【正文】 五星級酒店績效考核管理體系 1 績效管理的指導(dǎo)原則 11 目的 更好地把績效管理與酒店戰(zhàn)略和總體營運計劃緊密聯(lián)系起來充分調(diào)動各方面的積極性和責任感形成科學合理與薪酬掛鉤的績效考核機制通過提高員工業(yè)績推動酒店整體業(yè)績的提升從而實現(xiàn)酒店的總體營運計劃 12 定義 績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立目標分解業(yè)績評價將業(yè)績成效用于企業(yè)日常管理活動中以激勵員工持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)專注于建立收集處理和監(jiān)控 績效數(shù)據(jù)他既能增強酒店的決策能力又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助酒店實現(xiàn)策略目標和經(jīng)營計劃 13 目標 通過本手冊的使用幫助公司所屬酒店實現(xiàn)其運營目標 把酒店的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為詳盡的可測量的標準 把酒店宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責 用量化的指標追蹤跨部門的跨時段的績效變化 及時發(fā)現(xiàn)問題分析實際績效表現(xiàn)達不到預(yù)期目標的原因 對酒店的關(guān)鍵能力和不足之處提供分析依據(jù) 為酒店的經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息 鼓勵團隊合作精神 為制定和執(zhí)行員工激勵機制提供工具 14 適用范圍 本手冊主要適用于酒店中高層管理人員部門總監(jiān)經(jīng)理級別 員工考核由各酒店參照集團相關(guān)制度和本手冊自行制訂 15 實施 本手冊自正式頒布之日起實施 16 修改 本手冊由酒店人力資源部負責解釋并修改 17 使用 本手冊由酒店人力資源部保管和使用 18 保密政策 本手冊未經(jīng)酒店人力資源部書面許可其他任何個人及單位不得擅自傳閱引用或復(fù)制 2 酒店績效管理指南 21 基本原則 采用酒店總體戰(zhàn)略目標逐層分解強化目標一致性 采用關(guān)鍵績效指標和基本目標值設(shè)定相結(jié)合強化關(guān)鍵績效導(dǎo)向 采用考核與指導(dǎo)反饋 相結(jié)合加強雙向溝通增強考核效果原則 堅持客觀公正公開實事求是 以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主定量和定性相結(jié)合 22 實施流程 績效管理循環(huán) 績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)它不是獨立的而應(yīng)該與其他環(huán)節(jié)組成一個管理循環(huán)才能充分發(fā)揮其作用績效管理循環(huán)主要包括以下幾個部分 績效計劃的制訂從上到下逐層分解酒店經(jīng)營目標制訂個人績效考核指標下發(fā)績效考核表 績效輔導(dǎo)與培訓(xùn) 績效考核實施與執(zhí)行 績效溝通 績效考核結(jié)果的運用 23 績效管理的流程和步驟 3 建立酒店績效考核體系 31 酒店考核體系 建立一套科學的 考核體系是酒店高層管理者的重要工作目標我們建議按下圖來組建一個層級分明職責明確的考核體系 32 明確層級考核關(guān)系 依據(jù)由上一級考核下一級的原則 管理公司考核所屬各酒店總經(jīng)理室成員 各單位總經(jīng)理及駐店經(jīng)理考核其分管部門總監(jiān)及經(jīng)理 各部門總監(jiān)經(jīng)理考核該部門下設(shè)崗位人員 4 成立酒店績效管理組織 41 績效管理組織機構(gòu) 42 酒店績效管理小組 為能真正有效地抓好績效管理工作發(fā)揮績效考核的作用各酒店可以成立績效管理小組 績效管理小組主要成員 由酒店總經(jīng)理駐店經(jīng)理副總總助績效考評主管兼及財務(wù)部一名人員組成 總經(jīng) 理擔任組長 駐店經(jīng)理副總總助負責具體的考核工作 各酒店在人力資源部設(shè)置一名績效考評主管由行政主管兼任具體負責數(shù)據(jù)收集日常行為記錄和績效考評檔案管理工作 績效管理小組主要職能 負責組織召開考評會議 對整個酒店的考評結(jié)果負責并具有最終考評權(quán) 負責平衡各部門績效分數(shù) 確定各績效等級的薪酬系數(shù) 對被考評人的行為及結(jié)果進行測定并確認 負責考評工作的布置實施培訓(xùn)和檢查指導(dǎo) 43 績效角色分配 人力資源部 人力資源部下屬績效管理崗負責落實績效管理的具體工作 運用績效管理結(jié)果制訂人力資源開發(fā) 計劃 部門協(xié)調(diào)員 各部門分別指派一人為績效管理協(xié)調(diào)員可由部門文員等兼職為人力資源部的績效管理工作提供支持 主要負責按時收集績效考核表并提供收集績效考核所需的數(shù)據(jù)和參考意見績效管理協(xié)調(diào)員名單報人力資源部備案 部門總監(jiān) 負責組織召開本部門考評復(fù)核會議對本部門的考評結(jié)果負責 各級管理人員 負責對直接下屬的考評參與本部門考評復(fù)核會議 44 績效管理會議指南 績效管理月度例會指南 每月召集一次績效檢討會議地點由會議召集人決定會議召集人為績效管理負責人會議參加人員酒店部門總監(jiān)經(jīng)理績效考核主管視會議內(nèi)容不定期邀請總經(jīng)理參 加會議由績效考核主管記錄會議紀要報總經(jīng)理 月度會議要討論的主要事項 匯總本部門的績效記錄 檢討績效業(yè)績 研究下月績效指標實現(xiàn)的可靠性 確認績效考核的結(jié)果 如有爭議提交上級 結(jié)果呈交總經(jīng)理同時人力資源部貯存?zhèn)浒? 績效管理半年度年度會議指南 每半年度年度召集一次績效檢討會議地點由會議召集人決定會議召集人為酒店總經(jīng)理會議參加人員駐店經(jīng)理總經(jīng)理助理酒店部門總監(jiān)經(jīng)理績效考核主管會議由績效考核主管記錄 半年度年度會議主要討論事項 檢討年度績效表現(xiàn) 確認年度績效達成結(jié)果 下一年度的績效指標確定 結(jié)果交 管理公司人力資源部同時酒店人力資源部備案貯存 總經(jīng)理將根據(jù)績效成績展開績效面談 45 主要步驟 步驟 1 部門總監(jiān)經(jīng)理完成績效考核自我檢討并上交至績效管理小組組長 步驟 2 部門總監(jiān)經(jīng)理與上一級領(lǐng)導(dǎo)一起對考核業(yè)績加以審視 月度會議或單獨 步驟 3 直接領(lǐng)導(dǎo)與部門總監(jiān)經(jīng)理座談并提供反饋 步驟 4 部門總監(jiān)經(jīng)理提出意見并在考核表上簽字 步驟 5 復(fù)印績效考核表及結(jié)果交人力資源部半年度及年度結(jié)果上交管理公司人力資源部 步驟 6 管理公司人力資源部與公司部門總監(jiān)職務(wù)領(lǐng)域?qū)T工業(yè)績加以審視 步驟 7 管理公司人力資源部和公司領(lǐng)導(dǎo)跟蹤員工發(fā)展 接班人的職業(yè)進程 注釋半年度年度程序相同 5 績效考核的實施 51 建立考核目標 考核期初 一般在下一考核周期的前一個月度酒店下一年度工作目標確立之后 由考核者與被考核者進行溝通制定雙方認可的考核目標 要遵循的原則是 部門總監(jiān)經(jīng)理級的考核指標要盡可能突出戰(zhàn)略規(guī)劃年度工作計劃的重點體現(xiàn)集團共性和基礎(chǔ)性的管理要求而并不追求面面俱到 與總經(jīng)理考核指標保持基本一致只需要作相應(yīng)的分解 考核內(nèi)容范疇和權(quán)重根據(jù)各部門特性而有所不同 可以量化有明確的衡量標準具有相當?shù)目陀^性有時間限制 52 酒店經(jīng)營目標的分解流程 部 門總監(jiān)經(jīng)理的考核指標是通過分解酒店經(jīng)營總目標而來 目標分解和酒店績效考核表制訂定是績效管理的基礎(chǔ)工作 是上下級雙向溝通并由上級領(lǐng)導(dǎo)進行確認的過程以達到對酒店戰(zhàn)略目標進行逐層分解的目的如下圖所示 經(jīng)營目標分解流程 酒店每年在管理公司下達的工作目標和綜合計劃的基礎(chǔ)上編制并下達各酒店年度綜合經(jīng)營計劃作為酒店本考核期內(nèi)的經(jīng)營目標 總經(jīng)理室成員與其分管部門總監(jiān)經(jīng)理根據(jù)酒店下達給部門的經(jīng)營目標以及部門的年度工作目標和綜合計劃提出并確認部門經(jīng)理的工作重點確定考核期內(nèi)部門經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標和基本目標值及相應(yīng)權(quán)重填寫部門 經(jīng)理績效考核表 所有部門的年度關(guān)鍵績效指標及關(guān)鍵工作計劃的總和應(yīng)大于或等于酒店總目標這樣才能保證酒店整體目標的實現(xiàn) 53 確立關(guān)鍵績效指標 KPI 對部門總監(jiān)經(jīng)理的考核以關(guān)鍵績效指標來體現(xiàn) 關(guān)鍵績效指標是用來衡量工作績效表現(xiàn)的量化指標是對工作完成效果的最直接衡量方式是對考核目標的具體描述 設(shè)立原則關(guān)鍵成功因素是酒店實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)﹃P(guān)鍵目標進行評價的一個原則就是看該目標是否有助于酒店戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 關(guān)鍵績效指標基于公司的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而設(shè)定 與酒店當年的經(jīng)營目標相關(guān)反映了酒店所期望達到的目標 將酒 店的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容 關(guān)鍵績效指標應(yīng)該是被考核者崗位職責直接相關(guān)的工作成果是被考核者通過自己的努力可以對指標的結(jié)果產(chǎn)生影響每一個關(guān)鍵績效指標都是某一個關(guān)鍵成功因素的最佳指示器同時每一個關(guān)鍵成功因素必須至少有一個關(guān)鍵績效指標來描述 關(guān)鍵績效指標將被考核者工作成果進行量化使得對被考核者的工作成果的衡量更加客觀 關(guān)鍵績效指標應(yīng)該體現(xiàn)各崗位工作的重點不宜過多 關(guān)鍵績效指標應(yīng)該確?？梢院饬? 關(guān)鍵績效指標類別關(guān)鍵績效指標主要分為四類 財務(wù)類指標 客戶類指標 營運執(zhí)行類指標 學習與成長 類指標 54 績效考核指標對不同部門的不同意義 同樣的指標對不同的部門總監(jiān)經(jīng)理而言其具體內(nèi)容權(quán)重設(shè)置涉及范疇都有可能是不同的 具體內(nèi)容不同如成本控制對人力資源總監(jiān)經(jīng)理而言主要可以是指勞動力成本對工程部經(jīng)理而言主要可以是能耗成本或維修成本對市場總監(jiān)而言可以是指銷售費用成本 權(quán)重不同如對人力資源總監(jiān)經(jīng)理而言其員工考核指標部分可以作為最核心的考核部分而對經(jīng)營性部門而言財務(wù)績效營運考核兩大部分指標應(yīng)作為重要的部分 范疇不同如員工滿意度指標對人力資源總監(jiān)經(jīng)理而言是指酒店整體的員工滿意度對市場總監(jiān)而言是指市場部包括銷售 部公關(guān)部的員工滿意度對銷售部經(jīng)理而言指銷售部員工的滿意度 55 設(shè)立基本目標值 基本目標值是指剛好完成酒店對崗位某項工作的期望時應(yīng)達到的績效指標完成標準通常反映部門總監(jiān)經(jīng)理在正常情況下應(yīng)達到的績效表現(xiàn) 如要求員工滿意度達到 80 設(shè)立的原則 基本目標值的確定可根據(jù)批準的年度計劃財務(wù)預(yù)算及崗位工作計劃由相關(guān)部門提出總經(jīng)理和酒店績效管理小組最終審核確定 基本目標值的設(shè)定側(cè)重考慮可達到性如完成則意味著崗位工作達到酒店期望的水平 價值驅(qū)動原則要與提升酒店價值和追求利潤回報最大化的宗旨相一致突出以價值創(chuàng)造為核心的企 業(yè)文化 一致性原則與酒店發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃相一致一定要緊緊圍繞酒店的發(fā)展目標自上而下逐層進行分解設(shè)計和選擇應(yīng)結(jié)合酒店戰(zhàn)略側(cè)重點服務(wù)于酒店關(guān)鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn) 突出重點原則在選擇 KPI 和確定基本目標值時要選擇那些與酒店價值與崗位職責結(jié)合更緊密的績效指標和基本目標值 可行性原則考核目標一定是可以控制的同時確定的目標要有挑戰(zhàn)性有一定難度但又可以實現(xiàn) 共同參與原則在考核表的設(shè)計過程中管理者和管理層都要參與 客觀公正原則要實施坦率公平跨越組織等級的績效審核和溝通保持績效透明性做到系統(tǒng)客觀的評估績效 綜 合平衡原則通過合理分配 KPI 和基本目標值的權(quán)重實現(xiàn)對崗位全部重要職責的合理衡量 崗位特色原則考核表內(nèi)容的選擇目標的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)不同部門中類似崗位各自不同的特色和共性 可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整 可參照一些行業(yè)指標技術(shù)指標監(jiān)管指標國際指標確定合理的水平 權(quán)重分配 在做目標值權(quán)重分配時對公司和酒店戰(zhàn)略重要性高的指標權(quán)重高 被考核者影響直接且顯著的指標權(quán)重高 綜合性強的指標權(quán)重高 權(quán)重分配在同級別同類型崗位之間應(yīng)具有一致性又兼顧每個崗位的獨特性因此具 有一定的浮動范圍 目標值分配要注意典型通用指標在各部門所占權(quán)重均保持統(tǒng)一以體現(xiàn)一致性 每一項的權(quán)重一般不要小于 5 不大于 50 以免對綜合績效的影響太弱或太烈 分配步驟為先確定四大類關(guān)鍵績效指標權(quán)重確定各類關(guān)鍵績效指標中具體指標的權(quán)重 權(quán)重分配的建議 部門 關(guān)鍵績效指標 權(quán)重分配 經(jīng)營性部門 財務(wù)類指標 4060 客戶類指標 2030 營運執(zhí)行類指標 20 學習與成長類指標 10