【正文】 1 1 KPI實戰(zhàn)訓(xùn)練 1 2 您用的是何種績效管理的方法？ 模糊感覺判斷法 ——德能勤績 ； 問題事件檢驗法 ——對事件的評價 ； 工作事件檢查法 ——對事件的評價； 行為錨定法 ——根據(jù)工作行為評價 ； 配對排序法 ——兩個兩個比較； 強(qiáng)行排序法； 360度評估法 ； 工作標(biāo)準(zhǔn)考核法 ——工作標(biāo)準(zhǔn)有無達(dá)到 ； KPI法 ——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核 ； 述職報告考核法； CEO商學(xué)院 () 為您精心推薦權(quán)威管理培訓(xùn)課程 1 3 指標(biāo)體系設(shè)計的三個難點 ?考核什么 ——方法問題； 關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題； 短期利益和長期利益的問題； 短期考核和長期考核的問題； 以事實為評價還是以感覺為評價的問題； 推行的問題； 戰(zhàn)略問題； 與獎金掛鉤的問題； ? 怎樣讓大家接受 ——認(rèn)識的問題； 文化問題； 經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識； “ 考核是枷鎖 ” ； ? 怎么操作才好 ——管理基礎(chǔ)問題； 信息系統(tǒng)問題； 信息提供問題； 報表系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)； 計量儀表問題； 1 4 ?目標(biāo)與指標(biāo) 1 5 什么是目標(biāo)？ ?目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界 我們的目標(biāo)是發(fā)財 時間軸 時間軸 設(shè)想階段 什么是發(fā)財呢？ 我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級企業(yè)！ 時間軸 時間軸 設(shè)想階段 方向性目標(biāo)是 一個推進(jìn)的區(qū)域 什么是世界級企業(yè)呢？ 1 6 目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系 ?目標(biāo) = 指標(biāo)族 + 時間 + 程度 1 7 什么是指標(biāo)？ ? 指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具 ——衡量 ——遞進(jìn)程度 ——形容和限定 ——指標(biāo)具有極性； ——指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的； 某企業(yè)的考核指標(biāo)； 1 8 ?指標(biāo)的類型 1 9 練習(xí) ? 如何評估一個總經(jīng)理的業(yè)績?nèi)绾危? ? 如何評估一個公司戰(zhàn)略發(fā)展部的業(yè)績 ? ? 如何評估一個公司的客戶滿意度？ ? 如何評估一個研發(fā)項目小組的產(chǎn)品設(shè)計成本的高低？ ? 一個公司有 10個銷售片區(qū)，用什么指標(biāo)比較片區(qū)經(jīng)理的業(yè)績好壞？ ? 某公司生產(chǎn)熱水器，有幾十個產(chǎn)品種類，公司要提出了提高產(chǎn)能的目標(biāo)，用什么指標(biāo)評估產(chǎn)能是否提高？ ? 某公司經(jīng)常為銷售預(yù)測不準(zhǔn)確而頭痛，如何評估銷售預(yù)測準(zhǔn)確性？ 1 10 指標(biāo)的類型 ? 財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo) ； ? 超前指標(biāo)與滯后指標(biāo) ； ? 定量化指標(biāo)與定性指標(biāo) ； ? 時點指標(biāo)與時期指標(biāo)； ? 內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)； ? 總量指標(biāo)與相對指標(biāo) ； ? 平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)； ? 短周期指標(biāo)與長周期指標(biāo) ； ? 結(jié)果指標(biāo)與過程策略指標(biāo) ； 工作計劃類指標(biāo) ； CEO商學(xué)院 () 為您精心推薦權(quán)威管理培訓(xùn)課程 1 11 存在兩種類型的目標(biāo) ?宏觀目標(biāo)； ?具體目標(biāo)； 1 12 目標(biāo)與任務(wù) ?某企業(yè)的考核案例 ； ? “ 保證完成任務(wù) ” 還是 “ 保證完成目標(biāo) ” ； 1 13 目標(biāo)與任務(wù)的區(qū)別 ? 有時常常把任務(wù)當(dāng)作目標(biāo)，以為任務(wù)完成，目標(biāo)就達(dá)到了，實際并非如此。 ? 由于初次設(shè)定任務(wù)的不確定性以及環(huán)境的變化，任務(wù)不一定支持目標(biāo)實現(xiàn)。 比較 因素 目標(biāo) 任務(wù) 只見任務(wù)不見目標(biāo)容易犯的錯誤 基本 內(nèi)容 要求到達(dá)的點位，未來工作成果的標(biāo)準(zhǔn) 若干具體內(nèi)容的工作 ， 一些行動 、 具體的事項 以為做完一件事就可以了 ， 而不管完成的結(jié)果如何 ， 是否符合要求 工作周期 開始時 指明工作 、 行動的方向 明確任務(wù)的事項和步驟 限定只做這個任務(wù)、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思路 工作周期 過程中 指明方向，并可衡量目前距離終點有多遠(yuǎn) 按程序和步驟工作，并不管這個任務(wù)以外的其它事 即便形勢發(fā)生了變化，也不管不問， “ 埋頭拉車不看路 ” ，常常誤事 工作周期結(jié)束時 作為標(biāo)準(zhǔn)，檢查終點達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)的程度 原計劃的工作做完后，就結(jié)束，并不關(guān)心是否達(dá)到要求 任務(wù)完成，但不一定達(dá)到最初要求的目標(biāo)。時間耽誤了，目標(biāo)沒達(dá)到 1 14 指標(biāo)選擇的緯度 效度：評價測量的準(zhǔn)確程度，即所測量的結(jié)果能正確反映工作 績效的程度。 成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。 區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。 1 15 績效指標(biāo)體系設(shè)計的原則 ?與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則； 設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計和選擇。 ?重點突出原則； 員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作過程的具體化。 ?可行性原則； 關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實際，切實可行。 1 16 績效指標(biāo)體系設(shè)計的原則 ? 充分溝通原則； 在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理。 ? 激勵原則與公正原則； 要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。 ? 職位特色原則； 與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。 ? 綜合平衡原則； 績效計劃需要平衡現(xiàn)實與未來，短期與長期，現(xiàn)實收益與未來收益。 1 17 ?責(zé)任會計考核與價值樹 1 18 職位說明書找指標(biāo)與責(zé)任會計考核 ?我們公司從每個員工的職位說明書中尋找考核指標(biāo)，我們用的是 KPI法 ； ?責(zé)任會計考核 ； 1 19 某公司培訓(xùn)專員從工作說明書中尋找出的 KPI 工作職責(zé) KPI 根據(jù)年度培訓(xùn)計劃編制培訓(xùn)計劃書； 培訓(xùn)計劃書的質(zhì)量； 組織培訓(xùn)實施； 培訓(xùn)實施報告完成情況； 編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實施； 培訓(xùn)制度制定與完善； 管理培訓(xùn)相關(guān)資源，包括外部講師與內(nèi)部講師資源； 培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立； 按照培訓(xùn)管理規(guī)定，建立相關(guān)培訓(xùn)檔案； 培訓(xùn)檔案的整理質(zhì)量； 1 20 價值樹法 1 21 創(chuàng)造價值規(guī)則 途 徑 降低不創(chuàng)造價值的現(xiàn)金支出 增加創(chuàng)造價值的現(xiàn)金支出 加快現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)速度 提高現(xiàn)金的盈利水平 結(jié) 論 ?創(chuàng)造價值 = 改善經(jīng)營 轉(zhuǎn)換財務(wù)政策 ?改善經(jīng)營 ： 提高利潤率和周轉(zhuǎn)率 ?轉(zhuǎn)換財務(wù)政策： 資本結(jié)構(gòu)和資金成本 1 22 投資報酬率 = = 凈利潤 股東權(quán)益 凈利潤 銷售總額 銷售總額 總資產(chǎn) 總資產(chǎn) 股東權(quán)益 對應(yīng)要素 [資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ] [銷售利潤率 ] [財務(wù)杠桿倍數(shù) ] 杜幫財務(wù)模型 1 23 投資回報率 銷售凈利率 資本周轉(zhuǎn)次數(shù) 毛利率 費用率 應(yīng)收賬款天數(shù) 存貨天數(shù) 應(yīng)付賬款天數(shù) 價值樹示意圖 它能告訴我們： 僅是價值樹前 端基本架構(gòu) 1 24 投資回報率 銷售凈利率 資本周轉(zhuǎn)次數(shù) 毛利率 費用率 應(yīng)收賬款天數(shù) 存貨天數(shù) 應(yīng)付賬款天數(shù) －－ －－－ －－－ －－ －－－－ －－ －－－ －－－ －－ －－－－ －－ －－－－ 價值樹前端：樹干 價值樹后端：樹杈、樹根 例 1 25 什么是價值樹？ 價值樹以投資資本回報為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價值樹的末端，亦即我們認(rèn)識和把握的“邊際” ； 價值樹不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。 價值樹全面覆蓋和展示公司價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級分明、無縫鏈接， 價值樹應(yīng)該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點和關(guān)鍵路線，通過對此進(jìn)行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。 1 26 價值樹直觀上應(yīng)該是一個多種功能視圖，既能反映價值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時間？通過什么驅(qū)動因素，創(chuàng)造了什么價值產(chǎn)出”。因此，它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能、檢驗功能，沒有這個視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜的思維，難以達(dá)到 KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒有這個工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進(jìn)和驗收各個部門 KPI的深化工作。 價值樹應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預(yù)算、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、激勵考核等各項管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、激勵考評的指示工具。 什么是價值樹？ 1 27 1 28 價值樹 操作的步驟 第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹” “價值”樹 ROIC 第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)” 第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理 第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)” 影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)” ?對效益敏感性高 ?與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力 落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)” 總裁 經(jīng)營副 總裁 經(jīng)營副 總裁 部門 經(jīng)理 具體指標(biāo) 00 01 02 1 29 ?魚骨圖與頭腦風(fēng)暴 1 30 魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法 ?頭腦風(fēng)暴法 所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。 ?魚骨圖 所謂魚骨圖 ， 就是通過圖形的方式 ， 分析各種特定的問題或狀況的可能原因 ， 把它們按邏輯層次表示出來的管理工具 。 在使用魚骨圖工具時 ， 要注意它的本質(zhì)是一個邏輯關(guān)系圖 ， 是一個表示因果關(guān)系的圖表 。 1 31 頭腦風(fēng)暴法運用的規(guī)則 ?良好的氛圍； ?不要反駁； ?在對方的觀點上建立新的觀點； 1 32 車為什么臟 車很臟 鳥糞多 泥水多 灰塵多 鴿子多 鳥多 樹多 蟲子多 周圍施工 入口處有個坑 下雨 周圍有洗車廠 1 33 魚骨圖運用中出現(xiàn)的問題 ? 應(yīng)用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把目標(biāo)明確地擺出來； ? 沒有將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進(jìn)行分析歸納集中，仍然堆在一起； ? 魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個邏輯層面上，魚刺太多； ? 小魚刺魚大魚刺之間沒有因果、支持關(guān)系。 1 34 工作方法 ?用頭腦風(fēng)暴 ， 設(shè)想出各個因子； ?窮盡因素 ， 每一類問題 ， 在一個邏輯層面窮盡展開； ?分層列出 ， 每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次 。 1