案例分析七案情分析原因分析(已修改)
2024-10-30 16:36 本頁面
【正文】 案例分析（七） 案情分析 原因分析 啟示 案情分析 １． 1997年底，由于在現(xiàn)實經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)，只要出一個產(chǎn)品就多出一個公司來， 實達(dá)集團(tuán)建立了子分公司平臺，想把分公司的行政資源、管理資源和財務(wù)資源整合起來，面對所有產(chǎn)品 。但這一平臺仍沒有直接參與經(jīng)營，產(chǎn)品還是分公司各做各的。 ２． 1998年 6月實達(dá)又提出了一個區(qū)域子公司運作方案，想通過區(qū)域考核來調(diào)動人員，讓他們從經(jīng)濟角度整合所有產(chǎn)品來一起銷售 。因此可以說，從 1996年到 1998年這兩年多的時間里，實達(dá)一直在探索自己的銷售體系，但一直沒走出來。 案情分析 ３． 1998年實達(dá)集團(tuán)與麥肯錫簽署協(xié)議，請這個全球著名的管理咨詢企業(yè)對實達(dá)現(xiàn)有營銷及銷售體系作出評價，并針對集團(tuán)的硬件產(chǎn)業(yè)， 設(shè)計一個面向新世紀(jì)、向國際化公司運行機制靠攏的市場營銷及銷售組織體系 。 ４．項目第一階段，麥肯錫用了 3周時間， 評價實達(dá)
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