徐沁企業(yè)股權(quán)激勵運用策略與實務(wù)(已修改)
2025-05-31 08:19 本頁面
【正文】 企業(yè)股權(quán)激勵運用策略與實務(wù) 徐沁 / 博士 企業(yè)股權(quán)激勵運用策略與實務(wù) 一、問題的提出 二、民營企業(yè)特點分析 三、人力資源體系 四、員工持股計劃 五、推行員工持股的要點和步驟 六、案例 一、問題的提出 人才匱乏，人才培養(yǎng)總是跟不上企業(yè)的發(fā)展； 創(chuàng)業(yè)骨干業(yè)績不在，占據(jù)高位人才不來； 老總說 :“ 沒有我你們能有房有車嗎？不感恩！” ； 共同創(chuàng)業(yè)者說 :“ 我們一起創(chuàng)業(yè)，你已經(jīng)身價過億，而我現(xiàn)在只拿年薪十萬” ； 一、問題的提出（續(xù)） 為什么只漲工資，不長積極性？為什么工資漲得越高人跑得越快？ 年底紅包怎么發(fā)？ “我也是打工的，大家不要讓我難做，只要老板不查，我們就 ?? ”一位管理者在解決員工的問題。 二、民營企業(yè)特點分析 成長極限 行業(yè)發(fā)展趨勢 人力資源管理現(xiàn)狀 團隊交替的困局 企業(yè)發(fā)展階段 解決之道 民營企業(yè)發(fā)展至今，已取得了很大的成就，形成了一定的規(guī)模，但目前許多民營企業(yè)都感到要在原有基礎(chǔ)之上進一步發(fā)展十分困難，即遇到了成長極限的問題。 這是因為，在企業(yè)的原始積累階段，民營企業(yè)主要重視物質(zhì)資本（如：資金、技術(shù)等）的積累，關(guān)心的重點也在于物質(zhì)效益，而對人力資本這一軟資本卻投入很少，以至于時至今日，人力資本已成為制約民營企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸。 成長極限 由于種種原因，民營企業(yè)多從較小的產(chǎn)業(yè)切入市場，通過不斷的洗牌和競爭發(fā)展，目前在市場中占據(jù)一定地位的企業(yè)往往進入了更為激烈的規(guī)?；?、專業(yè)化市場競爭和多元化新興行業(yè)，尤其在高科技領(lǐng)域及第三產(chǎn)業(yè)內(nèi)更是活躍，這些行業(yè)多為技術(shù)密集型、知識密集型行業(yè)，對員工素質(zhì)要求比初創(chuàng)時要高。 同時，由于新興行業(yè)風(fēng)險較大，競爭激烈，因此，經(jīng)營者才能和組織效率是關(guān)系著企業(yè)能否生存發(fā)展的關(guān)鍵因素。 行業(yè)發(fā)展趨勢 在發(fā)展之初，多數(shù)民營企業(yè)一般將人力資源置于次要的位置，重視程度不夠，對人力資源的管理也僅局限于簡單的物質(zhì)激勵與懲罰。 但隨著企業(yè)的不斷壯大，人的因素逐步成為企業(yè)發(fā)展的重要推動力量，以 “ 眼球管理 ” 、 “ 親情管理 ” 、 “ 人格魅力管理 ” “ 感化管理 ” 等以企業(yè)主個人主觀能力造就的管理模式逐步失去效力，人力資源的吸引與利用問題也日益突出。 一些優(yōu)秀的企業(yè)進行了 學(xué)習(xí)型組織、建立團隊精神、“人制”轉(zhuǎn)“法制” 等 現(xiàn)代人力資源管理模式，誠然，這些模式是民營企業(yè)今后適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境可供參考的發(fā)展思路， 但是，要實現(xiàn)這些模式就必須建立有效的激勵與約束機制與之配套。 人力資源管理現(xiàn)狀 民營企業(yè)在發(fā)展的初期，創(chuàng)業(yè)團隊基本上屬于吃苦耐勞、忠誠、勤勉者，但綜合素質(zhì)并不太高； 隨著企業(yè)的成長和不斷壯大，企業(yè)主在市場和管理的壓力下不斷的學(xué)習(xí)與提高，對于管理團隊的要求越來越高，但創(chuàng)業(yè)人員往往由于自身的缺陷而較難提升； 但由于歷史的原因，創(chuàng)業(yè)人員往往占居高位， “ 在其位不能謀其政 ”，企業(yè)新進人才有能力但往往無法得到扶持和機會，常常使企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略思路不能得到有效地執(zhí)行，使企業(yè)人才梯隊無法建立。 團隊交替的困局 如何客觀評價并解決創(chuàng)業(yè)人員的歷史功績？如何使新進人才得到應(yīng)有的發(fā)展空間？ 如何使有功績的人員再創(chuàng)新功？ 如何讓創(chuàng)業(yè)者扶持新人并甘做人梯？ 股權(quán)激勵制度的建立給于企業(yè)在激勵與約束制度方面的創(chuàng)新使上述現(xiàn)象可以實現(xiàn)。 團隊交替的困局（續(xù)） 隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴大，由于個人能力的限制，原企業(yè)主不得不改變原來獨攬大權(quán)的管理模式，轉(zhuǎn)而外聘管理人才參與企業(yè)管理。 隨著管理層擴大和企業(yè)管理層次增多，在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)逐漸
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