【正文】 如何進行高效的績效管理第一講 績效管理體系概述（上）績效管理體系（上）本課程的核心內(nèi)容是如何進行高效的績效考核，這其實是一個老題新談，因為在任何一個有一定規(guī)模的企業(yè)中，績效考核都是管理者首先要考慮的事情。但是在企業(yè)中績效考核仍然存在著許多問題，要做好這方面的工作其實并不容易。下面我們首先從企業(yè)績效管理的高度來開始具體的課程。（一）績效管理體系與績效考核≠績效管理在企業(yè)的實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)一個問題—大家往往將“績效考核”與“績效管理”劃上了等號，將兩者混淆在一起，或者說用前者把后者取代了。實際上，績效考核是不能與績效管理相等同的，前者只是企業(yè)整個績效管理體系當中的一個環(huán)節(jié)，而不是全部。要真正做好績效管理，許多工作其實是做在績效考核本身之外的，譬如與之相關(guān)的公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置以及目標設(shè)定等等。要想?yún)^(qū)分績效考核與績效管理，首先必須將兩者的定義明確下來。企業(yè)績效管理的定義是：績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標，來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標和經(jīng)營計劃?？冃Э己说亩x是：組織的各級管理者通過某種手段，對下屬工作完成情況進行定量與定性的評價過程。通過兩者定義的比較，我們可以清楚地發(fā)現(xiàn)剛才提及的一點，即績效考核只是企業(yè)整個績效管理體系當中的一個管理環(huán)節(jié)，是一項管理的制度性工作。相比而言，績效管理體系涉及的范圍就廣泛得多了，包括了凡是與績效相關(guān)的所有管理方面的內(nèi)容。（二）績效管理體系對于企業(yè)實現(xiàn)運營目標的作用在所有企業(yè)的運行中，績效管理體系是必須具備的。而且，需要明確的是，高效的績效管理體系，是企業(yè)實現(xiàn)運營目標的一個重要工具，它是充分必要的、不可或缺的。具體而言，績效管理體系對于企業(yè)實現(xiàn)其運營目標的作用表現(xiàn)在以下幾個方面：、可測量的標準將目標都掛在墻上是不會有什么作用的，通過績效管理體系可以將這些高高在上的理念轉(zhuǎn)化為具體做事的標準。運營標準的細化實際上就是將具體做事的標準落到實處，通過績效管理體系可以告訴具體崗位上的員工：他與企業(yè)目標的關(guān)系以及如何為目標做貢獻。、跨時段的績效變化198?？绮块T在現(xiàn)代企業(yè)中，單個部門的績效在很大程度上取決于外部對它的制約，例如在原材料、信息等支持方面。一個部門想要把業(yè)績做好，就不可能閉關(guān)自守，必須要與其他部門乃至整個工作網(wǎng)絡(luò)發(fā)生聯(lián)系，甚至有必要去控制和影響自己部門的上下端。所以在這個過程中，優(yōu)秀的績效管理體系強調(diào)了量化指標在綜合考慮其他部門基礎(chǔ)上的一種變化。198。跨時段這就意味著，通過績效管理體系，我們在第一季度，就能夠預計在第三季度甚至第四季度的一些工作。，分析實際績效表現(xiàn)達不到預期目標的原因?qū)τ谄髽I(yè)的經(jīng)營或者部門的運轉(zhuǎn)而言，應(yīng)該清楚地知道優(yōu)勢在哪里以及問題的原因是什么。但可悲的是，很多企業(yè)由于缺乏相應(yīng)的辨別系統(tǒng)而始終處于模糊的狀態(tài)之中。一個優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)就可以解決這個問題。任何一家企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中是不可能面面俱到、做到攻守兼?zhèn)涞模缡袌龇蓊~、高毛利、高質(zhì)量的產(chǎn)品以及成本的降低是不能同時達到的。在任何情況下，企業(yè)如果想實現(xiàn)一個戰(zhàn)略，就必須考慮什么是自己的長處，同時什么是自己的短處。而績效管理則能夠像溫度計一樣體現(xiàn)企業(yè)在這些方面的變化，并且是通過具體的數(shù)據(jù)來體現(xiàn)的，而不是憑借主觀的感覺判斷。企業(yè)在實施了一項具體的工作之后，通過績效管理提供的支持信息可反映出相關(guān)的績效指標有沒有變化?？冃Ч芾砟軌蚴箞F隊的每個成員得到公正的評價，使每個人工作的價值得到組織的認同，使其感受到一種尊重，從而使組織中的每個人能夠在一個具體的位置上貢獻力量。企業(yè)對員工的獎懲是需要依據(jù)的，而績效管理則能夠在工具上對員工的激勵工作起到支持作用。第二講 績效管理體系概述（下）績效管理體系(下)（三）績效考核在企業(yè)人力資源績效管理體系中的位置前邊已經(jīng)提到，績效考核是績效管理體系中的一個環(huán)節(jié)，也就是說，績效考核在企業(yè)人力資源績效管理體系中是占據(jù)一個具體位置的。績效考核不能脫離績效管理的體系框架，同時與框架中的其他因素存在一系列的邏輯關(guān)系，如圖1－1所示。198。戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的時間跨度對不同規(guī)模的企業(yè)而言，戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計所考慮的時間跨度是不一樣的。規(guī)模大的企業(yè)，可以制定一些長遠的規(guī)劃；但是作為一些中小型企業(yè)，首先要明確的則是兩到三年之內(nèi)的發(fā)展目標，這樣才具有現(xiàn)實的意義。在企業(yè)的績效管理方面，設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃的時間跨度也在兩到三年為宜。圖1－1 績效考核在人力資源績效管理體系中的位置示意圖198。戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的評價內(nèi)容對于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，需要明確的是從哪些角度來進行設(shè)計。目前國內(nèi)企業(yè)普遍存在的問題就在于戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的重心仍然只放在財務(wù)指標方面，沒有其他的目標體系，從而給企業(yè)內(nèi)部進行績效管理帶來了很多方面的負面影響。戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計需要有一個結(jié)構(gòu)化的思路，否則整個員工隊伍就會看不見方向。一個基本的評價內(nèi)容構(gòu)成思路是：① 財務(wù)指標企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中常見的“銷售收入要達到多少”、“資產(chǎn)規(guī)模要達到多少”、“利潤要達到多少”等等，都屬于財務(wù)指標。目前，財務(wù)指標已經(jīng)變成了企業(yè)規(guī)劃當中的一種導向。不可否認，財務(wù)指標對于企業(yè)績效管理是相當重要的；但僅有財務(wù)指標是相當片面的。因為財務(wù)指標的內(nèi)容是企業(yè)資本所有者最為關(guān)心的，對其目標的實現(xiàn)最為歡欣鼓舞的也是企業(yè)大大小小的股東，對員工很難起到真正的激勵作用。② 市場指標市場指標實際上是指企業(yè)在市場當中的形象，例如企業(yè)在行業(yè)當中的排名、在行業(yè)中企業(yè)的競爭力狀況、在客戶面前的受尊重程度等等。財務(wù)指標是受市場指標支撐的，有的企業(yè)之所以能夠有優(yōu)秀的財務(wù)表現(xiàn)，是因為其在市場當中有這種霸氣、控制力，而形成了一種競爭優(yōu)勢。這些指標是包括企業(yè)老總在內(nèi)的所有中高層管理干部最為關(guān)注的。這些指標的提升，對他們而言是一種個人價值的體現(xiàn)，有助于他們在行業(yè)中的個人發(fā)展；但值得注意的是，這些指標對廣大員工并沒有太大的激勵作用。③ 流程指標績效管理體系與企業(yè)的流程有很大關(guān)系。流程是指在企業(yè)整個業(yè)務(wù)管理中的一些固化的、網(wǎng)絡(luò)狀的、線性的程序；并與所有的崗位關(guān)系密切。企業(yè)里有許多流程，例如業(yè)務(wù)方面的、質(zhì)量方面的、財務(wù)方面的等等，最終形成一個有效的、與所有員工關(guān)系緊密的網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)。【案例】“日照檸檬酸”引領(lǐng)行業(yè)能耗標準檸檬酸是我國出口量比較大的一種有機酸，它主要是從木薯干等含高淀粉的農(nóng)產(chǎn)品中提取的，主要用于飲料添加劑和油管清洗劑，應(yīng)用面很廣泛，產(chǎn)量也在不斷地增加。我國生產(chǎn)檸檬酸歷史悠久，目前已經(jīng)形成了一定的行業(yè)集中度。在該行業(yè)中，第一把交椅是名為“豐原生化”的上市公司，它主要是以量取勝，年產(chǎn)量大概十幾萬噸。通過分析，在業(yè)內(nèi)真正對“豐原生化”產(chǎn)生威脅的，是“日照檸檬酸”。因為，“日照檸檬酸”的能耗指標始終能夠領(lǐng)先于行業(yè)的平均水平。這就意味著，作為能源型的制造企業(yè)，“日照檸檬酸”的生產(chǎn)制造成本、技術(shù)、管理都具有很強的競爭力。實際上，看似簡單的耗能指標從某種意義上說也是一個管理的綜合指標?！叭照諜幟仕帷敝阅軌蚴冀K在行業(yè)能耗標準方面領(lǐng)先，是與其在技術(shù)和管理方面的投入分不開的。在“日照檸檬酸”，車間主任一級都是本科生，并基本配備手機、電腦；基層員工都是來自原無錫輕院、天津輕院的高材生，技術(shù)指導也是比較優(yōu)秀的。從案例中不難看出，穩(wěn)定的員工隊伍（高質(zhì)量的管理人員以及杰出的技術(shù)創(chuàng)新者）是“日照檸檬酸”保持競爭優(yōu)勢的保障。這就說明，企業(yè)里的流程指標，例如煤耗、電耗、氣耗、退貨率、客戶滿意度等等，往往是散布在企業(yè)各個環(huán)節(jié)中的，而且與各個崗位的工作密切相關(guān)；也就是說，這些指標才是與企業(yè)的員工靠得最近的。④ 員工成長指標員工的成長指標包括員工知識結(jié)構(gòu)的調(diào)整、人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整、輪崗時間、合理化建議的采納數(shù)量、員工的士氣、員工流動率等。一個企業(yè)只有員工隊伍穩(wěn)定了，才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期，最終支持財務(wù)收入的提高。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的框架下，下一層更為具體和清晰的就是年度經(jīng)營計劃。對于制定年度經(jīng)營計劃需要：198。注意數(shù)據(jù)年度經(jīng)營計劃需要從財務(wù)、市場、流程以及員工成長四個方面獲得數(shù)據(jù)支持，正如一位管理學家所說的“如果不能把某個工作數(shù)字化，說明還不能真正管理它”。198。與流程相結(jié)合因為企業(yè)每年的流程都會進行若干調(diào)整，并且流程會決定企業(yè)在某一方面績效的水準，所以，年度工作計劃需要與流程相結(jié)合?！咀詸z11】以下是企業(yè)確定年度經(jīng)營計劃目標最低限度必須考慮的六個方面，請對照這些要求并結(jié)合貴單位的實際情況，以簡短的形式將這些方面具體展開。包含的信息展開的問題公司未來5～10年的奮斗方向公司和競爭對手的互動關(guān)系全體員工必須認同的價值觀公司股東、董事會的核心關(guān)注可以量化、質(zhì)化的決策和計劃建立企業(yè)文化和團隊的依據(jù)各級員工思想和行為的準則見參考答案1－1業(yè)務(wù)流程年度計劃最終會體現(xiàn)在企業(yè)的組織上，也就是說一個企業(yè)的組織體系與計劃的關(guān)系十分緊密。然而，企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)組織機構(gòu)雖然已經(jīng)搭建起來了，但是實際上完全沒有按照既有的方式來運行的情況，其后果是非常嚴重的。198。對組織架構(gòu)中難以量化的部門進行指標化企業(yè)的目標和流程是組織結(jié)構(gòu)設(shè)立的依據(jù)，而最終確定下來的組織結(jié)構(gòu)是要為整個年度目標和計劃做支撐的，并且，這種支撐是通過各個部門在計劃框架下所需要完成的指標來予以體現(xiàn)的。然而，企業(yè)在這個環(huán)節(jié)中往往會遇到一個很棘手的問題，即某些作為支持和服務(wù)的部門，其指標很難量化，因而無法測量其對整個組織的貢獻。要處理這個問題，就要做到“能夠量化要量化，不能量化的要細化或者流程化”，并且要注意這個過程的具體操作；否則，在上級下達任務(wù)的時候，這些提供支持和服務(wù)的部門就會逃避其工作范圍內(nèi)的標準化要求，進而無法衡量其工作質(zhì)量的高低。因此，對一些所謂的難量化的部門進行指標化，是目前在企業(yè)績效管理當中核心的核心，具體內(nèi)容后面會講到。198。明確組織架構(gòu)的作用組織架構(gòu)的明確，實際上是對整個績效基礎(chǔ)的設(shè)定，包括職責權(quán)力、管控、上下級匯報、目標的流動方向、業(yè)務(wù)流程的縱橫向網(wǎng)絡(luò)狀的形成等等，在確定整個組織架構(gòu)的前提下，把整個體系明確下來，最終發(fā)揮出一個組織體系對于整個年度計劃的支撐作用。在此基礎(chǔ)上，通過衡量其對整個目標的價值貢獻的比重，就可以知道一個部門到底具有多少價值。在績效管理的體系中，與組織緊密配套的是崗位。198。樹立對于崗位的動態(tài)觀念按照現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，計劃需要每年進行調(diào)整，相應(yīng)的組織也隨之需要年年調(diào)整，導致崗位也會經(jīng)常變動；即使崗位本身不變，其職責范圍也會有所調(diào)整。這就要求企業(yè)對于崗位首先要形成一個動態(tài)的觀念。198。確定關(guān)鍵崗位的方法與工具企業(yè)中的關(guān)鍵崗位可以通過以下的工具和方法來確定：① 工作分析可以通過工作分析來明確關(guān)鍵崗位。工作分析就像給一個崗位進行體檢一樣，具體的做法后面會涉及到。② 工作描述和職位說明書通過工作描述和職位說明書可以固化關(guān)鍵崗位的工作，即對所謂關(guān)鍵崗位的責權(quán)利進行定義。而崗位設(shè)置不清、責權(quán)不明，恰恰就是目前企業(yè)績效管理和考核當中最大的問題。③ 崗位價值評估在企業(yè)中，崗位差異到底在哪，這是很關(guān)鍵同時也是一個非常難說清楚的問題。應(yīng)該明確的是，崗位與崗位之間的差別實際上在于價值差異。崗位價值評估就是要把企業(yè)內(nèi)部各種崗位之間的價值差異區(qū)分出來，它是建立在工作分析的基礎(chǔ)之上的?！叭藣徠ヅ洹睘樵瓌t來甄選人員人和崗之間的匹配永遠是企業(yè)管理的核心和主題。通常企業(yè)追求的狀態(tài)都是“崗要清楚、人要到位”，這也是企業(yè)績效管理所追求的目標之一。198。以崗定編，以崗設(shè)人在企業(yè)中，具體員工和崗位的匹配性與其在整個績效管理當中承接目標的能力是緊密相關(guān)的。然而，企業(yè)在設(shè)立一個目標時，首先考慮到的是外部市場的情況，而往往忽略了企業(yè)內(nèi)部的資源支持。實際上，在目標執(zhí)行的過程中，由于一個部門，或者某一個員工的能力不到位，將會導致整個目標的執(zhí)行受到阻礙。這就充分說明在整個指標體系運作過程中，人是其中的關(guān)鍵因素，只有在“以崗定編、以崗設(shè)人”的前提下，通過績效考核來評價員工并根據(jù)結(jié)果來提升員工才有意義。198。 “內(nèi)部培養(yǎng)”與“引入空降部隊”的選擇如果企業(yè)內(nèi)部沒有足夠多的與崗位匹配的人員，就會面對“外部引入空降部隊”還是“內(nèi)部培養(yǎng)”的選擇。這個問題在企業(yè)中也是比較普遍的。人員和崗位明確了之后，就到了企業(yè)人力資源績效管理中的另一個環(huán)節(jié)——目標管理體系了。企業(yè)建立并運行目標管理體系的難度很大，在后邊的課程中會涉及到目標的設(shè)計、目標管理的思想以及如何建立關(guān)鍵業(yè)績指標等問題。在目標管理的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)運用KPI體系（即關(guān)鍵業(yè)績指標法）來明確具體崗位的指標，然后才能進行相關(guān)的評估和考核。通過以上的梳理，大家可以看到，企業(yè)的績效考核是在標準、崗位各方面都明確的基礎(chǔ)上才可以執(zhí)行的一項工作。而現(xiàn)在許多企業(yè)在績效管理體系的其他方面都沒有建立和完善的情況下，就希望通過績效考核這一個單獨的環(huán)節(jié)來實現(xiàn)績效提升的目的，這顯然是非常困難的。198。薪酬的作用在以上的基礎(chǔ)上，接踵而來的薪酬體系則是企業(yè)績效考核的一個支撐系統(tǒng)。做一個形象的比喻，在一個企業(yè)管理的體系當中，目標管理是引擎，是一個方向；而績效考核是其驅(qū)動；薪酬則是油門。只有激勵政策到位，企業(yè)整個績效考核體系才會執(zhí)行到位。198。薪酬的分類薪酬可分為短期和長期兩類，這兩類激勵手段最終要實現(xiàn)整個體系與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的配套，即付出的勞動成本要合理，這樣才能體現(xiàn)出績效管理為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的作用。第三講 績效考核的定義與意義企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題在做了以上的鋪墊之后，接下來就是企業(yè)的績效考核具體應(yīng)該如何操作的問題。在進入主題之前，我們還需要再了解一下目前企業(yè)績效考核的實際狀況?；ㄘ埖墓适轮魅损B(yǎng)了一只花貓，平時這只花貓已經(jīng)習慣了養(yǎng)尊處優(yōu)。為了改變這種狀況，主人想到有必要給它布置一些任務(wù)讓其不至于整天無所事事。于是，主人讓花貓每天都去抓老鼠，并且承諾只要抓到了老鼠，就給花貓鮮魚吃。鮮魚對于花貓的激勵作用很大，于是花貓開始了抓老鼠的嘗試。然而一開始，由于抓老鼠的技能已經(jīng)很生疏了，所以第一天花貓餓了肚子。第二天，花貓在饑餓的壓力下變得勤奮起來，在傍晚有了收獲—逮到了一只老鼠。但是，這個時候花貓留了個心眼，為了每天有鮮魚吃，它并沒有殺死這只老鼠，而是與老鼠達成了一個協(xié)議—每天老鼠都出來轉(zhuǎn)一圈，而后花貓叼著它去主人面前領(lǐng)功，獲得鮮魚后，分給老鼠一塊魚尾巴。老鼠答應(yīng)了，于是每天花貓都能夠獲得主人賞賜的鮮魚，老鼠也得到了魚尾巴。對于這個故事的結(jié)局，沒人會指責老鼠；而從企業(yè)老總的角度看，花貓的品質(zhì)非常惡劣；但是實際上，真正的問題在于主人自己給了花貓制造假象、混淆視聽的空間。將以上的案例折射到目前企業(yè)進行績效考核的具體情況中，我們可以發(fā)現(xiàn)存在以下的問題：198。內(nèi)部環(huán)節(jié)脫節(jié)，績效考核流于形式目前，企業(yè)里面的績效考核就像貓和老鼠、主人和貓之間的關(guān)系一樣：盡管管理層制定了諸多詳盡的標準和方法，但下面執(zhí)行的時候，表面上看似達到要求，而實際上在許多方面