【正文】 **廣場商業(yè)公司 績效測評體系操作手冊 2 序言 ? 任何一個成功的企業(yè)都必須具有以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化和有效考核、獎勵優(yōu)良業(yè)績的管理體系，因此，如何建立積極向上的業(yè)績文化和公正、有效的績效測評體系是地王商業(yè)公司向一流的管理水平邁進的重要一步 ? 本操作手冊旨在描述如何使用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，衡量地王公司從副總到普通員工的業(yè)績表現(xiàn)，上下溝通每個員工的業(yè)績考評結(jié)果以及與薪酬掛鉤的辦法和程序。具體地說，本手冊將包括 3個主要方面 –關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系 –績效測評方法與流程 –將業(yè)績考評結(jié)果與薪酬緊密掛鉤的方案 ? 本手冊是在地王 /安盛管理模式項目第一階段診斷報告的基礎(chǔ)上形成的。希望安盛公司能助地王實現(xiàn)管理模式的優(yōu)化，從而使地王創(chuàng)立一流品牌。 3 績效測評制度的影響 新 的 績 效 測 評 制 度 將 推 動 地 王 達 成 公 司 總 體 目 標(biāo) 以 及 員 工 個 人 發(fā) 展 目 標(biāo) 。 新 制 度 總 經(jīng) 理 部 門 經(jīng) 理 責(zé) 任 層 層 分 解 ， 落 實 到 每 個 人 ， 幫 助 地 王 有 效 地 管 理 員 工， 推 動 達 成 公 司 總 體 目 標(biāo) 幫 助 員 工 了 解 發(fā) 展 需 要， 達 到 個 人 成 長 目 標(biāo) 員 工 4 考 核 指 標(biāo) 考 核 指 標(biāo) 應(yīng) 是 明 確 、 具 體 、 有 挑 戰(zhàn) 性 及 有 短 期 及 長 期 目 標(biāo) 的 平 衡 考 核 內(nèi) 容 內(nèi) 容 應(yīng) 聯(lián) 系 到 客 戶 滿 意 程 度 及 對 地 王 的 價 值 創(chuàng) 造 ； 通 過 與 工 作 及 權(quán) 力 范 圍 的 聯(lián) 系 以 增 加 員 工 的 積 極 性 考 核 方 法 考 核 必 須 公 平 ， 應(yīng) 由 最 了 解 的 業(yè) 務(wù) 經(jīng) 理 負 責(zé) ， 也 須 由 高 層 領(lǐng) 導(dǎo) 定 期 參 與。并 實 行 360 度 考 核。 考 核 目 標(biāo) 績 效 指 標(biāo) 對 公 司 來 說 是 主 要 的 管 理 工 具 ， 對 員 工 來 說 是 學(xué) 習(xí) 改 進 及 提 高 積 極 性 的 工 具 考 核 應(yīng) 是 激 勵 改 進 的 手 段 ， 考 核 內(nèi) 容 要 與 關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標(biāo) 及 計劃 連 系。 設(shè)計考核原則 5 績效測評流程 決 定 獎 罰 ( 薪 金 體 系 ) 考 核 個 人 落 實 到 個 人 分 解 目 標(biāo) ， 制 定績 效 評 估 指 標(biāo) 建 立 新 年 度 目 標(biāo) ， 績 效 評 估 指 標(biāo) 檢 討 考 核 及 責(zé) 任 制 度 6 分 解 目 標(biāo) 流 程 ? 根據(jù)渝海給地王公司下達的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并決定權(quán) 重 ? 根據(jù)地王發(fā)展策略 制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績效評估指標(biāo) ? 所有部門均有詳細的目標(biāo)，評估指標(biāo) ? 所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達到地王公司的總目標(biāo) 部門全面建立責(zé)任制度及績效評估指 標(biāo) 地王管理委員會進行目標(biāo)分解 目 標(biāo) 應(yīng) 一 層 一 層 地 分 解 到 各 部 門 ， 使 各 部 門 也 清 楚 工 作 目標(biāo) 。 渝?？偣鞠逻_目標(biāo) 7 報總經(jīng)理審批 確定考 核指標(biāo) 模擬測試 溝通訪談 初步確 定指標(biāo) 分析計劃 分析部門 崗位職責(zé) 實施考核 反復(fù)修改 ?了解崗位職責(zé) ?對各類工作的 控制程度 ?主要的相關(guān)部 門 ?對計劃 分解歸 類 ?找到對工作考核的關(guān)鍵 ?確定評分區(qū)間 ?根據(jù)崗位職責(zé)和工作計劃初步確定考核指標(biāo) ?考核指標(biāo)分量化指標(biāo)、定性指標(biāo)和滿意度 ?與被考核人就考核指標(biāo)溝通 ?與被考核人領(lǐng)導(dǎo)就考核指標(biāo)溝通 ?對考核指標(biāo)進 行抽樣測試分析整體考核的效果 ?確定考核指標(biāo) ?確定各指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn) ?把全套考核指標(biāo)報總經(jīng)理審批 ?在年中和年末考核 部門績效考核指標(biāo)的確定要在崗位職責(zé)和工作計劃的基礎(chǔ)上反復(fù)研究溝通才能確定 考 核 指 標(biāo) 的 制 定 8 1）對崗位職責(zé)的考核 2）對預(yù)定目標(biāo)的考核 （結(jié)果可比性的基礎(chǔ)） 3）對工作的導(dǎo)向作用 4）管理的工具 績效考核指標(biāo)的作用 制定指標(biāo)的要點 績 效 考 核 是 對 工 作 真 實 表 現(xiàn) 的 考 核 ，考 核 指 標(biāo) 的 制 定 應(yīng) 全 面 考 慮 指 標(biāo) 的 作 用 1）基于崗位職責(zé)和計劃的 2）被考核人和其主管領(lǐng)導(dǎo)認可的 3）于年初制定的 （保證導(dǎo)向作用） 4）工作的核心環(huán)節(jié) 5）考慮可控度和重要性 6）指標(biāo)要簡潔精練 9 新 評 估 制 度 建 議 工 作 績 效 領(lǐng) 導(dǎo) 素 質(zhì) 個 人 品 德 為確保評估的全面性與公正性，新制度下副總、經(jīng)理等干部的評估包含三方面 —工作績效、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)與個人品德，而普通員工則用一概括性的評估表來評估。 **指 考 核 表 指 明 需 提 供 數(shù) 據(jù) 部 門 用 途 ?反映實際工作表現(xiàn) ?直接與獎金、薪金掛鉤 ?輔助性資訊 ?升 /降職時做參 考 ?輔助性資訊 ?升 /降職時做參 考 資 料 來 源 /評 分 人 ?行政人事部 ?相關(guān)部門 ?總經(jīng)理 ?領(lǐng) 導(dǎo) ?同 事 ?部 屬 ?領(lǐng) 導(dǎo) ?同 事 ?部 屬 性 質(zhì) ?多 為 客 觀 之 數(shù) 據(jù) 指 標(biāo) ?主 觀 軟指 標(biāo) ?主 觀 軟指 標(biāo) 評估頻率 半年度 年度 年度 用 普 通 員 工 評 估 表 評 估 ， 內(nèi) 容 涵 蓋 工 作 表 現(xiàn) 、 能 力 、 工 作 態(tài) 度 各 方 面， 每 半 年 評 估 一 次 ， 由 直 接 領(lǐng) 導(dǎo) 、 部 門 經(jīng) 理、同 事 打 分 副總、經(jīng)理等干部 普 通 員 工 評估項目 評估頻率： 應(yīng)限定一年做兩次評估工作 一 年 兩 次 10 考 核 角 色 行政人事部 ?審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果 ?審批薪金、獎金、職位改動 ?決定管理委員會成員 經(jīng)理 主管 /員工 ?協(xié)助管理委員會進行考核工作。 ?建議考核流程 及內(nèi)容 ?統(tǒng)籌考核工作 ?分解考核指標(biāo)到個人 ?對主管 /員工進行考核 ?建議員工薪金，獎金及職位改動 ?對被考核人考核 及反饋工作表現(xiàn) ?對員工表現(xiàn)作匯報 總 經(jīng) 理 ?建議關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及分解 ?對表現(xiàn)作分析及報告 ?追蹤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，確保質(zhì)量 ?對干部進行考核，根據(jù)考核結(jié)果建議干部的獎懲、升職和調(diào)職 行 政 人 事 部 在 考 核 方 面 應(yīng) 建 議 流 程 和 內(nèi) 容 及 統(tǒng) 籌 工 作 。 管理委員會 11 管 理 委 員 會 為配合新的績效測評流程，使績效評定工作公開、公正、公平，必須設(shè)立相應(yīng)的管理委員會。 職責(zé)： ?管理委員會對干部進行績效評估，明確指出其優(yōu)缺點和能力 /工作態(tài)度的強弱點并提議獎懲 ?對干部、員工的淘汰和晉升進行詳細分析并提議獎懲 ?將考核結(jié)果反饋被考核人 組成 ： ?管理委員會由總經(jīng)理、副總及重要業(yè)務(wù)部門經(jīng)理組成。 12 考核業(yè)績的不同選擇方案 詳細描述 如何考核業(yè)績 考核頻率 – 由接受考核者的上級主管組成考核委員會，根據(jù)業(yè)績管理報表討論決定業(yè)績考評和下一步建議 – 由接受考核者向考核委員會述職，并接受考核委員會成員的提問和質(zhì)詢，考核委員會根據(jù)述職情況作決定 – 每位接受考核者有 1位上級代表通過和他事先面談和聽取其它同事的反映，再根據(jù)業(yè)績管理報表向考核委員會報告各人業(yè)績，這位上級代表一般不應(yīng)是受考核者的直接主管 建議的選擇 何種形式 小組討論 個人述職 代表辯護 一年 半年 一個月 – 每年考核一次 – 每半年考核一次 – 每 1個月考核一次 13 各種方法的優(yōu)與劣 ? 優(yōu)點 – 比較簡單易行 ? 缺點 – 考核者不可能了解每個考核者的情況，所以可能流于形式 結(jié)論 將個人述職和小組討論結(jié)合起來，有利于增加考核的透明度。 考核頻率半年一次。 考核頻率 何種形式 ? 內(nèi)部討論 ? 個人述職 ? 代表辯護 ? 一年 ? 半年 ? 一個月 – 受考核者有機會為自己辯護 – 需時很長，且可能引起不必要的對立 – 代表對所代表的受考核者有充分了解，并可作充分分析和評估 – 需要許多主管者貢獻時間與受考核者面談 – 與年底的各項工作相配套 – 不能及時 – 與半年的目標(biāo)制定相配套 – 不能作為日常及時反饋和評估機制 – 及時對業(yè)績提供反饋 – 投入過大 我們的建議 14 — 績 效 評 估 檢 討 — 15 檢討責(zé)任制度及考核內(nèi)容流程 ?各 個 部 門 對 年 度 工 作 作 總 結(jié) ， 確 定 優(yōu) 勢 找 出 差 距 匯 總 至 上 級 部 門 各 部 門 評 估 部 門 責(zé) 任 、 績 效 各 部 門 作 年 終 工 作 總 結(jié) ?評 估 現(xiàn) 有 責(zé) 任 制 度 ， 績 效 評 估 指 標(biāo) 及 權(quán) 重 是 否 完 整 合 理 ?各 部 門 將 改 進 意 見 匯 總 至 上 級 部 門 并 作 為 下 年 度 改 進 依 據(jù) ?責(zé)任是否明確 ？ ?績效評估內(nèi)容是否完整、合理？ ?權(quán)重是否正確？ ?指標(biāo)是否合理 ？ ?下一年應(yīng)如何改進 ？ 考核制度極為重要，應(yīng)每年檢討，特別是開始使用的首幾年 。 16 工作績效評估指標(biāo) /評分標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整 問 題 ?公司調(diào)整策略或市場環(huán)境變動 ?質(zhì)量性指標(biāo)打分流于主觀 ?評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定太過寬松 ?目標(biāo)設(shè)定不當(dāng) 修 正 方 式 ?修正 /調(diào)整評估指標(biāo)或權(quán)重，以強化個人行為，使其符合公司目標(biāo) ?分析問題根源： ?若是由于指標(biāo)本身引致客觀評分難以實行，則應(yīng)以其它可操作指標(biāo)代替，并刪除該指標(biāo) ?若評分人打分不當(dāng)，則應(yīng)要求該評分人改進 ?要求受評估人改進，以達到評分標(biāo)準(zhǔn)的要求 ?要求目標(biāo)設(shè)定者改進