【正文】 一、判斷題 是為創(chuàng)造獨特的產品、服務或結果所做的永久性努力。（錯） 職能性組織也有項目，但項目的范圍通常限制在職能領域內部。（對） 項目選定以后，對于項目組織的最高領導層來講，面臨的重要任務就是如何對項目的具體實施進行細節(jié)管理。（錯） 在項目生命期的歷程中通常會發(fā)生一些標志項目進程的重大事件，這些事件標志著某個可交付成果的完成，我們把這些重大事件稱為項目階段。（錯） 項目工序過程控制要實施主要里程碑控制，項目階段過程控制要實施小型里程碑控制。（錯） 項目過程組在全部項目的活動中，都可 能會發(fā)生不同程度和層次的重疊。（對） 制定項目計劃時應當遵循目的性、系統(tǒng)性、動態(tài)性、職能性、完整性等原則。（對） 范圍管理就是為成功地實現項目的目標，規(guī)定若控制哪些方面是項目應該做的，哪些是不該做的，即為項目定義了一個邊界。（對） 工作分解結構（ WBS）是進行項目時間管理時所用的重要工具和技術之一。（錯） 前導圖與箭線圖是兩種安全一樣的繪制項目網絡圖的方法。（錯） 1總時差是指某項活動在不推遲其任何后續(xù)活動的最早開始時間的情況下可以延誤的時間量。（錯） 1基準計劃是項目控制的根本依據。（對） 1項目質量是一個一成不變的概念，即表示項目最終可交付成果的質量。（錯） 1質量成本是指為了保證和提高質量所花費的全部費用，以及因質量保證和提高而帶來的直接經濟損失。（對） 1有效的項目質量控制應該采取事前控制、閉環(huán)控制、過程控制和被動控制。（錯） 1質量控制的技術和方法主要有：數據表法、因果分析法、帕累托分析法、趨勢分析法。（對） 1項目經理的工作就象一個指揮家，他的主要職責是促進項目團隊的“表演”，而不是只顧自己的“表演”。（對） “人一能之，己白之；人十能之，己千之 。”這指的是危機激勵的方法。（錯） 2項目預算與項目估算是兩個意思一樣的概念，只是表達不同而已。（錯） 2口頭溝通既便于討論問題和澄清問題，又便于準確地傳達信息，因此在口頭溝通時應該盡可能多地使用專業(yè)術語。（錯） 2項目風險一般會隨著項目的進展變化，越是接近項目的結束，項目的風險越大。（錯） 2純粹風險和投機風險在一定條件下可以相互轉換，它們都服從大數定律。（錯） 2風險識別就是查明項目不確定性因素和風險的來源以及風險之間的關系和后果，從而明確哪些因素對項目構成威脅，哪些因素可能帶來機會 。（對） 2決策樹法就是一種典型的定性項目風險分析方法。（錯） 2項目管理中的采購的含義不僅包括機械設備的有形采購，而且包括咨詢服務的無形采購。（對） 二、不定項選擇題 寧波市某一經濟適用房建筑項目，在該項目環(huán)境下，該項目關系人通常包括：（該項目經理、該經濟適用房用戶、該項目建筑工人） 項目管理過程組包括以下過程組：（收尾過程組） 開發(fā)項目章程的輸入包括：（合同、工作說明書） 項目的三大目標不包括以下：（產品目標） 項目型組織具有以下特征：（該組織結構類型的項目經理對項目資源具有 很大的支配權） 項目管理過程的戴明循環(huán)是指：（“計劃 —— 執(zhí)行 —— 檢查 —— 行動”的循環(huán)） 項目范圍對項目管理可以產生以下具體作用：（有助于確定產品的范圍、有助于提高費用、時間和資源估算的準確性、有助于清楚地分攤責任） 項目中的邏輯關系通常包括如下三種：（外部依賴關系、強制性依賴關系、可靈活處理的關系） 下列關于總時差的等式成立的是：（總時差 =最遲結束時間 — 最早結束時間） 下列對活動特征描述正確的是：（活動一定需要消耗一定的時間） 1工作分解結構通常和以下（組織分解結構）結合在一起作用 。 1工作分解結構的分層分解，從大到小如下：（項目 — 可交付成果 —工作包） 1有關關鍵路線的特點，下列正確的是：（關鍵路線上的活動都是關鍵活動、關鍵路線上的活動持續(xù)的時間決定項目的工期、關鍵路線上的活動是總時差最小的活動、關鍵路線上的耗時是可以完成項目的最短的時間量） 1項目管理成本包括：（管理人員辦公費、施工設備的購買費用） 1成本估算一般需要考慮的因素：（資源消耗量、宏觀經濟環(huán)境、項目進度計劃、同類項目的歷史信息） 1成績績效指標的計算公式為：（成本績效指標 CPI=EV/AC） 1 項目質量是一個綜合的概念，它主要表現有哪兩個方面：（項目過程質量、項目成果質量） 1根據項目質量控制的特點，有效的項目質量控制應該采取：（過程控制、閉環(huán)控制） 1一個有效的愿景應該呈現四基本個特征：它們包括以下：（有效的 溝通、能激發(fā)他人、具有戰(zhàn)略意義） 風險具有如下屬性：（風險具有偶然性、風險具有可變性、風險具有相對性） 2項目團隊開發(fā)建設過程包括四個階段的順序依次為：（形成階段 —正規(guī)階段 — 震蕩階段 — 表現階段） 2績效報告包括的主要內容為：（狀態(tài)報告、進度報告、項目預測） 2三種典 型的負面風險應對策略分別為：（避免、轉移風險） 2按合同內容所涉及的合同范圍的大小分類可分為：（一體化合同、分期式合同） 2改善溝通的方法主要有：（盡可能采取雙向溝通、綜合采用多種溝通渠道、語言表達要易懂、清楚和精練、在溝通過程中還要注意溝通時的環(huán)境） 一、計算題 某一項目的箭線型網絡時間圖如下，請根據下圖的邏輯關系試計算節(jié)點 節(jié)點 6 的最早實現時間。 2 9 1 ① ② ⑥ ⑦ 1 8 3 ③ ⑤ 5 2 ④ 解：節(jié)點 5 的最 早實現 時間=2+1+max{8, 5+6} = 3 +11 =14 節(jié)點 6 的最 早 實 現 時間 = max{2+1+max{8, 5+6}+3， 9} =max{17,9} =17 某公司準備生產一種新產品，有甲、乙、丙三種投資方案，分別投入 1000 萬元、 800 萬元和 500 萬元。三種方案實施后都生產 15 年。經過市場調查，估計新產品上市后銷路好的概率是 ，銷路不好的概率是 。銷路好時方案甲、乙、丙贏利分 別為 180、 140 和 120 萬元；銷路不好時甲方案虧損 45 萬，乙方案虧損 10 萬，丙方案贏利 15萬。 試用決策樹法對這一項目的風險進行評估，并找出最優(yōu)的投資方案 解：狀態(tài)結點 1： [180+ （ 45）] 1 5=1 5=（萬元） 狀態(tài)結點 2： [140+ （ 10）] 1 5 =1425（萬元） 狀態(tài)結點 3：（ 120+15 ） 1 5 =（萬元） 所以： MAX{— 1000 ，1425— 800， — 500} = MAX{， 625,} = 因此，對該項目的風險評估結果是：采取方案 丙 。 某一汽車生產廠投產一豪華小汽車的生產，按計劃某個月的計劃成本為 1500 萬元，實際上這個月的成本花費為 1700 萬元，這個月已經完成工作的預算成本 1400 萬元。請計算該汽車生產廠截止該月底的成本偏差、成本績效指標、進度偏差、進度績效指標。 解： PV=1500， EV=1400， AC=1700 成 本 偏 差CV=EVAC=14001700=300（萬元成本績效指標 CPI=EV/AC=14/17 進度偏差SV=EVPV=14001500=100（萬元） 進度績效指標 SPI=EV/PV=14/15 四、論述題： 結合實際論述掙值分析包括哪些基本參數，他們各自的意義是什么？ 答：掙值分析采用三個基本指標：（ 1） 計劃值：在給定時間內，計劃所要完成工作的預算成本，或指在給定時間內預計的努力水平。 （ 2） 掙值：在給定時間內已經完成工作的預算成本，用于測量完成多少工作。 （ 3） 實際成本：在給定的時間內完成工作的實際成本，該值反映的是在給定時間為完成的工作支付的實際成本。 通過以上三個值，可以進行以下偏差分析： （ 1） 成本偏差：成本偏差 =掙值— 實際成本 成本績效指標 =掙值 247。 實際成本 判斷標準：偏差為負，表明項目超支；偏差為正，表明項目成本節(jié)余 成本績效指數大于 1，表明未來成本樂觀；成本績效指數小于 1，表明未來成本悲觀。 （ 2） 進度偏差：進度偏差 =掙值— 計劃成本 進度績效指標 =掙值 247。 計劃成本 判斷標準：偏差為負，表明項目拖延；偏差為正，表明項目提前 成本績效指數大于 1，表明未來進度樂觀；成本績效指數小于 1，表明未來進度悲觀。 如果你是項目經理，請結合項目管理的特點和項目團隊的特點，論述在項目環(huán)境下如何激勵項目團隊？ 請結合實際項目管理中時間管理例子，論述進度控制的優(yōu)化方法。 （一） 項目活動定義。通過項目目標、項目范圍和工作分解結構，列出項目活動清單。 （二） 項目活動排序。通過網絡圖對項目各項活動的先后順序進行安排和確定。 （三） 活動資源估計。對完成項目目標所需要的人員、設備、物質、資金、技術信息等資源進行估算。 （四） 活動時間估計。對項目已確定的各項活動的可能持續(xù)時間長度進行估算 （五） 開發(fā)進度計劃。確定各項活動的起始和完成日期、具體的實施方案和措施。 進度控制。根據項目實際進展情況對計劃做出調整 、變更、消除偏差，并對未來項目做的每項活動進行安排以使項目按時完成。 五、案例分析： 尼克在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命為一個非常重要的生物技術項目經理。這個項目包括為用于組合人類基因組的一個DNA 排序儀器開發(fā)軟件與設計硬件。這個生物技術項目是公司最大的項目，并且預測將來會有巨大的增長潛力和潛在收益。不幸的是，這個項目的管理存在許多問題。這個項目已經進行了 3 年，項目經理也換了 3 次，在高級管理層任命尼克為項目經理之前，他是該項目首席軟件開發(fā)員。高級管理層指示，無論如何必須在 4 個月內推出 DNA排序儀軟件 的第一版，并在 9 個月內推出應用版。 你認為該案中存在的真正問題是什么？ 該案例是否反映了現實生活中的一個真實場景，為什么？ 尼克是不是一個好的項目經理？為什么？ 要成為一個更好的項目經理，尼克本應該怎么做？ 上級管理人員應該怎樣去幫助尼克？ 你預測本案例的結局會怎樣？ 參考答案 一、案例中存在的真實問題：管理混亂。 尼克從技術人員，直接被提升為項目經理，而沒有經過相應的項目經理知識培訓。尼克做首席軟件開發(fā)員，只能證明他的技術水平夠強。但不能代表，他有能力去管理一個團隊，能夠將進度、資源、質量 協調的很好。并且被指派的尼克做項目經理未必能夠服眾。從這點上，可以看出該公司在人才的培養(yǎng)上有很大的問題，強行指派不是解決問題的好辦法。 工作的安排，尼克做為首席的軟件開發(fā)員，其擔任的開發(fā)任務是相當的大的，而做為項目經理其工作量更比一般的開發(fā)人員大的多。尼克任項目經理后，勢必難在二者之間把握 平衡，必將造成二者都作不好的結果。 工作量的科學估算。工作量需要通過科學的方法進行估算，來確定合理的進度。不能強行指定項目時間。即使有其他資源的增加，也要通過合理估算，才能確定。 二、該案例確實反應了現實生活的一個真實 場景。從其中的一點可以看出，比如開發(fā)時間確定的共十三個月，三年換三個項目經理的原因，可能也就是基于此，每年一個項目經理，就是因為在十三個月的時間內，沒能完成指派的任務。 三、尼克是一個好的開發(fā)人員，未必是一個好的項目經理。原因如第一條第 1 項所答。 四、成為一個好的項目經理 首先，要具備項目經理素質，參加項目經理知識的培訓。 轉換角色，從技術轉為管理。培養(yǎng)新的首席開發(fā)員。 與管理層溝通，合理安排項目進度。 五、上級管理人員應該提前對尼克進行項目經理知識的培訓，幫助尼克在項目中樹立威信。為尼克配備好接替 的開發(fā)人員。 六、預測尼克在一年后，會成為該項目離職的第四個項目經理。 目前負責一項醫(yī)療電子設備開發(fā)的項目，參加項目的基本上是在校的大學生。因為該項目是某老師自己出資，所以資金比較缺乏，學生基本上沒有任何工資。老師的想法很簡單，學生們參加項目是來學習的，自然不會有什么報酬。目前項目已經開始，我感覺到學生最初的熱情已經慢慢消失，具體的原因，我覺得和老師過分看重資金有關系。