【正文】 傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設計報告 凱邁企業(yè)咨詢有限責任公司 二零零七年十一月 浙江傳化華洋化工有限公司組織設計和人力資源規(guī)劃項目之 1 2 傳化華洋組織設計方案 3 華洋整體的組織結構 事業(yè)部內(nèi)部組織結構 對未來控股公司的組織建議 部門職責和崗位設置 健全組織運行機制 組織設計考慮的因素 1 2 3 4 戰(zhàn)略要求 事業(yè)部和總部的功能劃分 管理幅度和管理層次 標桿借鑒 ?汽巴精化集團 ?朗盛中國 ?揚子石化 —— 巴斯夫有限責任公司 ?德美化工 ?杜邦控股 ?瑞泰化工 ?落實遠景目標和戰(zhàn)略舉措對組織核心能力的要求 ?戰(zhàn)略目標實現(xiàn)對組織關鍵要素的要求 ?事業(yè)部和總部的定位要求他們各自具備什么樣的功能 ?業(yè)務價值鏈的哪些環(huán)節(jié)可以放在總部，哪些放在事業(yè)部 ?考慮到總經(jīng)理管理幅度的合理性以及組織的健康運行和管理隊伍的可持續(xù)性，建立層次化的管理梯隊 首先，華洋的組織設置考慮了如何更好的落實戰(zhàn)略的要求 組織核心能力 自我發(fā)展 兼并收購 遠景 “在造紙和塑料化學品兩大領域，成為為客戶提供產(chǎn)品和服務專業(yè)解決方案的專家” 組織應具備的關鍵成功要素 ?基于業(yè)務戰(zhàn)略的組織體系，支持業(yè)務單元面向市場機會，快速反應和決策 ?各部門密切配合實現(xiàn)快速提供并向客戶傳遞組合價值 ?建設高效的營銷體系 ?職能支持和服務部門更加專業(yè)化 ?有戰(zhàn)略眼光和全局觀的高層管理團隊，提高整體的戰(zhàn)略執(zhí)行能力 ?對外投資發(fā)展提供組織保障 快速響應市場的能力 營銷管理能力 投資運作能力 資源整合和管控能力 戰(zhàn)略梳理明確的內(nèi)容 實現(xiàn)手段 其次，華洋組織運行的實踐證明，事業(yè)部的架構是適合業(yè)務發(fā)展需要的，但是要求事業(yè)部和總部的職責劃分和定位更加明確 ? 從對業(yè)務具體的操作管理中解放出來，負責解決統(tǒng)一性和業(yè)務協(xié)同性問題，以實現(xiàn)公司整體價值的提升； ? 考慮公司對外拓展的戰(zhàn)略舉措，尋找新的業(yè)務增長點。 ? 兩類業(yè)務分開獨立運作，有更明確的業(yè)績責任； ? 具有更大的經(jīng)營自主權，面對市場競爭具有了更快的決策和反應速度； ? 面向客戶提供更好的產(chǎn)品和服務； ? 對市場拓展承擔責任。 公司總部 事業(yè)部 根據(jù)戰(zhàn)略要求，事業(yè)部定位應該是受公司控制的利潤中心，同時又是產(chǎn)品責任單位和市場責任單位 利潤責任 各事業(yè)部是獨立的利潤中心，事業(yè)部必須在預算范圍內(nèi)，增加收入，有效控制成本和相關費用，確保利潤最大化。 市場責任 各事業(yè)部必須像一個企業(yè)一樣，依靠自己的經(jīng)營業(yè)務與管理能力贏得客戶，提升業(yè)務的市場競爭力； 擴大市場范圍和客戶數(shù)量，并且不斷深化與客戶的關系，建立長期獲利的基礎。 產(chǎn)品責任 各事業(yè)部對產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領導的職責： 根據(jù)對市場信息的研究，針對性的開發(fā)新產(chǎn)品，確保新產(chǎn)品研制成功并投入生產(chǎn)，確保新產(chǎn)品銷售目標實現(xiàn)。 華洋總部的定位應該成為 “ 資源整合平臺，職能服務和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心 ” 。 據(jù)此，決定在華洋總部層面需要具備的職能設置 協(xié)調(diào)監(jiān)控 職能服務 資源整合 為事業(yè)部提供以下管理方面的職能支持： ?財務 ?人力資源 ?運營管理 ?財務 ?行政總務 ?人力資源 ?審計 提供高層決策所需的信息支持，協(xié)助高層對事業(yè)部運作過程中的經(jīng)營和財務風險進行控制 ?安全環(huán)保 ?設備動力 兩大業(yè)務發(fā)展需要的共性資源支持和服務，可以用費用分攤的方式由華洋總部提供 ?質(zhì)保 ?行政 我們根據(jù)各業(yè)務環(huán)節(jié)對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要性、差異性和復雜程度等方面判斷，對將相關的業(yè)務和支持職能在事業(yè)部和總部層面進行劃分 由于兩大事業(yè)部具有完全不同的市場、技術特點、生產(chǎn)要求和客戶群體，因此兩類業(yè)務的價值鏈覆蓋至少要涵蓋除采購、基礎研發(fā)和售后服務之外的所有環(huán)節(jié)。 市場研究 采 購 基礎研發(fā) 技術 生產(chǎn) 銷售、技術 服務 需要面對的客戶類型發(fā)生變化，需要更加準確的定位； 不同市場和特定客戶的需求特點需要更細致的研究 采購在總部層面對供應商談判有較大的優(yōu)勢； 一些基礎原料統(tǒng)一采購可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 自主創(chuàng)新對目標的實現(xiàn)具有重要的意義，但是從一定時期內(nèi)判斷，公司與市場相關的技術仍以仿制為主 在解決方案提供商的定位下，技術更新?lián)Q代的要求更高； 出現(xiàn)較多的定制技術項目； 需要更快的反應速度 生產(chǎn)設備專用，造紙化學品和塑料化學品的生產(chǎn)設備要求具有差異性 面對不同的客戶采取的客戶策略具有差異性，技術服務分別面向造紙和塑料客戶 宜在總部 宜在事業(yè)部 宜在事業(yè)部 宜在事業(yè)部 宜在事業(yè)部 售后服務 宜在總部 公司出于統(tǒng)一客服界面和對銷售信息的全面監(jiān)控考慮，客服職能需要集中 宜在總部 第三， 從華洋長期可持續(xù)發(fā)展的要求來看，需要在總經(jīng)理和中層之間建立起層次化的管理梯隊 總經(jīng)理 ? 培養(yǎng)管理團隊； ? 使總經(jīng)理專注于解決公司發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。 技術副總 財務副總 行政副總 ?負責公司日常運營的過程中的問題解決和部門之間的協(xié)調(diào)工作 ?包括人力資源、行政總務和運營管理 ?負責公司財務管理和財務決策支持及風險控制 ?包括財務、會計核算、和客服 ?負責公司面臨的技術創(chuàng)新 ,新產(chǎn)品開發(fā)以及與技術相關的職能服務 ?包括基礎研發(fā)、質(zhì)保、設備動力和安全環(huán)保 好 處 事業(yè)部部長 ?造紙和塑料事業(yè)部 ?相當于副總級別 第四，借鑒標桿企業(yè)的實踐進行優(yōu)化 標桿企業(yè) 對華洋組織架構的啟示 汽巴精化集團 在事業(yè)部下建立起生產(chǎn)、營銷、技術中心和培訓中心等相對完整的價值鏈 朗盛中國 采購和物流在總部層面實現(xiàn)協(xié)同服務 揚子石化 —— 巴斯夫有限責任公司 四大類業(yè)務的采購在總部層面實現(xiàn)協(xié)同 杜邦控股 重視信息管理，設置獨立的部門 銷售組織按地區(qū)劃分、技術服務由銷售部主管 德美化工 按區(qū)域劃分銷售組織 專門的情報資料收集機構 瑞泰化工 環(huán)保、質(zhì)檢等和技術聯(lián)系密切的功能由技術主管 綜合以上四方面考慮，建議華洋總體的組織結構設置如下 總部組織調(diào)整的建議： ?將造紙和塑料技術部放到相應事業(yè)部，負責工藝技術，更加貼近生產(chǎn) ?劃分管理、財務和技術三大系統(tǒng)，由副總代表總經(jīng)理管理相應的部門 ?在管理系統(tǒng)下設運營管理部，負責公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和績效管理，包括對外投資發(fā)展 ?設備動力、質(zhì)保部、安全環(huán)保部歸口技術系統(tǒng)，更好實現(xiàn)職能專業(yè)化管理 ?內(nèi)部審計從客戶服務部獨立出來，保持其監(jiān)督職能獨立性 總經(jīng)理 造紙事業(yè)部 塑料事業(yè)部 經(jīng)營管理委員會 技術部 生產(chǎn)部 營銷部 技術部 生產(chǎn)部 營銷部 采供部 國際商務部 技術系統(tǒng) 技術副總 財務系統(tǒng) 財務副總 管理系統(tǒng) 行政副總 質(zhì)保部 研發(fā)部 設備動力部 安全環(huán)保部 審計部 人力資源部 運營管理部 客戶服務部 行政總務部 財務部 ，事業(yè)部的組織設計考慮了以下因素 事業(yè)部組織設計 考慮的因素 1 2 3 4 情報信息匯總、傳遞和對業(yè)務的有效支持 事業(yè)部內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通的加強 標桿借鑒 德美化工 杜邦控股