【正文】 蘭州理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院畢業(yè)生論文 1 民營(yíng)中小企業(yè)獎(jiǎng)金分配的公平性探究 1 引言 選題的背景 獎(jiǎng)金即浮動(dòng)薪酬，是指公司根據(jù)員工的工作績(jī)效或工作目標(biāo)的完成情況而支付的報(bào)酬 ； 同時(shí)獎(jiǎng)金是薪酬體系中與績(jī)效直接掛鉤的部分。其設(shè)立目的是在績(jī)效與薪酬之間建立一種橋梁，從而引導(dǎo)員工行為，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。 我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)迅速發(fā)展的同時(shí)，也面臨著許多亟待解決的問題使得民營(yíng)企業(yè)越來越意識(shí)到激勵(lì)的重要性，期望能有效地激發(fā)員工的工作熱情與創(chuàng)造力，通過良好的激勵(lì)機(jī)制吸引并留住優(yōu)秀人才，以提高企業(yè)效率 [1]。 許多民營(yíng)中小企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到激勵(lì)的重 要性，卻未能從企業(yè)自身 情 況出發(fā)，而是盲目借鑒西方管理學(xué)發(fā)展起來的激勵(lì)理論，忽視了中西 管理 文化差異和企業(yè)實(shí)際差異 狀況 ，或者照搬 成功企業(yè) 的激勵(lì)分配方式，結(jié)果因 “ 水土不服 ” 而導(dǎo)致激勵(lì)效果差、效率低下 ； 此外，股權(quán)分置改革后出現(xiàn)的獨(dú)立董事、獨(dú)立監(jiān)事拋售股票的浪潮再次證明我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)存在 著嚴(yán)重的 問題 [2]。 本文在分析當(dāng)前我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問題的基礎(chǔ)上，提出如何完善激勵(lì)機(jī)制，以期幫助我國(guó)民營(yíng)中小 企業(yè)構(gòu)建適合自身特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制。 研究意義 民營(yíng)中小企業(yè)要想在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中良好的發(fā)展，就必 須要注重員工的激勵(lì)，在激勵(lì)措施中占主導(dǎo)地位的獎(jiǎng)金是最直接而有效的。而公平性則是獎(jiǎng)金分配首要考慮的因素，不然獎(jiǎng)金就失去了其意義，甚至還可能產(chǎn)生負(fù)作用。獎(jiǎng)金的公平性意義有三點(diǎn)： （ 1）有助于民營(yíng)中小企業(yè)做到外部公平。即同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中，類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同，在條件允許的情況下最好能稍稍高出其他具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。因?yàn)轭愃坡殑?wù)對(duì)員工的知識(shí)技能與經(jīng)驗(yàn)要求相似，付出的腦力和體力也相似，薪酬水平應(yīng)大致相同。有助于提高公司在同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)力，員工的忠誠度也會(huì) 提高。 （ 2）有助于民營(yíng)中小企業(yè)做到內(nèi)部公平。即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工所蘭州理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院畢業(yè)生論文 2 獲得的薪酬應(yīng)與其各自對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)成正比，避免員工產(chǎn)生薪酬不公平的感覺。此時(shí)，員工為了更好的職業(yè)發(fā)展，取得更高的工資和獎(jiǎng)金，實(shí)現(xiàn)其人生意義，便會(huì)自覺地公平的競(jìng)爭(zhēng)；更重要的是，做到了內(nèi)部公平，員工間就不會(huì)有矛盾，和諧發(fā)展才是硬道理。 （ 3）有助于民營(yíng)企業(yè)做到個(gè)人公平。即同各個(gè)員工在不同工作日內(nèi)所獲得獎(jiǎng)金是合理的。也就是說，其工作績(jī)效提高了，便會(huì)理所當(dāng)然的獲得高的獎(jiǎng)金，反之其獎(jiǎng)金就相對(duì)較低一些。 獎(jiǎng)金分配的公平性研究是當(dāng)前我國(guó)民 營(yíng)中小企業(yè)管理的重要方面，做好公平的獎(jiǎng)金分配可以使公司效益很快提高。因?yàn)樽龅搅斯剑云髽I(yè)的員工之間的和諧度便會(huì)提高，在和諧社會(huì)的大國(guó)情下，公司發(fā)展也就是勢(shì)在必得的 [3]。 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀及分析 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀及分析 (1)用人機(jī)制落后，用工形式任人唯親 現(xiàn)階段我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)中小企業(yè)尚未形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化，親情關(guān)系之上，很難吸引非家族 優(yōu)秀 員工進(jìn)入企業(yè) 工作 .即使重視人才引進(jìn)，但企業(yè)的核心職位都被內(nèi)部人員占據(jù)了，不利于吸納和充分發(fā)揮非家族 員工在企業(yè)中 的作用。其家族成員 不論職位或級(jí)別高低，也不論從事何種工作，一般都擁有 至高的權(quán)利與地位 。這種任人唯親的用工形式容易在企業(yè)內(nèi)形成 “ 家天下 ” 的經(jīng)營(yíng)模式 ，導(dǎo)致高 優(yōu)秀員工 因缺乏認(rèn)同感而離開企業(yè)。實(shí)際上，如果家族企業(yè)的成員不能以自己的品德和成就贏得其作為中高層管理者所擁有的才能和威望，就不 能勝任該職務(wù)。 (2)重視短期激勵(lì)，忽視長(zhǎng)期、綜合激勵(lì) 民營(yíng)中小企業(yè)由于本身的特殊性，企業(yè)主控制著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán) .在激勵(lì)分配制度設(shè)計(jì)方面，無論是 “ 薪金 +效益獎(jiǎng) ” ，還是年薪制，充其量都是一種短期的激勵(lì)措施，而且大都適用于企業(yè)的管理層。長(zhǎng)期激 勵(lì)的方法手段比較單一，對(duì)普通員工的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制更是缺乏 [2]。據(jù)調(diào)查，民營(yíng)企業(yè)最常用的激勵(lì)分配方式是年終獎(jiǎng)金，其次是提升職務(wù)、表揚(yáng)與宣傳、組織旅游以及主要針對(duì)銷售人員的銷售提成獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于近年來興起的股權(quán)激勵(lì)方式運(yùn)用較少。 (3)重視物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神激勵(lì) 馬斯洛的需求層次理論將人的需求從低到高依次分為五個(gè)層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求 .低層次的需求基本得到滿足后，其激勵(lì)作用就會(huì)降低，最終被高層次的需求取而代之?，F(xiàn)階段，我國(guó)一些民營(yíng)企業(yè)（尤其是高科技企業(yè)）不惜重金招聘人才，但由于自 身運(yùn)作機(jī)制的問題，并沒蘭州理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院畢業(yè)生論文 3 有給引進(jìn)的人才提供富有挑戰(zhàn)性的工作和寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的自我實(shí)現(xiàn)需求。由于人的需求的多元化和多層次性，僅僅依靠報(bào)酬機(jī)制對(duì)其行為進(jìn)行激勵(lì)約束是不夠的。目前，我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)中普遍存在重視薪酬、獎(jiǎng)金等方面的物質(zhì)激勵(lì)，卻忽視聲譽(yù)及自我實(shí)現(xiàn)之類的精神激勵(lì) [4]。 (4)缺乏制度化的薪資標(biāo)準(zhǔn) 民營(yíng)中小企業(yè)缺乏合理的薪資標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的激勵(lì)分配沒有制度化，且獎(jiǎng)勵(lì)方式過于單一 .民營(yíng)中小企業(yè)員工的薪酬基本上由管理者決定，帶有較大的模糊性和隨意性，模糊的薪資標(biāo)準(zhǔn)侵蝕了公平 .同 時(shí)也 弱化了激勵(lì) [5]。公司通常對(duì)從事同一工作的員工發(fā)放同樣的獎(jiǎng)金，而不是根據(jù)工作績(jī)效差異進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，不能起到預(yù)期的激勵(lì)效果。 （ 5） 盲目照搬西方或大企業(yè)的激勵(lì)分配制度 諸多 民營(yíng)中小企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到激勵(lì)的重要性， 但 未能從企業(yè)自身狀況出發(fā)，而是盲目借鑒西方國(guó)家管理學(xué)發(fā)展起來的激勵(lì)理論，忽視了中西 管理 文化差異和企業(yè)實(shí)際 現(xiàn)狀 ，或者照搬大公司的激勵(lì)分配方式，結(jié)果因 “ 水土不服 ” 而導(dǎo)致激勵(lì)效果差、效率低下 ； 此外，股權(quán)分置改革后出現(xiàn)的獨(dú)立董事、獨(dú)立監(jiān)事拋售股票的浪潮再次證明我國(guó) 民營(yíng)中小 企業(yè) 在 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 上 存在問題 [6]。 國(guó)外研究現(xiàn)狀及分析 在日本，幾乎所有工作人員均有年終獎(jiǎng)，普通行政職務(wù)的國(guó)家公務(wù)員年終獎(jiǎng)金平均 萬日元 (約 萬元人民幣 )，地方公務(wù)員 萬日元 (約 萬元人民幣 )。 2021 年以首相安倍晉三和最高法院院長(zhǎng)稻田二郎為最高，他們大約獲得了 582 萬日元 (約 41 萬元人民幣 )的獎(jiǎng)金。日本企業(yè)的員工在同一個(gè)企業(yè)中工作時(shí)間比較長(zhǎng)，構(gòu)成了深厚的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，想要封住員工的嘴并不容易，所以大部分企業(yè)就干脆實(shí)行透明化。在日本很多企業(yè)，除每 6 個(gè)月發(fā)半年獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)外，每年 4 月還會(huì)再發(fā)一次獎(jiǎng)金，但不發(fā)給員工本 人，而是發(fā)給員工的太太，被稱之為“太太獎(jiǎng)金”。他們企認(rèn)為，“太太獎(jiǎng)金”很重要，能有效督促員工太太們更好地支持丈夫的工作 [7]。 如果說在日本年終獎(jiǎng)還是一個(gè)普惠制度的話，在美國(guó)則并不是每個(gè)公司都有年終獎(jiǎng)，也不是每位員工都有年終獎(jiǎng) [16]。而且在美國(guó)，企業(yè)把年終獎(jiǎng)作為一種管理的工具。年終獎(jiǎng)一般發(fā)給中層以上員工，比如說霍尼韋爾公司，中層年終獎(jiǎng)的數(shù)額為年薪的 5%到 10%，高層在 50%甚至更高。此外，高層還有期權(quán)等其他紅利發(fā)放，規(guī)模較大，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過年薪。不過，一如美國(guó)人對(duì)工作的認(rèn)真和幽默以及自信的態(tài)度，美國(guó) 人雖然對(duì)年終獎(jiǎng)很重視，但并不像日本人那樣將其當(dāng)作老板對(duì)自己信任與否的表現(xiàn)。對(duì)于美國(guó)人來說，如果今年獎(jiǎng)金拿得少，通常的想法是 :等著吧，明年好好干，我也能拿到高額獎(jiǎng)金 [8]。 蘭州理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院畢業(yè)生論文 4 英國(guó)公司分發(fā)年終獎(jiǎng)金首先是行業(yè)差別。以倫敦商學(xué)院 2021 年畢業(yè)的工商管理碩士 (MBA)為例，在咨詢、金融、產(chǎn)業(yè)界工作的畢業(yè)生， 2021 年得到的平均年終獎(jiǎng)分別約為 萬英鎊、 萬英鎊和 9000 英鎊。其次是地域差別。倫敦地區(qū)的年終獎(jiǎng)金明顯高于倫敦以外的地區(qū)。另外，英國(guó)公司對(duì)在不同地區(qū)工作的員工實(shí)行不同的獎(jiǎng)金制度。最后是職位差別。 管理人員的年終獎(jiǎng)金高于非管理人員。在英國(guó)，高級(jí)經(jīng)理人員一般能拿到相當(dāng)于底薪 20%左右的年終獎(jiǎng)金，而從事文秘或體力勞動(dòng)的員工只能拿到 6%左右 [9]。 2 獎(jiǎng)金在企業(yè)績(jī)效管理中的地位和作用 獎(jiǎng)金在企業(yè)績(jī)效管理中的地位 獎(jiǎng)金是指企業(yè)業(yè)務(wù)收入看好，老板拿出一部分 (超出業(yè)務(wù)安全準(zhǔn)線 )業(yè)務(wù)收入的獲利，以酬謝參與這份工作的所有員工，因此，獎(jiǎng)金是人力資源成本中的變動(dòng)給付 (variable pay因?yàn)榇嬖谟诨蛴谢驘o的基礎(chǔ)上稱之 )。 獎(jiǎng)金作為一種工資形式，其作用是對(duì)與生產(chǎn)或工作直接相關(guān)的超額勞動(dòng)給予的 報(bào)酬。獎(jiǎng)金是對(duì)勞動(dòng)者在創(chuàng)造了超過計(jì)劃目標(biāo)以外的社會(huì)所需品的勞動(dòng)成果時(shí)，所給予員工的物質(zhì)補(bǔ)償 [10]。 績(jī)效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，指為達(dá)到某個(gè)目標(biāo)對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，并實(shí)現(xiàn)顧客期望的過程。有效的績(jī)效管理的核心是一系列管理活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績(jī)效計(jì)劃 —— 績(jī)效實(shí)施 —— 績(jī)效考核 —— 績(jī)效反饋 —— 績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績(jī)效的系統(tǒng)模式。一個(gè)績(jī)效管理過程的結(jié)束，是另一個(gè)績(jī)效管理過程的開始。通過這種循環(huán)，個(gè)體和組織績(jī)效將得以 持續(xù)發(fā)展。 績(jī)效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位，并且分解到每個(gè)崗位，通過績(jī)效管理，不僅能夠增加員工的工作投入，促進(jìn)員工潛能的發(fā)揮，改進(jìn)和提高員工個(gè)體績(jī)效和部門績(jī)效，從而提高企業(yè)整體的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；而且能夠通過工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間建設(shè)性的、開放性的互動(dòng)關(guān)系。給員工提供表達(dá)工作愿望和期望的機(jī)會(huì)，從而不斷提高員工的成就感以及對(duì)企業(yè)的歸屬感和獻(xiàn)身精神。 現(xiàn)在越來越多的企業(yè)都開始將員工的獎(jiǎng)金與其績(jī)效掛鉤，而不再像傳統(tǒng)的工資體系中只強(qiáng)調(diào)工作本身的價(jià)值。因此，績(jī)效是決定獎(jiǎng)金的一個(gè)重要因 素。在不同的組織中，采用不同的獎(jiǎng)金體系，對(duì)不同性質(zhì)的職位而言，績(jī)效所決定的獎(jiǎng)金成分和比例有所區(qū)別 [11]。 員工在企業(yè)中的地位 蘭州理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院畢業(yè)生論文 5 （ 1）員工是企業(yè)的基礎(chǔ) 由于人是生產(chǎn)力三要素中最活躍的、員工是企業(yè)人力資源的全部，而人力資本是最重要的資本，因此只有將人力資本與企業(yè)的物資資源有機(jī)的結(jié)合起來，企業(yè)才會(huì)有效地創(chuàng)造財(cái)富，才會(huì)有經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。 （ 2）員工是企業(yè)成功的關(guān)鍵 現(xiàn)在我國(guó)已逐步進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源，尤其是優(yōu)秀人才空前地被放在了一個(gè)最重要的位置，越來越多的國(guó)家和 企業(yè)相信人才是企業(yè)成功的關(guān)鍵，并不遺余力地改進(jìn)和實(shí)施更有效的人才政策。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)迫切需要大量的知識(shí)性員工，滿足越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要。誰擁有知識(shí)型、復(fù)合型員工，誰就會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，獲得成功。 （ 3）員工是企業(yè)發(fā)展的需要 員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力，企業(yè)的發(fā)展需要有一支訓(xùn)練有素，具有較強(qiáng)執(zhí)行力的