【正文】 企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答案 1 企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答案 作業(yè)一 一、單項選擇題 BCBAB ACBDB 二、多項選擇題 ABC BE BCD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD 三、判斷題 對 錯 錯 錯 對 對 對 對 錯 對 四、理論要點題 答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在： （ 1） 資本控制資源能力的放大 （ 2） 收益相對較高 （ 3） 風(fēng)險分散 金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在： （ 1） 稅負較重 （ 2） 高杠桿性 （ 3） “金字塔 ”風(fēng)險 2．企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？ 答：（ 1）資本及融資優(yōu)勢 （ 2）產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。 （ 3）管理能力與管理優(yōu)勢 企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答案 2 3．企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？ 答：一、 U型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：（ 1）總部管理所有業(yè)務(wù)（ 2）簡化控制機構(gòu)（ 3）明確的責(zé)任分工（ 4）職能部門垂直管理 缺點：（ 1）總部管理層負擔(dān)重（ 2）容易忽視戰(zhàn)略問題（ 3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（ 4）職能部門的協(xié)作比較困難 二、 M 型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：（ 1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（ 2）便于衡量各 分部績效（ 3）利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)略（ 4）總部強化集中服務(wù) 缺點：（ 1）各分部間存在利益沖突（ 2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（ 3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂? 三、 H 型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：（ 1）總部管理費用較低（ 2）可彌補虧損子公司損失（ 3）總部風(fēng)險分散（ 4）總部可自由運營子公司 （ 5）便于實施的分權(quán)管理 缺點：（ 1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（ 2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（ 3）難以集中控制 4．分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點 答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制 優(yōu)點：（ 1）集團總部統(tǒng)一決策（ 2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢（ 3）有利于發(fā)揮總公司管理 缺點：（ 1）決策風(fēng)險（ 2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答案 3 性（ 3）降低應(yīng)變能力 二、分權(quán)式財務(wù)管理 優(yōu)點：（ 1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（ 2）具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性 （ 3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策 缺點：（ 1）不能有效的集中資源進行集團內(nèi)部整合（ 2）職能失調(diào)（ 3）管理弱化 三、混合式財務(wù)管理體制 優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化 缺點：很難把握“權(quán)力劃分”的度。 五、從以下兩個方面寫兩篇不低于 800字的分析短文 1．產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團 2. 集團總部管理定位 答： 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考） 第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注 重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答案 4 化集團有限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團內(nèi)部資本市場中，通過資源 的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達 77億元，凈資產(chǎn) 24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥 420 萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近 l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。 第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與 其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達 50179 萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。 集團總部管理定位 集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點”。對此 有這樣幾個基本觀點：（ 1）集團總部應(yīng)該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答案 5 唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責(zé)集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。 ② 集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研 究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責(zé)集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負責(zé)。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責(zé)協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。 這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實 處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。 集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合《公 司法》企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答案 6 的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。 作業(yè) 2： 一、單項選擇題 CAACD BDBCD 二、多項選擇題 ACE ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE 三、判斷題 對 錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯 四、 理論要點題 1．簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程 答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制三個階段。 答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務(wù)安排和 運作策略 .包括以下企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略層次 :(一 )集團財務(wù)理念與財務(wù)文化 ,主要有 1,可持續(xù)發(fā)展的增長理 念 2,協(xié)同企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答案 7 效應(yīng)最大化的價值理念 3,數(shù)據(jù)化的管理文化 .(二 )集團總部財務(wù)戰(zhàn)略 ,在集團整體戰(zhàn)略與財務(wù)理念指導(dǎo)下 ,對企業(yè)集團的重大財務(wù)決策和管理政策所作的規(guī)劃與戰(zhàn)略布署 (三 )子公司 (事業(yè)總 )的財務(wù)戰(zhàn)略 ,是對集團總部財務(wù)戰(zhàn)略的細化 . 答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟 增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。 答：一、現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公司歡迎。 二、股票對價方式 股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。 三、杠桿收購方式 杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn) 金流量償付借款。 四、賣方融資方式 賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答案 8 在未來的時期內(nèi)分期，分批支付并購價款的方式。 五、計算及案例分析題 華潤（集團）有限公司…………… . 答：（ 1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分即：消費者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出 25 個利潤中心推出一套6S 管理模式 （ 2）利潤中心 是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對 成本負責(zé)又對收入和利潤負責(zé)的責(zé)任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。 為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補 6s 的不足。 （ 3） 6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過 6S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。 假定某企業(yè)集團持有其子公司 60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為 1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前 利潤與總資產(chǎn)的比率）為 10%，負債的利率為 10%，所得稅率為 30％。假定該子公司的負債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型 30： 70，二是激進型 70： 30。 對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答案 9 本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。 解： 列表計算如下： 保守型 激進型 息稅前利潤（萬元 ） 200 200 利息（萬元） 30 70 稅前利潤（萬元） 170 130 所得稅（萬元） 51 39 稅后凈利（萬元） 119 91 稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元） 母公司對子公司投資的資本報酬率 (％ ) 17％ ％ 母公司對子公司投資的資本報酬率 =稅后凈利中母公司權(quán)益 /母公司投入的資本額 母公司投入的資本額 =子公司資產(chǎn)總額資本所占比重母公司投資比例 由上表的計算結(jié)果可以看出： 由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。 2020 年底……… 解： 整合后的 K 公司 =（ 4000） /（ 1+5%） 1+2020/（ 1+5%） 2+6000/（ 1+5%） 3+8000/（ 1+5%）企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答案 10 4+9000/（ 1+5%） 5=16760萬元 明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =6000/5%*