【正文】 1 / 55 3 組織職能 【 教學目標 】 1． 了解組織的涵義、類型和組織工作的內(nèi)容； 2． 掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則、依據(jù)和步驟； 3． 熟悉常見的組織結(jié)構(gòu)類型； 4． 領(lǐng)會組織運營中的集權(quán)與分權(quán)、正式組織與非正式組織，以及組織整合、制度化管理與現(xiàn)代公司制度的建立等問題； 5． 理解組織變革的動力、阻力和變革的內(nèi)容與一般過程； 6． 掌握團隊的特點、類型和團隊建設(shè)的步驟。 【 本章模塊結(jié)構(gòu)圖 】 組織的概述 組 織 設(shè) 計 任務(wù) 原則 變革原因 模塊一 模塊二 模塊三 模塊四 組織概念 組織分類 組織工作內(nèi)容 正式組織 非正式組織 依據(jù) 步驟 職務(wù)設(shè)計 部門劃分 職權(quán)設(shè)計 建立層次 協(xié)調(diào)活動 組織結(jié)構(gòu)類型 直線型 職能型 直線職能型 事業(yè)部型 矩陣型 網(wǎng)絡(luò)型 控股型 人員配備 組織運行 組織制度 集權(quán)與分權(quán) 組織整合 制度內(nèi)容 公司制度 制度化管理 集權(quán) 分權(quán) 授權(quán) 組 織 變 革 變革內(nèi)容 變革過程 文化變革 團隊建設(shè) 結(jié)構(gòu)變革 技術(shù)變革 環(huán)境變革 人員變革 阻 力 動 力 2 / 55 【引入案例】： 員工為何辭職 陽貢公司是一家中外合資的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國內(nèi)同 行業(yè)中居于領(lǐng)先水平。公司擁有員工 100人左右，其中的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學生，其余為高中學歷的操作人員。目前，公司員工當中普遍存在著對公司的不滿情緒，辭職率也相當高。 員工對公司的不滿始于公司籌建初期，當時公司曾派遣一批技術(shù)人員出國培訓，這批技術(shù)人員在培訓期間結(jié)下了深厚的友誼，回國后也經(jīng)常聚會。在出國期間，他們合法獲得了出國人員的學習補助金，但在回國后公司領(lǐng)導要求他們將補助金交給公司所有，于是矛盾出現(xiàn)了。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導便找這些人逐個反復談話，言辭激烈，并采 取一些行政制裁措施給他們施加壓力。少數(shù)幾個人曾經(jīng)出現(xiàn)了猶豫，卻遭到其他人員的強烈批評，最終這批人員當中沒有一個人按領(lǐng)導的意圖行事，這導致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導不得不承認這些人已形成了一個非正式組織團體。由于沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因為這件事造成公司內(nèi)耗相當大，公司領(lǐng)導因為這批技術(shù)人員“不服從”上級而非常氣惱，對他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導對他們的看法。于是，陸續(xù)有人開始尋找機會“跳槽”。一次，公司領(lǐng)導得知一家同行業(yè)的公司來“挖人”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應聘，為了準確地知道 公司內(nèi)部有哪些人去應聘，公司領(lǐng)導特意安排兩個心腹裝作應聘人員前去打探，并得到了應聘人員的名單。誰知這個秘密不脛而走，應聘人員都知道自己已經(jīng)上了“黑名單”，于是在后來都相繼辭職而去。 為什么該公司領(lǐng)導認為一些人已形成了一個非正式組織？什么是非正式組織？非正式組織的存在對于企業(yè)有何作用與影響？ 組織概念 組織包括兩層含義：其一是 靜態(tài)的組織含義，即從組織結(jié)構(gòu)上來講，是 指由若干因素構(gòu)成的有序的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)；其二是 動態(tài)的組織含義，即組織工作，是 指一種根據(jù)一定的目的，按照一定的程序，對一些事物進行安排和處理的活 動或行為。組織是分工的前提，又是協(xié)作的基礎(chǔ)。在管理活動中，組織是一種管理主體，同時又是管理客體、管理對象。 綜合以上兩層含義，可以把組織的概念定義為：為了有效地配置內(nèi)部資源和開展活動，實現(xiàn)一定的共同目標而按照一定的規(guī)則、程序所構(gòu)成的一種責權(quán)結(jié)構(gòu)安排和人員協(xié)作關(guān)系，其目的在于以最高的效率使目標得以實現(xiàn)。 組織的分類 從不同的角度，組織可以劃分為不同的類別。按組織規(guī)模劃分，可分為小型組織、中型組織和大型組織；按社會職能劃分，可分為文化性組織、經(jīng)濟性組織和政治性組織；按內(nèi)部是否有正式分工關(guān)系劃分，可分 為正式組織和非正式組織。這里主要介紹正式組織和非正式組織。 1．正式組織 為了建立合理的組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)，規(guī)范組織成員在活動中的關(guān)系，從而形成所謂的正式組織。正式組織是為實現(xiàn)組織目標而建立；是按組織的章程和組織規(guī)程建立；其成員有明確的編制；是建立在組織效率邏輯和成本邏輯的基礎(chǔ)之上的。 3 / 55 正式組織有明確的目標、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此決定的成員間的責權(quán)關(guān)系，對個人具有某種程度的強制性。合理、健康的的正式組織無疑為組織活動的效率提供了保證。 2．非正式組織 非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。在正式組織展開活 動的過程中，組織成員必須發(fā)生業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，這種工作上的接觸會促進成員之間的相互認識和了解，并開始工作以外的聯(lián)系，頻繁的非正式聯(lián)系又促進了他們之間的相互了解。久而久之，一些正式組織成員之間的私人關(guān)系從相互接受、了解逐步上升為友誼，一些無形的、與正式組織有聯(lián)系但又獨立于正式組織的小群體便慢慢地形成了。其成員由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當、對一些具體問題的認識基本一致、觀點基本相同，或者在性格、業(yè)余愛好以及感情相投的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機性的群體漸漸成為趨向固定的非正 式組織，如圖 31所示。 圖 31 正式組織中的非正式組織 3．非正式組織的作用 非正式組織的存在，可以為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高和加強員工的相互合作精神；幫助正式組織起到一定的培訓作用，規(guī)范成員行為；提供一種非正式的的信息溝通渠道，有助于促進組織中信息的交流與傳遞，是正式信息通道的補充。 非正式組織也可能產(chǎn)生消極作用，主要在于：非正式組織的目標如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響，并可能擴大抵觸情緒；非正式組織要求成 員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展；非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，從而形成組織發(fā)展中的障礙。 4．正式組織與非正式組織的區(qū)別 正式組織和非正式組織都有自己的目標，但兩者的目標可能一致也可能不一致甚至相反。二者之間各有不同的特點，其主要區(qū)別見表 31。 表 31 正式組織與非正式組織的區(qū)別 項 目 正式組織 非正式組織 形成原因 為了實現(xiàn)共同目標而有意識地組織起來 因人們性格、愛好、交往、感情等逐漸形成，并無自覺的共同目標 表現(xiàn)形式 是有形的組織，表現(xiàn)為組織圖、職務(wù)說明書等 是無形的 組織，無任何成文的表現(xiàn)形式 成員范圍 按組織設(shè)計規(guī)定的層次、部門配備合格的人員，人數(shù)相對穩(wěn)定 自愿結(jié)合，不受正式組織規(guī)定的層次、部門、職務(wù)等的限制，人數(shù)不定 行為標準 以效率邏輯作標準，制定有明確的方針、程序、規(guī)章制度，要求嚴格執(zhí)行 以感情邏輯作標準，只有不成文的約定，如有違反，則受到疏遠或排斥 4 / 55 領(lǐng)導者的 產(chǎn)生方式 按有關(guān)規(guī)定選拔產(chǎn)生 自然產(chǎn)生，往往是團體中交往最多的或威望最高者 5． 對待非正式組織的策略 由于非正式組織的存在是一個客觀的、自然的現(xiàn)象，也由于非正式組織對正式組織具有正負兩方面的作用 ，所以管理者不能采取簡單的禁止或取締態(tài)度，而應該對它加以妥善地管理。 （ 1） 要因勢利導，善于最大限度地發(fā)揮非正式組織的積極作用而克服其消極的作用，以 有效實現(xiàn)正式組織的目標。 （ 2）利用非正式組織，首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許甚至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。 （ 3）注意做好非正式組織領(lǐng)導人物的工作，充分發(fā)揮他們的作用，使他們成為正式組織的重要助手。 組織工作的內(nèi)容 組織的職能是在組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上的組織運作所發(fā)揮出來的功能，或者 說組織的職能是通過組織工作體現(xiàn)出來的。組織工作是組織為實現(xiàn)其目標而對組織自身進行結(jié)構(gòu)的設(shè)計與調(diào)整、業(yè)務(wù)活動的分類、管理人員職位的設(shè)置、管理職權(quán)的分配以及對組織成員的行為作以規(guī)范和協(xié)調(diào)等方面的工作。具體內(nèi)容如下： 1．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是組織工作中最重要、最核心的一個環(huán)節(jié)，它著重建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架。具體地說，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包括以下步驟： 1）在研究組織環(huán)境和內(nèi)外資源條件，并確定組織戰(zhàn)略目標基礎(chǔ)上，明確實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標所要完成的工作任務(wù)； 2）對要完成的工作任務(wù)進行適當?shù)姆止ず徒M合，從而形成職位、 部門和層次； 3）為這些職位和部門分配責任和權(quán)限； 4）為使他們能有效地一起工作，還要設(shè)置必要的規(guī)范和協(xié)調(diào)關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的就是要形成組織目標所需要的正式組織體系。 2．組織運行 組織運行就是使設(shè)計好的組織結(jié)構(gòu)運作起來。在組織的運作過程中，需要進行適度的集權(quán)與分權(quán)的選擇，實行合理的組織授權(quán)，建立現(xiàn)代公司制度，完善并保證組織的有效運行，提高組織運行效率。從一定意義上說，使設(shè)計好的組織投入運作的過程是與管理工作其他方面的職能密切聯(lián)系在一起的。為了使整個組織能夠有機運轉(zhuǎn)，不僅要設(shè)計合理的組織架構(gòu)，而且還要選 拔適當?shù)娜藛T，建立一系列規(guī)范、制度，采取有效的領(lǐng)導方式和激勵手段，建立良好的信息溝通渠道，并對組織運行中出現(xiàn)的各種問題進行及時有效的控制等。 3．組織變革 組織變革就是對組織的調(diào)整、改革和再設(shè)計，它屬于組織工作過程中的反饋與修正階段。當組織在運行中出現(xiàn)了不完善之處，或者環(huán)境發(fā)生了變化而引起組織目標的調(diào)整時，原有的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計就要作修改，以提高組織的效能，增強組織的適應性。 5 / 55 組織工作的具體內(nèi)容和過程可以用圖 32來表示。 圖 32 組織工作的內(nèi)容和過程 【對引入案例的分析】： 從員工的辭職可以發(fā)現(xiàn)公司管理者在三個方面處理不當，一是一定要信守對員工的承諾；二是組織成員之間由于有了共通點而形成了非正式組織，作為公司的管理者，應正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在；三是要充分地信任員工。企業(yè)只有做到了以上三點，才能留住員工，讓員工為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。 組織設(shè)計 【引入案例】： 新疆特變電工組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 新疆特變電工股份有限公司是中國變壓器行業(yè)首家上市公司，是電工制造行業(yè)的骨干企業(yè)，新疆機電行業(yè)的 支柱企業(yè)。該公司位于距烏魯木齊市 30公里的昌吉市，距烏魯木齊國際機場 18公里。目前公司擁有總資產(chǎn) 8億元，凈資產(chǎn) ，員工期 1100余人，具有大中專以上學歷和中高級專業(yè)技術(shù)職稱的人員占 35%。公司下轄有變壓器廠、線纜廠和中英貝斯電子消毒設(shè)備有限公司。 1998年組建了特變電工集團，實現(xiàn)強強聯(lián)合，控股四川德陽電纜股份有限公司。同年組建了進出口公司，其產(chǎn)品銷往東南亞周邊國家、非洲和海灣國家。特變電工原先是一個街道變壓器小廠，負債 73萬元，在當年僅有 26歲的總經(jīng)理張新的領(lǐng)導下，短短的 10年時間發(fā)展到擁有 資產(chǎn)的上市公司。在此期間兼并了國有線纜廠。這些業(yè)績的取得是張新等一班人的奮力拼博、勇于開拓的結(jié)果。為此，張新總經(jīng)理在全廠職工的心中威望極高。 新疆特變電工建立健全了合理的組織結(jié)構(gòu)， 目前的組織結(jié)構(gòu)如圖 33所示。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 目標 環(huán)境 資源 確定實現(xiàn)組織目標所必須完成的活動和任務(wù) 對活動和任務(wù)進行分組，形成職位部門和層次 配備人員，分配職責和權(quán)限 設(shè)置縱向、橫向的關(guān)系和協(xié)調(diào)關(guān)系 組織運行 組織變革 6 / 55 圖 33 新疆特變電工 的組織結(jié)構(gòu) 目前特變電工實現(xiàn)的管理方式是把下屬的變壓器廠、線纜廠和電子消毒廠作為利潤中心來考核的。年初由總經(jīng)理和下屬廠長簽訂承包協(xié)議，規(guī)定當年必須完成的銷售額和利潤。但這一管理模式也暴露出一些問題。最突出的是銷售多頭對外 ，公司沒有形成一個統(tǒng)一的銷售網(wǎng)絡(luò)，無統(tǒng)一的營銷策略，造成營銷資源嚴重浪費，其品牌和形象也沒有確立。為了改變這一狀況，公司領(lǐng)導想把銷售部的責權(quán)加強， 3月份公司宣布由銷售部統(tǒng)一掌管全公司的銷售。從實行的情況看，由于銷售部的人員比較年輕，對變壓器的技術(shù)也不熟悉，尚不能承擔全公司的銷售重任。更為困難的是，年初的承包協(xié)議規(guī)定了各廠廠長的利潤指標，使得銷售部與各廠之間出現(xiàn)了矛盾，銷售部為了擴大銷售額，對外報價傾向于降低，而變壓器廠追求的利潤，認為無利可圖便不愿接訂單。因此， 3月份以來施行全公司統(tǒng)一對外銷售的方案僅維持了 3個月，便又回到了老的體制上，還是由各廠各自對外銷售。 特變電工是否要對現(xiàn)有的銷售組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整？多頭對外銷售的弊端如何克服？ 在進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時要考慮哪些因素？如何解決調(diào)整中的沖突？ 組織設(shè)計的任務(wù) 組織設(shè)計就是進行專業(yè)分工和建立使各部門相互有機地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)過程。具體地說，組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系，提供組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書。 1．組織結(jié)構(gòu)圖 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應該明確誰去做什么，誰要對什么結(jié)果負責，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和 支持企業(yè)目標的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)，設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)，其目的在于有效地實現(xiàn)組