【正文】 專業(yè)好文檔 電大 管理案例分析期末復(fù)習(xí)資料 考核學(xué)生對實際問題的理解與判斷能力。根據(jù)案例中的具體情況和所學(xué)的本課程的理論來選擇正確答案。此類題目約占全部試題的 40％。 案例分析題：考核學(xué)生分析問題和解決問題的能力。案例分析題約占全部試題的 60％。 《管理案例分析復(fù)習(xí)提綱》 中日合資潔麗日用化工公司（課本 P45） 分析： （ 1）有三種可能方案： 方案 1：品牌重新定位。 方法 2：收購散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^ 50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。 方法 3：尋找機會脫售持股。 （ 2）方案的分析： 方案一： 利：可利用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場。 弊：因為市場變化快，進(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會使整個企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險。 方案二： 利： Ⅰ ．可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。 Ⅱ ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進(jìn)入其他市場。 Ⅲ ．控股權(quán)擴大，經(jīng)營方式較有彈性。 弊： Ⅰ ．投資金額較大。 Ⅱ ．日方態(tài)度不易掌握。 方案三： 利：避免激烈競爭，可將資金轉(zhuǎn)作他用。 弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當(dāng)可惜。 （ 3）建議： 采用方案二，接受小股東的退股請求。 本題的關(guān)鍵點是： 想要放棄原有的市場或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。 產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準(zhǔn)確。 誰來承擔(dān)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P27：大學(xué)生田野買書的案例） 艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P25） 機床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P10：組織崗位設(shè)計中工作分析的案例） 大明服裝公司的激勵 案例： 大明服裝廠廠長的 領(lǐng)導(dǎo)行為 大明服裝廠因市場疲軟，經(jīng)濟效益有所下降。。。。從而使全廠經(jīng)濟效益全面回升，使企業(yè)走出了困境。 問題： ? 。 1. 平均獎與獻(xiàn)計獎的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵因素。根據(jù)赫茨伯格的 “ 雙因素論 ” 來分析，該廠從去年 3月份起每人每月 250元的平均獎已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消專業(yè)好文檔 1 就會導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。而獻(xiàn)計獎是在職工沒有不滿意的基礎(chǔ) 上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進(jìn)行獎勵，就會使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。 2. 服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場變化來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻(xiàn)計獎，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點，按照豪斯的途徑 — 目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對付的情況下，常常發(fā)動職工群眾獻(xiàn)計獻(xiàn)策，團結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。 賈廠 長的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P8，但參考此處?。? 請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇： 賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向？（ A ） A 經(jīng)濟人假設(shè)理論 如果賈廠長認(rèn)定要用經(jīng)濟杠桿來管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（ D ） D．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行 的障礙 請運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（ B ） B．開明和權(quán)威式 利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（ C ） C．管理系統(tǒng)理論 案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素？（ B ） B．心理定式 問題： 賈廠長為何會作出案例中的決定？運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？ 答：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定 。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式 2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。 如果你是賈廠長，你該怎么辦？ 答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式 3或 4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī) 章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。 王震業(yè)現(xiàn)象（課本 P122） 王出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（ C ） C． 直線 職能 制 王廠長上任后，該廠是按 ( C )劃分部門的。 C．職能 通過分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為 ( A )。 A. 5層， 3～ 9人 王廠長工作上不搞遙控，反對事必躬親，意味著王廠長 ( B )。 B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略 王廠長 實現(xiàn)分權(quán) 的途徑是（ C ）。 C． A+B 王廠長讓兩位車間主任免職，說明了 ( C )。 C．王廠長在選配人員時，注意因材施用 5．新港船廠的成功首先是 以為 ( A )。 A. 管理制度的現(xiàn)代化 思考王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 按照管理方格圖理論，王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是 99 型的，即團隊式的管理風(fēng)格。 （參考教材 P157158） 齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波 案例： 齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波 企業(yè)概況 齊山市帳篷廠擁有 300多名職工，連續(xù)４年利潤超百萬元。。，多次被評為省級 勞模。 選舉風(fēng)波 專業(yè)好文檔 2 1998年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。 職工的看法 是王廠長真的不勝任工作。這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長。經(jīng)過研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。 事情一波三折 消息很快就在公司中傳開了。。。?？偣具B夜研究對策。 選擇題 1. 根據(jù)案例提供的情況 ,王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于 （ A） A. 壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo) 2. 發(fā)生這種事件的主要原因在于 （ D） D. 組織內(nèi)的溝通不充分 3. 發(fā)生這種事件說明 （ C） C. 企業(yè)上級部門在沒有充分了解情況下 ,就采用選舉方法是錯誤的 4. 如果你是王廠長的上級領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做 （ C） C. 重新任命王為廠長 ,給他一年時間改進(jìn)工作作風(fēng) .一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投 ,并繼續(xù)擔(dān)任廠長，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動？ （ A， D） A. 建立青年職工委員會 ,負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題 D. 選拔青年職工做紀(jì)律和制度實施的負(fù)責(zé)人 案例分析內(nèi)容與要求 啟發(fā)思考要點：（ 1）管理者與領(lǐng)導(dǎo) 者的聯(lián)系與區(qū)別；（ 2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（ 3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機的能力 本案例的分析路徑：（ 1） 管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（ 2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（ 3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強的應(yīng)對能力和謀劃能力。 摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P17） 愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大 IP 課件） 案例 ： 愛華公司里的員工溝通問題 小花不再和李明說話了。 。。 。。。 他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。 請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇： 小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（ C ） C．由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾 愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？（ D ） D．馬德 公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（ A ） A．轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略 根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（ B ） B．競爭的原則 愛華公司的團隊精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ ABC ） A．團隊的凝聚力 B．團隊合作的意識 C．團隊高昂的士氣 用群體沖突理論來分析 ： （ 1）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏 有效 信息 的 溝通，以及小花個性上的因素。 （ 2）威恩通過采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除下級人員的矛盾沖突。 （ 3）從個人和領(lǐng)導(dǎo)兩個角度來分析如何改善人際關(guān)系。 1． 小花和李明 之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么 ? 小花和李明 之間 的溝通就不是很好， 小花 一方雖然主動，但溝通目的不是非常明確； 李明 一 方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足； 因信息溝通障礙 而 產(chǎn)生矛盾 ，最終雙方 由職權(quán)之爭引發(fā)沖突。 2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行 ? 專業(yè)好文檔 3 威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略， 在促進(jìn)溝通的過程以 他們共同的沖突者馬德 為切入點 ，并促進(jìn) 小花和李明 之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。 3．本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā) ? 改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓 小花和李明 和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。 同時，也可以認(rèn)識到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。 1 重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P37） 1 飛龍集團的失誤 案例 12 飛龍集團在人才隊伍建設(shè)上的失誤 1990年 10月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有 75萬元， 。。。 卻在飛龍集團這個民營企業(yè)蔓延。 問題： 請結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？ 答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟 ，亦能覆舟。有學(xué)者說：一切自然災(zāi)難并不可怕，因為我們堅信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實 際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會隨之降臨。 做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因為人才資源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因： （ 1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運作中，會因為核心人物的人格特質(zhì)作用， 在企業(yè)中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè) 行為風(fēng)格。如飛龍集團采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團崇尚冒險、個人絕對權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企業(yè)的發(fā) 展過程中，都會導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。 （ 2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè) 所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企 業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會因為高的人才流失率、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需 要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。 （ 3） 由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團隊管理” ,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。 飛龍集團在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這 一“致命問題”，我們 認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。（ 1） 企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。（ 2） 按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。（ 3） 作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘 技術(shù)