【正文】 1 人力資源管理知識點 動機的要素包括： ①決定人行為的方向，即選擇做出什么行為； ②努力的水平，即行為的努力程度； ③堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力程度堅持自己的行為。 外源性動機是指人做出某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶來成就感，或者個體認為這種行為是有價值的。 內(nèi)源性動機是指人為了獲得物質報酬或社會報酬，或為了避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結果，而不是行為本身。 馬斯洛需要層次理論由低到高依次是：生理需要 → 安全需要 → 歸屬和愛的需要 → 尊重的需要 → 自我實現(xiàn)的需要。（越是低層次 的需要，對人們行為所能產(chǎn)生的影響越大。） 馬斯洛需要層次理論在管理上的應用： ①考慮員工不同層次的需要，并為每一層需要設計相應的激勵措施。 ②考慮每個員工的特殊需要，從而相應地為該層次需要的滿足提供條件。 ③滿足低層次需要的投入效益是遞減的（低層次需要滿足后，原來的激勵方案效果會變?。? 馬斯洛的理論并不十分可靠和準確，五種層次的需要并不嚴格呈階梯關系。該理論不完全適用于復雜多變的實際環(huán)境。 麥克里蘭三重需要理論認為人有三種重要的需要：成就需要、權 2 力需要、親和需要。 成就需要高的人有三個突出特點：選擇適度風險 、較強責任感、喜歡能夠得到及時反饋。（從實際情況看，往往在大公司里杰出的總經(jīng)理都沒有很高的成就動機。） 權力需要高的人喜歡支配人、影響人，十分重視爭取地位和影響力。高權力需要是高管理效能的一個條件，甚至是必要條件。 親和需要指尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望，親和需要強的人在組織中容易與他人形成良好的人際關系，但在管理上過分強調(diào)維持良好的關系會干擾正常的工作。 1 從弗洛姆的期望理論中，我們得到的最重要的啟示是：應該把目標效價、期望值、工具的估計值進行優(yōu)化組合。 1 縱向 比較包括： ①組織內(nèi) 自我 比較 —— 同一 組織中，自己的過去和現(xiàn)在相比較； ②組織外 自我 比較 —— 自己在不同組織中的狀況相比較； 1 橫向 比較包括： ①組織內(nèi) 他 比 —— 本組織內(nèi)，自己與他人比較； ②組織外 他 比 —— 本組織內(nèi)的自己與其它組織的他人相比較； 1 感到不公平的員工可以采用以下幾種方式來恢復平衡：①改變自己的投入產(chǎn)出。②改變對照者的投入產(chǎn)出。③改變對投入或產(chǎn)出的知覺。④改變參照對象。⑤辭職。 1 目標管理四要素：目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋。 1 目標管理的理論基礎是激勵理論中的目標設置理論。目標管理的 3 基本核心是強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的 而且能夠客觀衡量的目標。目標管理是一個自上而下和自下而上的雙向的過程，這使得每一名員工都有明確可行的，與部門和組織目標緊密相連的目標。 1 參與管理就是讓下屬人員實際分享上級的決策權。參與決策可以使參與者對做出的決定有認同感，有利于決策的執(zhí)行。參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎賞，使工作顯得更有趣，更有意義。參與管理有時被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的林丹妙藥。是否實行參與管理需要考慮員工對參與的需要，有些員工渴望參與，有些則相反。 1 質量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理模式。對于小組提出的各種建議，管理層有最后決定權。 作為小組成員的前提條件是：分析和解決質量問題的能力、與他人溝通的能力、宣傳策略的能力。 1 參與管理實例：奇異電子公司、東方航空公司、美國保險公司USAA。 在美國，參與管理落后的原因是各級管理人員對與經(jīng)理人分享權力這樣的制度，在觀念上與許多美國人的權威性格和階層意識相沖突。越是位高者，越不容易接受參與管理的領導風格。 2 績效薪金制通常采用的方式有：計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。 2 行為矯正是強化理論在管理實踐中的應用。 2 雙因素論中，激勵因素指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。保健因素指組 織政策、監(jiān)督方式、人際關系、工作環(huán) 4 境和工資等因素。保健因素相當于需要層次理論中的低層次需要，這些需要的滿足僅能消除不滿，但不能導致滿足。激勵因素相當于需要層次理論的高層次需要，這類需要的滿足才能真正導致員工的滿意，有效充分地激勵員工。 2 奧爾德佛 ERG 理論：生存需要 E、關系需要 R、成長需要 G。他提出了“挫折 —— 退化”的觀點：如果較高層次的需要得不到滿足的話，對滿足低層次需要的欲望就會加強。 2 關于目標設置理論的說法：困難的目標比簡單的目標更容易導致高水平的績效。提供績效反饋有利于產(chǎn)生較高績效。有一定難度但具體明 確的目標，比沒有目標或目標模糊更能導致高績效。 2 工作豐富化可以通過以下手段實現(xiàn)：任務組合、構成自然性工作單元、與客戶建立聯(lián)系、賦予員工一些職責和控制權。 2 斯肯倫計劃融合了參與管理和績效薪金制兩種概念，被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。該計劃主張：①組織應結合為一體，不可分崩離析；②員工是有能力而且愿意貢獻出他們的想法和建議的；③效率提高后所增加的獲利，應與員工共同分享。 2 傳統(tǒng)的特質理論認為，領導者具有某些與生俱來的固定特質，只有先天具備這些特質的人才可能成為領導。后來心理學家研究發(fā)現(xiàn)某些特質確實能提高領導者成功的可能性，但是并不存在一種特質能保證領導者成功。 2 特質理論不足的表現(xiàn)： 5 ①忽視了下屬的需要（某些特質的領導適合管理某些下屬，而不適合管理另一些下屬）； ②沒有指明各種特質之間的相對重要性（成功的領導者可能需要具備許多特質，但是其中某些特質最為關鍵）； ③忽視了情景因素（忽視了工作的結構性，領導權利大小等）； ④沒有區(qū)分原因和結果（并不能解釋某些特質導致成功，還是因為成功才建立了這些特質）； 伯恩斯把領導分為交易型和改變型。 3 交易型領導（平庸的）特點： ①強調(diào)一個人在組織中與位置相關 的權威和合法性。 ②強調(diào)任務的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出。 ③關注任務的完成和員工的順從。 ④更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。 3 改變型領導（導致組織超額績效）特點： ①通過更高的理性和組織價值觀來激勵追隨者。 ②為組織制定明確的愿景，通過自己的領導風格來影響員工和團隊績效。 3 豪斯魅力型領導理論假定領導者具有個性化風格，其追隨者認同他們及其任務，對其高度忠誠和忠心，效法其價值觀和行為，并從自身與其的關系中獲得自尊。 3 路徑 —— 目標理論由羅伯特?豪斯提出，該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關系取向的思路， 并同激勵的期望理論相結合。 6 3 路徑 —— 目標理論認為，領導者的主要任務是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的支持和指導。 3 路徑 —— 目標理論中，豪斯確定了四種領導行為：指導式領導、支持式領導、參與式領導、成就取向式領導。豪斯假定領導者具有通變性，能夠隨機表現(xiàn)不同的領導行為。 3 路徑 —— 目標理論提出了兩個權變因素作為領導的領導行為與結果的中間變量。一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素（工作結構、正式的權力系統(tǒng)、工作團隊等）；二是下屬的個人特質（經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控）； 3 費德勒的權變理論認為，團隊績效的高低取決于領導者與情景因素之間是否搭配。（“最不喜歡的工作伙伴”量表） 3 費德勒認為情景因素可以分為三個維度：領導與下屬的關系、工作結構、職權。通過這三個維度的互相組合，可以產(chǎn)生八種不同的情景。 領導 —— 成員交換理論（簡稱 LMX）認為，團隊中領導者與下屬在確立關系和角色的早期，就把下屬分為“圈里人”和“圈外人”的類別。 4 俄亥俄模式兩個主要維度：關心人和工作管理。 4 密西根模式兩個主要維度：員工取向和生產(chǎn)取向。 4 與俄亥俄模式相比，密西根模式在維度的數(shù)量和性質上極其相似，因而這兩種模式能互相印證，具有很高的效度。 4 在已有的領導風格理論中， 最有代表性的是布萊克和莫頓的管理 7 放歌理論以及赫塞和布蘭查德的生命周期理論。 4 赫塞和布蘭查德將工作取向和關系取向兩個維度相結合，得出四種領導風格： ①指導式（高工作 —— 低關系） ②推銷式（高工作 —— 高關系） ③參與式（低工作 —— 高關系） ④授權式（低工作 —— 低關系） 4 領導者的三種主要技能是：技術技能、人際技能和概念技能。管理層級越高，工作中技術技能所占比例越小，而概念技能所占比例越大。 4 西蒙認為決策活動可以分三個階段：智力活動、設計活動、選擇活動。 4 明茨伯格的決策階段：確認階段、發(fā)展階段、選擇階段。 4 決策模型 ：經(jīng)濟理性模型、有限理性模型、社會模型。 50、 經(jīng)濟理性模型過于理想化，并不能很好描述現(xiàn)實的決策行為，但是該模型對于有效決策還是有著重要的貢獻。有限理性模型更加接近現(xiàn)實。 5 人們有堅持錯誤決策的傾向，又被稱之為“投入的增加”。產(chǎn)生這個現(xiàn)象的原因如下： ①項目的特點（投資回報的延期、臨時問題的處理等）； ②心理決定因素（信息加工錯誤、置身其中負面信息被忽略）； ③社會壓力（同伴壓力、維護面子）； 8 ④組織的決定因素（組織中溝通體系失效、政治體系的破壞以及拒絕變革）； 5 決策風格： 指導型 —— 較低的模糊耐受性水平，傾向于關 注任務和技術本身。 分析型 —— 較高的模糊耐受性以及很強的任務和技術取向。 概念型 —— 較高的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關注。 行為型 —— 較低的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關注。 5 作為發(fā)言人，管理者要向外部提供信息，這時領導者扮演的角色是信息角色。 5 團體極化是指團體決策時更傾向于冒險或保守。 5 團體決策可以增加決策的合法性。 5 團體決策技術中，所有決策成員同時參加的是：頭腦風暴法、德爾菲技術、具名團體技術。不是所有成員同時參加的是：階梯技術。 5 領導者的日常溝通行為包括閱讀文件。 5 西蒙的有限理性模型認為：在選擇 備選方案時，決策者試圖使自己滿意，或者尋找令人滿意的結果；決策者所認知的世界是真是世界的簡化模型。采用的是滿意原則而非最大化原則?？梢圆捎孟鄬唵蔚慕?jīng)驗啟發(fā)式原則或者商業(yè)竅門，以及一些習慣來進行決策。 5 組織結構的變革是指對企業(yè)原有組織結構進行的再設計。 60、 靜態(tài)組織設計 —— 組織結構的設計。 6 動態(tài)組織設計 —— 組織結構和運行制度的設計。 6 組織結構的 本質 是企業(yè)員工的分工協(xié)作關系。設計組織結構是為 9 了實現(xiàn)組織的目標。組織結構的 內(nèi)涵 是企業(yè)員工在職、權、責三方面的結構體系。 6 組織結構的主要內(nèi)容：職能結構、層次結構（縱向結構） 、部門結構（橫向結構）、職權結構。 6 組織結構三要素：復雜性、規(guī)范性、集權性。 6 組織結構設計的參數(shù)包括特征因素和權變因素兩個類別。特征因素包括：管理層次和幅度、專業(yè)化程度、地區(qū)分布、分工形式、關鍵職能、集權程度、規(guī)范化、制度化程度、職業(yè)化程度、人員結構。權變因素包括：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術、人員素質、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期。 6 行政層級組織形式在復雜 /靜態(tài)環(huán)境中最有效。 職能制的組織形式在簡單 /靜態(tài)的環(huán)境中效果較好。 矩陣組織形式在復雜 /動態(tài)環(huán)境中較為有效。 6 職能制結構的特點：職能分工、直線 —— 參謀制、管 理權力高度集中。 6 矩陣組織形式的主要特點：一名員工有兩位領導、組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)、產(chǎn)品部門所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。 6 事業(yè)部制實行相對的獨立經(jīng)營，單獨核算、自負盈虧，并設有相應的職能部門。 70、 事業(yè)部制的優(yōu)點：有利于總公司高層擺脫具