集團(tuán)與麥肯錫簽署協(xié)議，請(qǐng)這個(gè)全球著名的管理咨詢(xún)企業(yè)對(duì)實(shí)達(dá)現(xiàn)有營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售體系作出評(píng)價(jià)，并針對(duì)集團(tuán)的硬件產(chǎn)業(yè)， 設(shè)計(jì)一個(gè)面向新世紀(jì)、向國(guó)際化公司運(yùn)行機(jī)制靠攏的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售組織體系 。 ４．項(xiàng)目第一階段，麥肯錫用了 3周時(shí)間， 評(píng)價(jià)實(shí)達(dá)
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