沃爾瑪戰(zhàn)略目標(biāo)分析(已修改)
2025-05-26 20:09 本頁面
【正文】 沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略分析 組員：安征 李芳超 李融 呂雪玲 季 燕妮 宋蕊 周依叮 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價格相當(dāng)于或低于其競爭廠商時、 它的低成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益。盡管一個成本領(lǐng)先的企業(yè)是依賴其成本上的領(lǐng)先地位來取得競爭優(yōu)勢的，而它要成為經(jīng)濟(jì)效益高于平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產(chǎn)品別具一格的基礎(chǔ)上取得的價值相等或價值近似的有利地位。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復(fù)一日地實際實施該戰(zhàn)略的技能。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 美國沃爾瑪（ walmart）連鎖店公司是美國最大的也是世界上最大的連鎖零售商。 1962年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆 沃爾頓在美國阿肯色州的羅杰成立了第一家沃爾瑪門店， 1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)， 2021年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達(dá) 2198112億美元，榮登世界 500強的冠軍寶座。沃爾瑪每十年上一個新臺階，最終在其第一家沃爾瑪門店成立 40年后，坐上了令世界無數(shù)企業(yè)仰慕的頭把交椅。沃爾瑪能夠取得今日的成就，其中一個重要原因就是成功地實施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。沃爾瑪把節(jié)約開支的經(jīng)營理念作為實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的先決條件，將其物流循環(huán)鏈條作為實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的載體，利用發(fā)達(dá)的高科技信息處理系統(tǒng)作為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施的基本保障。即：在采購、存貨、銷售和運輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，使其流通成本降至行業(yè)最低，商品價格保持在最低價格線上，然后利用成本優(yōu)勢打開市場，擴(kuò)大市場份額，最終取得同等市場條件下的超平均利潤，成為零售行業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營典范。 案例分析 ? 僅從物流循環(huán)鏈條的各個點上看沃爾瑪是如何實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的。 ? （一）購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來降低購貨成本 直接向工廠購貨方式。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風(fēng)險，但供應(yīng)商的利益得到了保護(hù)，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供應(yīng)商的信賴并同供應(yīng)商建立起友好融洽的合作關(guān)系，從而保證了沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進(jìn)價，大大降低了購貨成本。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪實行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略，使采購成本降低了2%~6%。 案例分析 2. 統(tǒng)一購貨方式。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實行統(tǒng)一進(jìn)貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同，由于數(shù)量巨大，其獲得的價格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，形成他人無法比擬的低成本優(yōu)勢。 品成本方式。沃爾瑪通過幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動力成本、分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等，輔助供應(yīng)商實現(xiàn)最低成本，從而提高收益率 。 案例分析 ? （二）存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨 ? 配送中心的任務(wù)就是將供應(yīng)商大量運達(dá)的商品配送至各分店。為提高效率，配送中心內(nèi)部實行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運入和運出，效率非常高，平均每個配送中心可同時為三十輛卡車裝貨，并可為送貨的供應(yīng)商提供 135個車位。配送中心的高效運轉(zhuǎn)使商品在配送中心的時間很短，一般不會超過 48小時。這種建立配送中心的方法，大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲存時間，有效避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設(shè)置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中， 87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低了 50%。 案例分析 ? （三）在運輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身擁有車隊，有效地降低了運輸成本 ? 在整個物流鏈條中，運輸環(huán)節(jié)是最昂貴的部分，如果運輸車隊省下的成本越多，那么整個物流鏈條節(jié)省的錢就會越多。為降低運輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身擁有車隊的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實現(xiàn)補貨，僅需 2天，而競爭對手需要 4至 5天才能實現(xiàn)補貨一次。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)纳唐愤\往商店的成本，即進(jìn)貨費用占商品總成本的比例只有 3%，而競爭對手則需要%~5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務(wù)和低廉的價格獲得與競爭者同樣的利潤。 沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 沃爾瑪能夠取得今日的成就，其中一個重要原因就是成功地實施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應(yīng)商減少成本。 ? 存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中， 87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低了 50%。 ? 運輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪采取了自身擁有車隊的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實現(xiàn)補貨，僅需 2天，而競爭對手需要 4至 5天才能實現(xiàn)補貨一次。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)纳唐愤\往商店的成本占商品總成本的比例只有 3%，而競爭對手則需要 %~5%。 ? 日常經(jīng)費管理環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制。在行業(yè)平均水平為 5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅占公司銷售額的 2%。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實施節(jié)儉措施。如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾，店鋪裝修盡量簡潔，商品采用大包裝，減少廣告開支，鼓勵員工為節(jié)省開支出謀劃策。沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外，首任總裁山姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時開一輛舊二手車，坐飛機也只坐經(jīng)濟(jì)艙。 諾基亞與音樂手機 —— 差異化戰(zhàn)略 ? 和索尼愛立信不同的地方在于，諾基亞讀懂了索尼愛立信 Walkman失利背后的原因，因此 XpressMusic顯得比 Walkman更了解這群年輕人。成功切入市場的諾基亞并不滿足于一時出出風(fēng)頭，在音樂領(lǐng)域它有著更為長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局。賣手機也不是諾基亞的最終目的，玩轉(zhuǎn)數(shù)字音樂才是諾基亞內(nèi)心深處的想法。除了提供迎合時尚人群的音樂手機，諾基亞更為注重通過音樂建立與這群年輕人之間的關(guān)系，繼續(xù)拉進(jìn)與用戶的距離，通過一系列活動保持與用戶的溝通。 ? 諾基亞是在產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)上，輔之以服務(wù)差異化，前者吸引用戶加入 XpressMusic的陣營，后者增加用戶黏性留住用戶，二者互為補充，套用個流行詞匯： “ 差異化戰(zhàn)略 ”。 來自德國 “ 隱形冠軍 ” 的啟示 ——集中戰(zhàn)略 ? 讓德國在 20世紀(jì) 80年代多次雄踞全球年度出口之冠的主要力量，是一大批有 “ 隱形冠軍 ” 之稱的中小企業(yè)。不過，雖然是冠軍，可這些企業(yè)卻都默默無聞。這些隱形冠軍的 5個特點： ? 經(jīng)營專業(yè)化與地域多元化相結(jié)合 ? 只關(guān)注客戶關(guān)注的東西 ? 將注重技術(shù)與貼近客戶相結(jié)合 ? 依靠自身的技術(shù)能力 ? 企業(yè)與員工之間建立相互依賴的關(guān)系 戰(zhàn)略決策 —— 決策涵義 ? 決策是做出解決問題的決定并對后果承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的過程。 ? 做事 VS決策：動手不動腦，動手更動腦。 JACK ? 參謀者 VS決策者：嘴上說說，擔(dān)子挑挑。 秘書與市長；項目論證：九江大橋，漢芯事件 做決策，拍腦袋 做事情，拍胸脯 出問題，拍屁股 [思考題 ]決策的起點是什么？ 戰(zhàn)略決策 —— 活動內(nèi)容與管理環(huán)節(jié) 仔細(xì)醞釀與比較權(quán)衡各種可行、可選的相機抉擇戰(zhàn)略方案。 1. 弄清問題性質(zhì) —— 質(zhì)疑 2. 確定問題邊界 —— 探思 3. 制定解決方案 —— 求解 4. 采取解題行動 —— 實施 5. 動態(tài)反饋調(diào)整 —
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