【正文】 工程項目組織與管理總結(jié) 第一章 概 述 第一節(jié) 工程項目管理 一、工程項目：工程項目是指投資建設(shè)領(lǐng)域中的項目，即為某種特定目的而進行投資建設(shè)并含有一定建筑或建筑安裝工程的項目。 1．工程項目具有一般項目的典型特征： 唯一性、一次性、項目目標(biāo)的明確性、實施條件的約束性。 2．工程項目與一般項目比較還有下述特點 (1)不確定因素多。 (2)整體性強。 (3)建設(shè)周期長。 (4)不可逆轉(zhuǎn)性。 (5)工程的固定性。 (6)生產(chǎn)要素的流動性。 二、工程項目 建設(shè)周期及階段 ： 工程項目策劃和決策階段，工程項目準備階段， 工程項目實施階段，工程項目竣工驗收和總結(jié)評價階段。 1．工程項目策劃和決策階段 投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策。此階段的主要目標(biāo)是對工程項目投資的必要性、可能性、可行性，以及為什么要投資、何時投資、如何實施等重大問題，進行科學(xué)論證和多方案比較。對長遠經(jīng)濟效益及戰(zhàn)略方向起決定作用。 2．工程項目準備階段 工程項目的初步設(shè)計和施工圖設(shè)計，工程項目征地及建設(shè)條件的準備，設(shè)備、工程招標(biāo)及承包商的選定、簽訂承包合同。它在很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率地達到預(yù)期目標(biāo)。 3．工程項目實施階段 本階段在工程項目建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大。 4．工程項目竣工驗收和總結(jié)評價階段 此階段應(yīng)完成工程項目的聯(lián)動試車、試生產(chǎn)、竣工驗收和總結(jié)評價。 三、工程項目管理 相關(guān)各方 總體利益 是一致的，但關(guān) 注的焦點 不同，有時還在一些問題上有沖突，需要加以協(xié)調(diào)。至少需要從以下五個層面來理解：一是工程項目具有哪些利害關(guān)系者；二是他們具有哪些方面的要求和期望；三是他們每一個方面的具體要求和期望是什么；四是這些要求和期望具有什么樣的沖突；五是 綜合運 用 各種知識、技能、手段和方法去協(xié)調(diào)這些沖突并滿足或超出他們的合理要求及期望以達到工程項目的建設(shè)目標(biāo)，這是 工程項目管理 的 基本方法。 (一 )工程項目的主要利害關(guān)系者及其要求和期望 業(yè)主 —— 投資少，收益高，時間短，質(zhì)量合格。 咨詢 —— 合理的報酬，松弛的工作進度表，迅速提供信息，迅速決策，及時支付工作報酬。 承包商 —— 優(yōu)厚的利潤，及時提供施工圖紙，最小限度的變動，原材料和設(shè)備及時送達工地，公眾無抱怨，可自己選擇施工方法，不受其他承包商的干擾，及時支付工程進度款，迅速批準開工，及時提供服務(wù)。 供應(yīng)商 —— 規(guī)格明確，從 訂貨到發(fā)貨的時間充裕，有很高的利潤率，最低限度的非標(biāo)準件使用量，質(zhì)量要求合理。 生產(chǎn)運營部門 —— 按質(zhì)量要求，按時或提前形成綜合生產(chǎn)能力，培訓(xùn)了合格的生產(chǎn)人員，建立了合理的操作規(guī)程和管理制度，能保證正常運營。 政府機構(gòu) —— 與整個國家的目標(biāo)、政策和立法相一致。 金融機構(gòu) —— 貸款安全，按預(yù)定日期支付，項目能提供充分的報酬以清償債務(wù)。 公用設(shè)施 —— 及時提出對服務(wù)的要求，因工程項目建設(shè)的干擾降至最低限度。 社會公眾 —— 工程建設(shè)期五污染及公害，在工程項目運行期內(nèi)對外部環(huán)境 不產(chǎn)生有害的影響，工程項目有社會效益，產(chǎn)出品或 提供的服務(wù)質(zhì)量優(yōu)良、價格合理。 內(nèi)部各部門 —— 松弛的工作進度表，優(yōu)良的工作環(huán)境，有足夠信息資源、人力資源和物資資源。 (二 )工程項目管理的環(huán)境： 1．上級組織的影響 2．社會經(jīng)濟，文化、政治，法律等方面的影響 3．標(biāo)準、規(guī)范和規(guī)程的約束 (三 )工程項目管理的知識體系 1． PMBOK PMBOK(TheGuidetOtheProjectManagementBodyofKnowledge，項目管理知識體系指南 )是成立于 1969年的美國項目管理協(xié)會 (Project Management lnstitude，簡 稱 PMl)編寫的，已經(jīng)成為美國項目管理的國家標(biāo)準之一。將項目管理劃分為 9個知識領(lǐng)域：范圍管理、時間管理、質(zhì)量管理、成本管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和整體管理。其中，“范圍、時間、質(zhì)量和成本”是項目管理的四個核心領(lǐng)域。 2． PRINCE ： PRINCE(ProjectsinControlledEnvironments，受控環(huán)境下的項目管理 )，該方法最初由英國 CCTA于 1989 年建立。 結(jié)構(gòu)化的項目管理方法 ， 適合于所有類型項目 (不管項目的大小和領(lǐng)域，不再局限于盯項目 )的易于剪裁和靈活使用的管 理方法。 8 類要素、 8個管理過程以及 4 種管理技術(shù)。 3． ICB： ICB(InternationalCompetenceBaseline，國際項目管理資質(zhì)標(biāo)準 )是國際項目管理協(xié)會(Intemational Project Management Association，簡稱 IPMA)建立的知識體系。 IPMA在 1987年 7 月 14日的 ljubjaba會議上，確認了 全球通用體系 (1CB)的概念， 2020 年發(fā)布了 ICB 的最新版本 —— ICB3。 ICB 要求國際項目管理人員必須具備的專業(yè)資質(zhì)包括 7 大類、 60 細項， 我國工程 項目管理歸納為以下幾個方面： 工程項目主要參與各方的項目管理、工程項目綜合管理、范圍管理、組織、人力資源 管理、招標(biāo)投標(biāo)管理、合同管理、進度管理、費用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理以及健康、安全、環(huán)保管理。 第二節(jié) 工程項目管理的 基本原理 ： 目標(biāo)的系統(tǒng)管理和過程控制 。 一、 目標(biāo)的系統(tǒng)管理 一方面首先確定工程項目總目標(biāo)，采用工作分解結(jié)構(gòu) (WorkBreakdownStructure， WBS)方法將總目標(biāo)層層分解成若干個子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)，將它們落實到工程項目建設(shè)周期的各個階段和各個責(zé)任人，并建立由上而下，由整體到局 部的目標(biāo)控制系統(tǒng)。另一方面，要做好整個系統(tǒng)中各類目標(biāo) (如質(zhì)量目標(biāo)、進度目標(biāo)和費用目標(biāo) )的協(xié)調(diào)平衡和各分項目標(biāo)的銜接和協(xié)作工作，使整個系統(tǒng)步調(diào)一致、有序進行，從而保證總目標(biāo)的實現(xiàn)。 (一 )工程項目目標(biāo) 工程項目目標(biāo)必須 明確、可行、具體和可以度量 ，并須在投資方與業(yè)主、承包商之間達成一致。通常 不允許 在工程項目實施中仍 存在不確定的目標(biāo)和對目標(biāo)做過多、過大的修改 。如果必須改動項目目標(biāo)，則工程項目的各個參與方必須就項目的全部變動內(nèi)容達成一致意見。 工程項目目標(biāo)的確定應(yīng)滿足如下條件： (1)目標(biāo)應(yīng)是具體的，具有可評估 性和可量化性，不應(yīng)含混模糊； (2)目標(biāo)應(yīng)與上級組織目標(biāo)一致； (3)在可能時，以可交付成果的形式對目標(biāo)進行說明，如評估報告、設(shè)計圖紙等； (4)目標(biāo)是可理解的，即必須讓其他人知道你正努力去達到什么； (5)目標(biāo)是現(xiàn)實的，即是你應(yīng)該去做的事情； (6)目標(biāo)應(yīng)具有時間性，如果目標(biāo)沒有時間限制，可能永遠無法達到； (7)目標(biāo)是可達到的，但需要努力和承擔(dān)一定的風(fēng)險； (8)目標(biāo)的可授權(quán)性，即每個目標(biāo)都可授權(quán)給具體的人來負責(zé)。 工程項目目標(biāo)的特點： (1)多目標(biāo)性。 (2)優(yōu)先性。 (3)層次性。 (二 )工程項目目標(biāo) 系統(tǒng) 1．工程項目目標(biāo)系統(tǒng)的建立過程 (1)工程項目構(gòu)思： 常常是下列的一個或多個因素導(dǎo)致的結(jié)果： 1)市場需求 2)經(jīng)營需要 3)客戶要求 4)技術(shù)進步 5)法律要求 6)國家為了解決社會問題 (2)識別需求 。 (3)提出項目目標(biāo) 。分析的具體內(nèi)容包括：①工程項目擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測；②投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析；③ 工程項目環(huán)境分析 。 (4)建立目標(biāo)系統(tǒng) 。工程項目目標(biāo)系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu)： 1)系統(tǒng)目標(biāo) ，即整個工程項目的總目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)通?？梢苑譃楣こ添椖抗δ苣繕?biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟目標(biāo)、社會目標(biāo)和 生態(tài)目標(biāo)等。 2)子目標(biāo)。 由系統(tǒng)目標(biāo)分解得到。它僅適用于工程項目的某一方面，相當(dāng)于目標(biāo)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標(biāo)。 3)可執(zhí)行目標(biāo) 。該級目標(biāo)應(yīng)具有可操作性，也稱作操作目標(biāo)。 2．工程項目目標(biāo)系統(tǒng) 建立的依據(jù) (1)業(yè)主的需求說明。 (2)國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、細則等。 (3)國家和行業(yè)頒布的強制性標(biāo)準、規(guī)范、規(guī)程等。 (4)其他資料。如與本工程項目性質(zhì)類似的歷史數(shù)據(jù)，與本工程項目相關(guān)的最新技術(shù)發(fā)展資料等。 3．工程項目目標(biāo)系統(tǒng)的 建立方法 ：可以采用工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)方法建立工程項目的目標(biāo)系統(tǒng)。 (三 )工程 項目目標(biāo)管理。 ： (1)目標(biāo)管理的系統(tǒng)性有利于 增強責(zé)任 感。 (2)明確的個人目標(biāo)在滿足項目目標(biāo)要求的同時，也滿足了實現(xiàn)個人價值的需要，最大程度地調(diào)動項目管理團隊成員的 積極性 。 (3)目標(biāo)管理強調(diào) 最終的結(jié)果 ，而不在意其實現(xiàn)目標(biāo)的手段，可充分發(fā)揮項目管理團隊成員的 主觀能動性 。 2．目標(biāo)管理的系統(tǒng)控制方法：“計劃一執(zhí)行一檢查一糾偏一新計劃”的動態(tài)控制過程。 實施目標(biāo)管理的系統(tǒng)控制必須注意，對三大目標(biāo)中任一目標(biāo)做出改變，都必須考慮對另外兩個目標(biāo)的影響。 二、過程控制 (一 )過程控制的含義 (二 )兩類項目過程 項目過程分為兩大類，一類是創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程 因產(chǎn)品的不同而各異 ，創(chuàng)造工程項目產(chǎn)品的典型過程為前期籌劃一設(shè)計一采購一施工一驗收一總結(jié)評價，這些過程關(guān)注實現(xiàn)項目產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)量。另一類是項目管理過程， 不因產(chǎn)品不同而各異 ，它們的典型過程是啟動‘計劃一實施一檢查一處理“，也可以把檢查和處理兩個過程合并起來叫控制過程。 (三 )過程控制的基本程序 1．計劃 (Plan)：①明確工作目標(biāo)并按工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)原理將工作層層分解，確立每項作業(yè)的具體目標(biāo)；②明確實現(xiàn)目標(biāo)的具體操作 過程；③確定過程順序和相互作用；④為運行和控制過程確定準則和方法；⑤明確保證必需的資源和信息以有效支持過程運行；⑥在以上工作的基礎(chǔ)上作出詳細工作計劃；⑦對工程項目計劃進行評審、批準。 2．實施 (Do)：實施過程就是從資源投入到成果實現(xiàn)的過程，主要就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項目計劃。 3．檢查 (Check)：就是通過對進展情況進行不斷的監(jiān)測和分析，以預(yù)防質(zhì)量不合格、預(yù)防工期延誤、預(yù)防費用超支，確保工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)。 4．處理 (Act)：處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化，必須采取必要的措施調(diào)整 計劃，特別是變化影響到費用、進度、質(zhì)量、風(fēng)險等方面，必須做出相應(yīng)的變更。另一方面，通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作有缺陷，就應(yīng)提出改進管理的措施，使管理工作持續(xù)進行。 動態(tài)控制的糾偏措施：組織、管理、經(jīng)濟、技術(shù)措施。 第三節(jié)工程項目的管理模式 一、傳統(tǒng)的管理模式： 設(shè)計 招投標(biāo) 建造模式，核心組織為業(yè)主 咨詢工程師 承包商。 從業(yè)主方看，傳統(tǒng)的項目管理模式的優(yōu)缺點如下： 優(yōu)點： (1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉； (2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求，施工階段 也比較容易提出設(shè)計變更； (3)可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程； (4)可采用各方均熟悉的標(biāo)準合同文本 (如 FIDIC“施工合同條件” )，有利于合同管理和風(fēng)險管理。 缺點： (1)項目設(shè)計 — 招投標(biāo) — 建造的 周期較長 ，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制； (2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜 ， 業(yè)主管理費較高，前期投入較高 ； (3)對工程總投資不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性” (Constructability)考慮不夠時， 容易產(chǎn)生變更 ，從而引起較多的索賠； (4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。 二、工程總承包 項目管理模式 ，采購、施工 (EngineeringProcurementConstruction， EPC)／交鑰匙總承包 2．設(shè)計 — 施工總承包 (Design— Build) 如果業(yè)主提出變更，代價非常大。 3．設(shè)計 — 管理總承包 (Design— Manage) 根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計 — 采購總承包 (E— P)、采購 — 施工總承包 (PC)等方式。 三、由專業(yè)化機構(gòu)進行項目管理的模式 1．項目管理服務(wù) (ProjectManagement， PM)模式：指從事工程項目管理的企 業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。 項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準備和實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行 (竣工驗收 )等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業(yè) 不直接 與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè) 簽訂合同 。 主要用于大型項目或大型復(fù)雜項目，特別是業(yè)主的管理能力不強的 情況。 2．項目管理承包 (projectManagementContracting， PMC)模式 項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù) (PM)的全部工作內(nèi)容外，還可以負責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計 (基礎(chǔ)工程設(shè)計 )等工作。項目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任。業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，因而控制施工難度較大；增加了管理費。 3．建筑工程管理模式 (ConstructionMan