【正文】 企業(yè)集團財務管理形成性考核冊參考答案 作業(yè)一 一、單項選擇題 BCBAB ACBDB 二、多項選擇題 ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD 三、判斷題 對 錯 錯 錯 錯 對 對 錯 對 錯 四、理論要點題 答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現在： （ 1） 資本控制資源能力的放大 （ 2） 收益相對較高 （ 3） 風險分散 金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現在： （ 1） 稅負較重 （ 2） 高杠桿性 （ 3） “金字塔”風險 2． 企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？ 答：（ 1）資本及融資優(yōu)勢 （ 2）產品設計，生產，服務或營銷網絡等方面的資源優(yōu)勢。 （ 3）管理能力與管理優(yōu)勢 3．企業(yè)集團組織結構有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？ 答：一、 U型結構 優(yōu)點：（ 1）總部管理所有業(yè)務（ 2）簡化控制機構（ 3）明確的責任分工（ 4）職能部門垂直管理 缺點：（ 1）總部管理層負擔重（ 2）容易忽視戰(zhàn)略問題（ 3）難以處理多元化業(yè)務（ 4）職能部門的協(xié)作比較困難 二、 M型結構 優(yōu)點：（ 1）產品或業(yè)務領域明確（ 2）便于衡量各分部績效（ 3）利于集團總部關注戰(zhàn)略（ 4）總部強化集中服務 缺點：（ 1）各分部間存在利益沖突（ 2）管理成本，協(xié)調成本高（ 3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂? 三、 H型結構 優(yōu)點：（ 1）總部管理費用較低（ 2）可彌補虧損子公司損失（ 3）總部風險分散（ 4）總部可自由運營子公司 （ 5）便于實施的分權管理 缺點：（ 1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（ 2）業(yè)務缺乏協(xié)同性（ 3）難以集中控制 4．分析企業(yè)集團財務管理體制的類型及優(yōu)缺點 答：一、集權式財務管理體制 優(yōu) 點：（ 1）集團總部統(tǒng)一決策（ 2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢（ 3）有利于發(fā)揮總公司管理 缺點：（ 1）決策風險（ 2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性（ 3）降低應變能力 二、分權式財務管理 優(yōu)點：（ 1）有利于調動下屬成員單位的管理積極性（ 2）具有較強的市場應對能力和管理彈性 （ 3）總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策 缺點：（ 1）不能有效的集中資源進行集團內部整合（ 2）職能失調（ 3）管理弱化 三、混合式財務管理體制 優(yōu)點：調和“集權”與“分權”兩極分化 缺點：很難把握“權力劃分”的度。 五、從以下兩個方面寫兩篇不低于 800字的分析短文 1．產業(yè)型多元化企業(yè)集團 2. 集團總部管理定位 答： 產業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考） 第一、專業(yè)化經營突顯了內部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產業(yè)，所涉及的行業(yè)和領域均以化工有關，十分注重專業(yè)化經營 ，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當豐富的經驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業(yè)有限公司等五家大型磷復肥企業(yè)進行內部整合重組而設立的股份有限公司，在云天化集團內部資本市場中，通過資源的重新配置與 整合，一方面發(fā)揮了內部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現了內部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產已達 77 億元，凈資產 24億元，擁有高濃度磷復肥 420萬噸的年生產能力，可實現銷售收入近 l00億元。已形成的高濃度磷復肥產能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內一流、國際知名的、具備規(guī)模生產各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業(yè)。 第二、內部資本市場上公允的關聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子 公司之間的關聯(lián)交易無論是產品銷售還是提供勞務、出租資產都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經的民企代表德隆集團的內部資本市場形成強烈對比，在德隆的內部資本市場上存在著大量的非公允關聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達 50179萬元，內部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內部資本市場無法發(fā)揮其應有的作用，導致內部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。 集團總部管理定位 集團作為一個經濟求利的經營單位，要找準其 “ 賣點 ” 。對此有這樣幾個基 本觀點：（ 1）集團總部應該是也必須是整個集團資本經營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經營的利潤中心。 ② 集團總部是否涉及商品經營，在理論上有兩種模式：沒有商品經營的單純控股型集團和擁有商品經營業(yè)務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權力 ，和母公司設立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責集團主導產品國內商場銷售業(yè)務，集團其它產品的國內市場銷售業(yè)務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內部優(yōu)先交易機制，并沒有經營辦公室，由經營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調集團成員企業(yè)之間的內部交易。 這種營銷體制勢必造成集團關聯(lián)交易復雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總 部的能力也是有限的，必須注意商品經營的 “ 度 ” 和著眼點，始終牢記總部的性質和定位，切忌本末倒置。 集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權體制，對其戰(zhàn)略、經營、財務運作直接 “ 指手劃腳 ” 是不符合《公司法》的。對 于非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結算中心等機構對非全資控股子公司的現金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導致小股東的不滿。 作業(yè) 2： 一、單項選擇題 BAACD CDACD 二、多項選擇題 ACE ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE 三、判斷題 對 錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯 四、理論要點題 1．簡述企業(yè)集團 戰(zhàn)略管理的過程 答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制三個階段。 答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現為整個企業(yè)集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健注意或財務激進主義，財務管理“數據”化和財務管理“非數據”化等也體現為集團總部，集團下屬各經營單位等為實現集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務安排和 答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現資源配置，投資并形成經營能力的具體方式，企業(yè)集團 投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式?！靶略O”是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產線或者投資于新設機構，以實現企業(yè)集團的經濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權或資產等進行兼并和收購。 答：一、現金支付方式 用現金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現金拮 據的目標公司歡迎。 二、股票對價方式 股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業(yè)集團現金的大量流出，從而在 并購后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。 三、杠桿收購方式 杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現金流量償付借款。 四、賣方融資方式 賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內分期，分批支付并購價款的方式。 五、計算及案例分析題 華潤（集團）有限公司????? . 答：（ 1）在經營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路 將業(yè)務進行重組，分為五個部分即：消費者的生產，分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶 動的地產分銷服務；以住宅開發(fā)勞動的地產等。在企業(yè)整合時推出 25個利潤中心推出一套6S管理模式 （ 2）利潤中心 是指用有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。 為了適應環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經營單位來彌補 6s的不足。 （ 3） 6S 本質上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數財務漏洞，通過 6S 預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中 心實際經營狀況和管理水平的了解。 假定某企業(yè)集團持有其子公司 60%的股份，該子公司的資產總額為 1000 萬元，其資產收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率）為 20%，負債的利率為 8%，所得稅率為 40％。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型 30： 70，二是激進型 70： 30。 對于這兩種不同的資本結構與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。 解： 列表計算如下： 保守型 激進型 息稅前利潤（萬元 ） 200 200 利息（萬元） 24 56 稅前利潤（萬元） 176 144 所得稅（萬元） 稅后凈利（萬元） 稅后凈利中母公司權益（萬元） 母公司對子公司投資的資本報酬率 (％ ) ％ ％ 母公司對子公司投資的資本報酬率 =稅后凈利中母公司權益 /母公司投入的資本額 母公司投入的資本額 =子公司資產總額 資本所占比重 母公司投資比例 由上表的計算結果可以看出： 由于不同的資本結構與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。 2020年底??? 解： 整合后的 K公司 =（ 4000） /（ 1+5%） 1+2020/（ 1+5%） 2+6000/（ 1+5%） 3+8000/（ 1+5%） 4+9000/（ 1+5%） 5=16760萬元 明確預測期后現金流量現職 =6000/5%*（ 1+5%） 5=93600萬元 預計股權價值 =16760+93600+65003000=113860萬元 不整合的 K公司 =2020/（ 1+8%） 1+2500/（ 1+8%） 2+4000/（ 1+8%） 3+5000/（ 1+8%） 4+5200/（ 1+8%） 5=15942萬元 明確預測期后現金流量現職 =4600/8%*（ 1+8%） 5=39100萬元 預計股權 價值 =15942+39100=55042萬元 L公司的股權價值 =11386055042=58818萬元 作業(yè) 3 一、單項選擇題 CBBCC ACBAC 二、多項選擇題 BCD CDE ACE ABCE BCD BCDE AE ABCDE ADE ABD 三、判斷題 錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯 錯 四、理論要點題 1．企業(yè)集團融資決策權的配置原則是什么？ 答：（ 1）統(tǒng)一規(guī)劃 （ 2）重點決策 （ 3）授權管理 答：（ 1）總部財務統(tǒng)收 統(tǒng)支模式 （ 2） 總部財務備用金撥付模式 （ 3）總部結算中心或內部銀行模式 （ 4）財務公司模式