【正文】 SBU的規(guī)范對(duì)事業(yè)部的計(jì)劃預(yù)算和績(jī)效管理方式進(jìn)行調(diào)整 按照 SBU規(guī)范的要求，各事業(yè)部將享有充分的日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，以及相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)資源，獨(dú)立履行經(jīng)營(yíng)管理上的全部責(zé)任。 主要職責(zé) 崗位目標(biāo) 加強(qiáng)會(huì)議議事和經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)民主決策機(jī)制 會(huì)議名稱 時(shí)間 召集人 參與人員 會(huì)議議事規(guī)則 經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)會(huì)議 每季度； 臨時(shí)需要召開(kāi) 總經(jīng)理 公司經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)班子成員 集體商議，總經(jīng)理最終裁決 會(huì)議主要議題 1. 制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)方針和發(fā)展規(guī)劃； 2. 商議資本運(yùn)作和對(duì)外投資等重大決策事項(xiàng)； 3. 審批基本的管理制度和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的變動(dòng)； 4. 決定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃； 5. 審批財(cái)務(wù)預(yù)算； 6. 商議組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整； 7. 審批銷售策略的制定和變動(dòng)； 8. 聽(tīng)取并審查公司副總、事業(yè)部部長(zhǎng)的述職報(bào)告； 9. 向集團(tuán)匯報(bào)工作，執(zhí)行集團(tuán)的各項(xiàng)決定等。 ，需要 明確高層管理團(tuán)隊(duì)的分工合作與集體決策機(jī)制 ?高層管理團(tuán)隊(duì)分工明確： 總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司全面性工作以及直管部門的主要職責(zé)，副總經(jīng)理代表總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)相關(guān)的職能部門或業(yè)務(wù)單元，須對(duì)各自負(fù)責(zé)的職能部門及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)從績(jī)效考核指標(biāo)上嚴(yán)格落實(shí)。 各事業(yè)部的銷售規(guī)模達(dá)到 5億以上。 ?制定事業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，確保事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展的方向； ?制定事業(yè)部營(yíng)銷策略，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略； ?積極尋找事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的引進(jìn)、合作、運(yùn)作等相關(guān)工作，培育新領(lǐng)域、新產(chǎn)品，以及開(kāi)展技術(shù)改造項(xiàng)目 ?負(fù)責(zé)事業(yè)部的全面工作的開(kāi)展； ?負(fù)責(zé)事業(yè)部和總部的職能部門協(xié)調(diào)。 市場(chǎng)責(zé)任 各事業(yè)部必須像一個(gè)企業(yè)一樣，依靠自己的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與管理能力贏得客戶，提升業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力； 擴(kuò)大市場(chǎng)范圍和客戶數(shù)量，并且不斷深化與客戶的關(guān)系，建立長(zhǎng)期獲利的基礎(chǔ)。 產(chǎn)品責(zé)任 各事業(yè)部對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)： 根據(jù)對(duì)市場(chǎng)信息的研究，針對(duì)性的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，確保新產(chǎn)品研制成功并投入生產(chǎn)，確保新產(chǎn)品銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 綜上，針對(duì)造紙事業(yè)部的實(shí)際情況，建議組織架構(gòu)如下： 營(yíng)銷部 經(jīng)理 應(yīng)用技術(shù)經(jīng)理 應(yīng)用實(shí)驗(yàn) 技術(shù)服務(wù) 大區(qū)銷售經(jīng)理 業(yè)務(wù)員 市場(chǎng)信息主管 造紙生產(chǎn)部 經(jīng)理 造紙事業(yè)部部長(zhǎng) 造紙技術(shù)部 經(jīng)理 部長(zhǎng)助理 產(chǎn)品主管 說(shuō)明： 新增崗位 內(nèi)部結(jié)構(gòu)不變，根據(jù)需要調(diào)整人員編制 情報(bào)信息員 應(yīng)用技術(shù)經(jīng)理 將現(xiàn)在的產(chǎn)品經(jīng)理按照該崗位實(shí)際承擔(dān)的職責(zé)對(duì)崗位名稱進(jìn)行規(guī)范 塑料事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)如下圖 營(yíng)銷部經(jīng)理 市場(chǎng)信息主管 應(yīng)用技術(shù)經(jīng)理 技術(shù)應(yīng)用 主管 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員 應(yīng)用技術(shù)員 南方銷售 經(jīng)理 北方銷售 經(jīng)理 技術(shù)服務(wù)主管 南方技術(shù) 服務(wù)組長(zhǎng) 技術(shù)服務(wù)員 北方技術(shù) 服務(wù)組長(zhǎng) 技術(shù)服務(wù)員 情報(bào)信息員 塑料事業(yè)部部長(zhǎng) 技術(shù)部經(jīng)理 生產(chǎn)部經(jīng)理 部長(zhǎng)助理 產(chǎn)品主管 ，有較大可能成功的投資項(xiàng)目，在具體管控方式和組織設(shè)計(jì)上我們需要作出考慮 ?控股或是完全收購(gòu)都有可能 ?子公司一旦收購(gòu)成功，從外部來(lái)說(shuō)是獨(dú)立法人，從內(nèi)部說(shuō)定位成傳化華洋的生產(chǎn)基地 ?目標(biāo)是建成全國(guó)最大的穩(wěn)定劑生產(chǎn)基地，用現(xiàn)有塑料化學(xué)品的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售 ?原料自用和進(jìn)行原料貿(mào)易賺取利潤(rùn)兩方面的考慮 項(xiàng)目和投資目標(biāo) 面臨的挑戰(zhàn) ?本行業(yè)與上游原料行業(yè)規(guī)律不同，要求不同的管控能力 ?原有業(yè)務(wù)和子公司的業(yè)務(wù)之間銜接問(wèn)題 ?異地管理帶來(lái)的管控難度 穩(wěn)定劑項(xiàng)目 上游原料項(xiàng)目 對(duì)華洋而言，為了實(shí)現(xiàn) “ 產(chǎn)品和服務(wù)解決方案專家 ” 的戰(zhàn)略目標(biāo)，希望將未來(lái)子公司打造成公司的產(chǎn)品和原料生產(chǎn)基地，因此，建議采用操作導(dǎo)向的管控模式 子公司業(yè)務(wù)和華洋總部現(xiàn)有業(yè)務(wù)密切相關(guān)； 同時(shí)，總部需要對(duì)子公司有很強(qiáng)的控制力。 第三階段 時(shí)機(jī)成熟 事業(yè)部發(fā)展更加成熟后，考慮成立相應(yīng)的管理支持職能，如人力資源、財(cái)務(wù)、客服部； 成立銷售公司，在全國(guó)各地區(qū)建立銷售網(wǎng)絡(luò)； 強(qiáng)化事業(yè)部對(duì)子公司的管控，將其作為相關(guān)事業(yè)部的生產(chǎn)基地。 ?集體決策機(jī)制： 重要事項(xiàng)通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)進(jìn)行民主討論，嚴(yán)格按照會(huì)議管理程序作出和執(zhí)行決策。 ，完善關(guān)鍵事項(xiàng)的授權(quán)體系 參與程度 高 低 低 高 權(quán) 威 性 審核權(quán)： 備案，通報(bào)，查詢，參會(huì)等 決策權(quán)： 決定，批準(zhǔn)，裁決，否決等 知情權(quán)： 備案、通報(bào)、查詢、參會(huì)等。 首先要調(diào)整計(jì)劃預(yù)算管理體系，事業(yè)部加強(qiáng)對(duì)下屬部門的規(guī)范經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算管理。 ?總部依據(jù)事業(yè)部的評(píng)估意見(jiàn)對(duì)這些部門進(jìn)行考核。 ?事業(yè)部?jī)?nèi)外部資源協(xié)調(diào)以及客戶關(guān)系的維護(hù)； ?事業(yè)部?jī)?nèi)部管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍建設(shè)。 4. 加強(qiáng)事業(yè)部?jī)?nèi)部溝通機(jī)制 通過(guò)會(huì)議議事的形式更有效的協(xié)調(diào)事業(yè)部?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的工作。 第二階段 20xx年 考慮和業(yè)務(wù)更好的協(xié)同，相關(guān)的子公司放到事業(yè)部管理； 事業(yè)部的功能設(shè)置進(jìn)一步完善，成立市場(chǎng)部。 另外，為了規(guī)范事業(yè)部正常運(yùn)作，加強(qiáng)業(yè)務(wù)相關(guān)的協(xié)調(diào)溝通，還必須建立必要的崗位和人員配置，一方面，物色適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷經(jīng)理人選，將事業(yè)部部長(zhǎng)從具體操作管理崗位解放出來(lái)，另外，配備部長(zhǎng)助理，協(xié)助進(jìn)行產(chǎn)供銷等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)工作 事業(yè)部部長(zhǎng) 部長(zhǎng)助理 ?負(fù)責(zé)和總部職能管理部門的配合工作； ?經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、績(jī)效考核的組織； ?協(xié)助部長(zhǎng)進(jìn)行產(chǎn)、供、銷及技術(shù)工作的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)； ?協(xié)助對(duì)外聯(lián)系等工作安排； ?事業(yè)部?jī)?nèi)勤； ?其他部長(zhǎng)安排的工作。 公司總部 事業(yè)部 根據(jù)戰(zhàn)略要求，事業(yè)部定位應(yīng)該是受公司控制的利潤(rùn)中心，同時(shí)又是產(chǎn)品責(zé)任單位和市場(chǎng)責(zé)任單位 利潤(rùn)責(zé)任 各事業(yè)部是獨(dú)立的利潤(rùn)中心，事業(yè)部必須在預(yù)算范圍內(nèi)，增加收入，有效控制成本和相關(guān)費(fèi)用，確保利潤(rùn)最大化。 華洋總部的定位應(yīng)該成為 “ 資源整合平臺(tái)，職能服務(wù)和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心 ” 。 因此，操作管理為主的模式較為合適： 原料生產(chǎn)基地 華洋 事業(yè)部 職能部門 相關(guān) 部門 產(chǎn)品 生產(chǎn) 基地 ?華洋總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來(lái)對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理； ?子公司管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵崗位由華洋總部派出人員； ?將子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃納入華洋總部的年度計(jì)劃中； ?以季 /月度為單位，對(duì)子公司運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行偏差分析； ?對(duì)子公司年度供貨合同進(jìn)行評(píng)審 ?...... 從現(xiàn)在的兩個(gè)項(xiàng)目看，上游原料企業(yè)是華洋為延伸業(yè)務(wù)鏈條和獲取收益而進(jìn)行的投資，由于和華洋現(xiàn)有業(yè)務(wù)的特點(diǎn)不同，因此，需要由華洋總部職能部門進(jìn)行對(duì)口管理，子公司設(shè)立相應(yīng)的部門或崗位和華洋對(duì)接 事業(yè)部 華洋 技術(shù) 生產(chǎn) 營(yíng)銷 人力資源 行政 財(cái)務(wù)審計(jì) 原材料子公司 運(yùn)營(yíng)管理 運(yùn)營(yíng) 行政 財(cái)務(wù)審計(jì) 生產(chǎn) 銷售 人事 技術(shù) 采購(gòu) 業(yè)務(wù)關(guān)系 其他部門 總部采購(gòu)部和子公司銷售部通過(guò)長(zhǎng)期供應(yīng)合同建立業(yè)務(wù)關(guān)系 子公司生產(chǎn)的產(chǎn)品一部分供給總部，同時(shí)也可以對(duì)外銷售 其他職能 說(shuō)明：子公司 “ 運(yùn)營(yíng) ” 、 “ 行政 ” 、 “ 人事 ” 等指與華洋總部對(duì)應(yīng)的管理職能，不代表具體的部門設(shè)置。 收購(gòu)若干子公司，對(duì)相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)行整合。 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)副總 行政副總 造紙事業(yè)部部長(zhǎng) 塑料事業(yè)部部長(zhǎng) 技術(shù)副總 經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì) 總經(jīng)理的崗位說(shuō)明書(shū) ?戰(zhàn)略