【正文】 如何進(jìn)行高效的績(jī)效管理第一講 績(jī)效管理體系概述（上）績(jī)效管理體系（上）本課程的核心內(nèi)容是如何進(jìn)行高效的績(jī)效考核，這其實(shí)是一個(gè)老題新談，因?yàn)樵谌魏我粋€(gè)有一定規(guī)模的企業(yè)中，績(jī)效考核都是管理者首先要考慮的事情。但是在企業(yè)中績(jī)效考核仍然存在著許多問(wèn)題，要做好這方面的工作其實(shí)并不容易。下面我們首先從企業(yè)績(jī)效管理的高度來(lái)開始具體的課程。（一）績(jī)效管理體系與績(jī)效考核≠績(jī)效管理在企業(yè)的實(shí)際工作中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題—大家往往將“績(jī)效考核”與“績(jī)效管理”劃上了等號(hào)，將兩者混淆在一起，或者說(shuō)用前者把后者取代了。實(shí)際上，績(jī)效考核是不能與績(jī)效管理相等同的，前者只是企業(yè)整個(gè)績(jī)效管理體系當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，而不是全部。要真正做好績(jī)效管理，許多工作其實(shí)是做在績(jī)效考核本身之外的，譬如與之相關(guān)的公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置以及目標(biāo)設(shè)定等等。要想?yún)^(qū)分績(jī)效考核與績(jī)效管理，首先必須將兩者的定義明確下來(lái)。企業(yè)績(jī)效管理的定義是：績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過(guò)一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)，來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。績(jī)效考核的定義是：組織的各級(jí)管理者通過(guò)某種手段，對(duì)下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評(píng)價(jià)過(guò)程。通過(guò)兩者定義的比較，我們可以清楚地發(fā)現(xiàn)剛才提及的一點(diǎn)，即績(jī)效考核只是企業(yè)整個(gè)績(jī)效管理體系當(dāng)中的一個(gè)管理環(huán)節(jié)，是一項(xiàng)管理的制度性工作。相比而言，績(jī)效管理體系涉及的范圍就廣泛得多了，包括了凡是與績(jī)效相關(guān)的所有管理方面的內(nèi)容。（二）績(jī)效管理體系對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的作用在所有企業(yè)的運(yùn)行中，績(jī)效管理體系是必須具備的。而且，需要明確的是，高效的績(jī)效管理體系，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的一個(gè)重要工具，它是充分必要的、不可或缺的。具體而言，績(jī)效管理體系對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)其運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的作用表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：、可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)將目標(biāo)都掛在墻上是不會(huì)有什么作用的，通過(guò)績(jī)效管理體系可以將這些高高在上的理念轉(zhuǎn)化為具體做事的標(biāo)準(zhǔn)。運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化實(shí)際上就是將具體做事的標(biāo)準(zhǔn)落到實(shí)處，通過(guò)績(jī)效管理體系可以告訴具體崗位上的員工：他與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系以及如何為目標(biāo)做貢獻(xiàn)。、跨時(shí)段的績(jī)效變化198。跨部門在現(xiàn)代企業(yè)中，單個(gè)部門的績(jī)效在很大程度上取決于外部對(duì)它的制約，例如在原材料、信息等支持方面。一個(gè)部門想要把業(yè)績(jī)做好，就不可能閉關(guān)自守，必須要與其他部門乃至整個(gè)工作網(wǎng)絡(luò)發(fā)生聯(lián)系，甚至有必要去控制和影響自己部門的上下端。所以在這個(gè)過(guò)程中，優(yōu)秀的績(jī)效管理體系強(qiáng)調(diào)了量化指標(biāo)在綜合考慮其他部門基礎(chǔ)上的一種變化。198?？鐣r(shí)段這就意味著，通過(guò)績(jī)效管理體系，我們?cè)诘谝患径?，就能夠預(yù)計(jì)在第三季度甚至第四季度的一些工作。，分析實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因?qū)τ谄髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)或者部門的運(yùn)轉(zhuǎn)而言，應(yīng)該清楚地知道優(yōu)勢(shì)在哪里以及問(wèn)題的原因是什么。但可悲的是，很多企業(yè)由于缺乏相應(yīng)的辨別系統(tǒng)而始終處于模糊的狀態(tài)之中。一個(gè)優(yōu)秀的績(jī)效管理系統(tǒng)就可以解決這個(gè)問(wèn)題。任何一家企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中是不可能面面俱到、做到攻守兼?zhèn)涞?，例如市?chǎng)份額、高毛利、高質(zhì)量的產(chǎn)品以及成本的降低是不能同時(shí)達(dá)到的。在任何情況下，企業(yè)如果想實(shí)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略，就必須考慮什么是自己的長(zhǎng)處，同時(shí)什么是自己的短處。而績(jī)效管理則能夠像溫度計(jì)一樣體現(xiàn)企業(yè)在這些方面的變化，并且是通過(guò)具體的數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn)的，而不是憑借主觀的感覺判斷。企業(yè)在實(shí)施了一項(xiàng)具體的工作之后，通過(guò)績(jī)效管理提供的支持信息可反映出相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)有沒(méi)有變化?？?jī)效管理能夠使團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員得到公正的評(píng)價(jià)，使每個(gè)人工作的價(jià)值得到組織的認(rèn)同，使其感受到一種尊重，從而使組織中的每個(gè)人能夠在一個(gè)具體的位置上貢獻(xiàn)力量。企業(yè)對(duì)員工的獎(jiǎng)懲是需要依據(jù)的，而績(jī)效管理則能夠在工具上對(duì)員工的激勵(lì)工作起到支持作用。第二講 績(jī)效管理體系概述（下）績(jī)效管理體系(下)（三）績(jī)效考核在企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系中的位置前邊已經(jīng)提到，績(jī)效考核是績(jī)效管理體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)，也就是說(shuō)，績(jī)效考核在企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系中是占據(jù)一個(gè)具體位置的。績(jī)效考核不能脫離績(jī)效管理的體系框架，同時(shí)與框架中的其他因素存在一系列的邏輯關(guān)系，如圖1－1所示。198。戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的時(shí)間跨度對(duì)不同規(guī)模的企業(yè)而言，戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)所考慮的時(shí)間跨度是不一樣的。規(guī)模大的企業(yè)，可以制定一些長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃；但是作為一些中小型企業(yè)，首先要明確的則是兩到三年之內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)，這樣才具有現(xiàn)實(shí)的意義。在企業(yè)的績(jī)效管理方面，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)間跨度也在兩到三年為宜。圖1－1 績(jī)效考核在人力資源績(jī)效管理體系中的位置示意圖198。戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)內(nèi)容對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，需要明確的是從哪些角度來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在的問(wèn)題就在于戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的重心仍然只放在財(cái)務(wù)指標(biāo)方面，沒(méi)有其他的目標(biāo)體系，從而給企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行績(jī)效管理帶來(lái)了很多方面的負(fù)面影響。戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)需要有一個(gè)結(jié)構(gòu)化的思路，否則整個(gè)員工隊(duì)伍就會(huì)看不見方向。一個(gè)基本的評(píng)價(jià)內(nèi)容構(gòu)成思路是：① 財(cái)務(wù)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中常見的“銷售收入要達(dá)到多少”、“資產(chǎn)規(guī)模要達(dá)到多少”、“利潤(rùn)要達(dá)到多少”等等，都屬于財(cái)務(wù)指標(biāo)。目前，財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)變成了企業(yè)規(guī)劃當(dāng)中的一種導(dǎo)向。不可否認(rèn)，財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于企業(yè)績(jī)效管理是相當(dāng)重要的；但僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)是相當(dāng)片面的。因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)的內(nèi)容是企業(yè)資本所有者最為關(guān)心的，對(duì)其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最為歡欣鼓舞的也是企業(yè)大大小小的股東，對(duì)員工很難起到真正的激勵(lì)作用。② 市場(chǎng)指標(biāo)市場(chǎng)指標(biāo)實(shí)際上是指企業(yè)在市場(chǎng)當(dāng)中的形象，例如企業(yè)在行業(yè)當(dāng)中的排名、在行業(yè)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力狀況、在客戶面前的受尊重程度等等。財(cái)務(wù)指標(biāo)是受市場(chǎng)指標(biāo)支撐的，有的企業(yè)之所以能夠有優(yōu)秀的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，是因?yàn)槠湓谑袌?chǎng)當(dāng)中有這種霸氣、控制力，而形成了一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些指標(biāo)是包括企業(yè)老總在內(nèi)的所有中高層管理干部最為關(guān)注的。這些指標(biāo)的提升，對(duì)他們而言是一種個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，有助于他們?cè)谛袠I(yè)中的個(gè)人發(fā)展；但值得注意的是，這些指標(biāo)對(duì)廣大員工并沒(méi)有太大的激勵(lì)作用。③ 流程指標(biāo)績(jī)效管理體系與企業(yè)的流程有很大關(guān)系。流程是指在企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)管理中的一些固化的、網(wǎng)絡(luò)狀的、線性的程序；并與所有的崗位關(guān)系密切。企業(yè)里有許多流程，例如業(yè)務(wù)方面的、質(zhì)量方面的、財(cái)務(wù)方面的等等，最終形成一個(gè)有效的、與所有員工關(guān)系緊密的網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)?！景咐俊叭照諜幟仕帷币I(lǐng)行業(yè)能耗標(biāo)準(zhǔn)檸檬酸是我國(guó)出口量比較大的一種有機(jī)酸，它主要是從木薯干等含高淀粉的農(nóng)產(chǎn)品中提取的，主要用于飲料添加劑和油管清洗劑，應(yīng)用面很廣泛，產(chǎn)量也在不斷地增加。我國(guó)生產(chǎn)檸檬酸歷史悠久，目前已經(jīng)形成了一定的行業(yè)集中度。在該行業(yè)中，第一把交椅是名為“豐原生化”的上市公司，它主要是以量取勝，年產(chǎn)量大概十幾萬(wàn)噸。通過(guò)分析，在業(yè)內(nèi)真正對(duì)“豐原生化”產(chǎn)生威脅的，是“日照檸檬酸”。因?yàn)?，“日照檸檬酸”的能耗指?biāo)始終能夠領(lǐng)先于行業(yè)的平均水平。這就意味著，作為能源型的制造企業(yè)，“日照檸檬酸”的生產(chǎn)制造成本、技術(shù)、管理都具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)際上，看似簡(jiǎn)單的耗能指標(biāo)從某種意義上說(shuō)也是一個(gè)管理的綜合指標(biāo)?！叭照諜幟仕帷敝阅軌蚴冀K在行業(yè)能耗標(biāo)準(zhǔn)方面領(lǐng)先，是與其在技術(shù)和管理方面的投入分不開的。在“日照檸檬酸”，車間主任一級(jí)都是本科生，并基本配備手機(jī)、電腦；基層員工都是來(lái)自原無(wú)錫輕院、天津輕院的高材生，技術(shù)指導(dǎo)也是比較優(yōu)秀的。從案例中不難看出，穩(wěn)定的員工隊(duì)伍（高質(zhì)量的管理人員以及杰出的技術(shù)創(chuàng)新者）是“日照檸檬酸”保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保障。這就說(shuō)明，企業(yè)里的流程指標(biāo)，例如煤耗、電耗、氣耗、退貨率、客戶滿意度等等，往往是散布在企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)中的，而且與各個(gè)崗位的工作密切相關(guān)；也就是說(shuō)，這些指標(biāo)才是與企業(yè)的員工靠得最近的。④ 員工成長(zhǎng)指標(biāo)員工的成長(zhǎng)指標(biāo)包括員工知識(shí)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整、輪崗時(shí)間、合理化建議的采納數(shù)量、員工的士氣、員工流動(dòng)率等。一個(gè)企業(yè)只有員工隊(duì)伍穩(wěn)定了，才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期，最終支持財(cái)務(wù)收入的提高。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的框架下，下一層更為具體和清晰的就是年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。對(duì)于制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃需要：198。注意數(shù)據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃需要從財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、流程以及員工成長(zhǎng)四個(gè)方面獲得數(shù)據(jù)支持，正如一位管理學(xué)家所說(shuō)的“如果不能把某個(gè)工作數(shù)字化，說(shuō)明還不能真正管理它”。198。與流程相結(jié)合因?yàn)槠髽I(yè)每年的流程都會(huì)進(jìn)行若干調(diào)整，并且流程會(huì)決定企業(yè)在某一方面績(jī)效的水準(zhǔn)，所以，年度工作計(jì)劃需要與流程相結(jié)合?！咀詸z11】以下是企業(yè)確定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)最低限度必須考慮的六個(gè)方面，請(qǐng)對(duì)照這些要求并結(jié)合貴單位的實(shí)際情況，以簡(jiǎn)短的形式將這些方面具體展開。包含的信息展開的問(wèn)題公司未來(lái)5～10年的奮斗方向公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng)關(guān)系全體員工必須認(rèn)同的價(jià)值觀公司股東、董事會(huì)的核心關(guān)注可以量化、質(zhì)化的決策和計(jì)劃建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù)各級(jí)員工思想和行為的準(zhǔn)則見參考答案1－1業(yè)務(wù)流程年度計(jì)劃最終會(huì)體現(xiàn)在企業(yè)的組織上，也就是說(shuō)一個(gè)企業(yè)的組織體系與計(jì)劃的關(guān)系十分緊密。然而，企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)雖然已經(jīng)搭建起來(lái)了，但是實(shí)際上完全沒(méi)有按照既有的方式來(lái)運(yùn)行的情況，其后果是非常嚴(yán)重的。198。對(duì)組織架構(gòu)中難以量化的部門進(jìn)行指標(biāo)化企業(yè)的目標(biāo)和流程是組織結(jié)構(gòu)設(shè)立的依據(jù)，而最終確定下來(lái)的組織結(jié)構(gòu)是要為整個(gè)年度目標(biāo)和計(jì)劃做支撐的，并且，這種支撐是通過(guò)各個(gè)部門在計(jì)劃框架下所需要完成的指標(biāo)來(lái)予以體現(xiàn)的。然而，企業(yè)在這個(gè)環(huán)節(jié)中往往會(huì)遇到一個(gè)很棘手的問(wèn)題，即某些作為支持和服務(wù)的部門，其指標(biāo)很難量化，因而無(wú)法測(cè)量其對(duì)整個(gè)組織的貢獻(xiàn)。要處理這個(gè)問(wèn)題，就要做到“能夠量化要量化，不能量化的要細(xì)化或者流程化”，并且要注意這個(gè)過(guò)程的具體操作；否則，在上級(jí)下達(dá)任務(wù)的時(shí)候，這些提供支持和服務(wù)的部門就會(huì)逃避其工作范圍內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)化要求，進(jìn)而無(wú)法衡量其工作質(zhì)量的高低。因此，對(duì)一些所謂的難量化的部門進(jìn)行指標(biāo)化，是目前在企業(yè)績(jī)效管理當(dāng)中核心的核心，具體內(nèi)容后面會(huì)講到。198。明確組織架構(gòu)的作用組織架構(gòu)的明確，實(shí)際上是對(duì)整個(gè)績(jī)效基礎(chǔ)的設(shè)定，包括職責(zé)權(quán)力、管控、上下級(jí)匯報(bào)、目標(biāo)的流動(dòng)方向、業(yè)務(wù)流程的縱橫向網(wǎng)絡(luò)狀的形成等等，在確定整個(gè)組織架構(gòu)的前提下，把整個(gè)體系明確下來(lái)，最終發(fā)揮出一個(gè)組織體系對(duì)于整個(gè)年度計(jì)劃的支撐作用。在此基礎(chǔ)上，通過(guò)衡量其對(duì)整個(gè)目標(biāo)的價(jià)值貢獻(xiàn)的比重，就可以知道一個(gè)部門到底具有多少價(jià)值。在績(jī)效管理的體系中，與組織緊密配套的是崗位。198。樹立對(duì)于崗位的動(dòng)態(tài)觀念按照現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，計(jì)劃需要每年進(jìn)行調(diào)整，相應(yīng)的組織也隨之需要年年調(diào)整，導(dǎo)致崗位也會(huì)經(jīng)常變動(dòng)；即使崗位本身不變，其職責(zé)范圍也會(huì)有所調(diào)整。這就要求企業(yè)對(duì)于崗位首先要形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的觀念。198。確定關(guān)鍵崗位的方法與工具企業(yè)中的關(guān)鍵崗位可以通過(guò)以下的工具和方法來(lái)確定：① 工作分析可以通過(guò)工作分析來(lái)明確關(guān)鍵崗位。工作分析就像給一個(gè)崗位進(jìn)行體檢一樣，具體的做法后面會(huì)涉及到。② 工作描述和職位說(shuō)明書通過(guò)工作描述和職位說(shuō)明書可以固化關(guān)鍵崗位的工作，即對(duì)所謂關(guān)鍵崗位的責(zé)權(quán)利進(jìn)行定義。而崗位設(shè)置不清、責(zé)權(quán)不明，恰恰就是目前企業(yè)績(jī)效管理和考核當(dāng)中最大的問(wèn)題。③ 崗位價(jià)值評(píng)估在企業(yè)中，崗位差異到底在哪，這是很關(guān)鍵同時(shí)也是一個(gè)非常難說(shuō)清楚的問(wèn)題。應(yīng)該明確的是，崗位與崗位之間的差別實(shí)際上在于價(jià)值差異。崗位價(jià)值評(píng)估就是要把企業(yè)內(nèi)部各種崗位之間的價(jià)值差異區(qū)分出來(lái)，它是建立在工作分析的基礎(chǔ)之上的?！叭藣徠ヅ洹睘樵瓌t來(lái)甄選人員人和崗之間的匹配永遠(yuǎn)是企業(yè)管理的核心和主題。通常企業(yè)追求的狀態(tài)都是“崗要清楚、人要到位”，這也是企業(yè)績(jī)效管理所追求的目標(biāo)之一。198。以崗定編，以崗設(shè)人在企業(yè)中，具體員工和崗位的匹配性與其在整個(gè)績(jī)效管理當(dāng)中承接目標(biāo)的能力是緊密相關(guān)的。然而，企業(yè)在設(shè)立一個(gè)目標(biāo)時(shí)，首先考慮到的是外部市場(chǎng)的情況，而往往忽略了企業(yè)內(nèi)部的資源支持。實(shí)際上，在目標(biāo)執(zhí)行的過(guò)程中，由于一個(gè)部門，或者某一個(gè)員工的能力不到位，將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)目標(biāo)的執(zhí)行受到阻礙。這就充分說(shuō)明在整個(gè)指標(biāo)體系運(yùn)作過(guò)程中，人是其中的關(guān)鍵因素，只有在“以崗定編、以崗設(shè)人”的前提下，通過(guò)績(jī)效考核來(lái)評(píng)價(jià)員工并根據(jù)結(jié)果來(lái)提升員工才有意義。198。 “內(nèi)部培養(yǎng)”與“引入空降部隊(duì)”的選擇如果企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有足夠多的與崗位匹配的人員，就會(huì)面對(duì)“外部引入空降部隊(duì)”還是“內(nèi)部培養(yǎng)”的選擇。這個(gè)問(wèn)題在企業(yè)中也是比較普遍的。人員和崗位明確了之后，就到了企業(yè)人力資源績(jī)效管理中的另一個(gè)環(huán)節(jié)——目標(biāo)管理體系了。企業(yè)建立并運(yùn)行目標(biāo)管理體系的難度很大，在后邊的課程中會(huì)涉及到目標(biāo)的設(shè)計(jì)、目標(biāo)管理的思想以及如何建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)等問(wèn)題。在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)運(yùn)用KPI體系（即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法）來(lái)明確具體崗位的指標(biāo)，然后才能進(jìn)行相關(guān)的評(píng)估和考核。通過(guò)以上的梳理，大家可以看到，企業(yè)的績(jī)效考核是在標(biāo)準(zhǔn)、崗位各方面都明確的基礎(chǔ)上才可以執(zhí)行的一項(xiàng)工作。而現(xiàn)在許多企業(yè)在績(jī)效管理體系的其他方面都沒(méi)有建立和完善的情況下，就希望通過(guò)績(jī)效考核這一個(gè)單獨(dú)的環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效提升的目的，這顯然是非常困難的。198。薪酬的作用在以上的基礎(chǔ)上，接踵而來(lái)的薪酬體系則是企業(yè)績(jī)效考核的一個(gè)支撐系統(tǒng)。做一個(gè)形象的比喻，在一個(gè)企業(yè)管理的體系當(dāng)中，目標(biāo)管理是引擎，是一個(gè)方向；而績(jī)效考核是其驅(qū)動(dòng)；薪酬則是油門。只有激勵(lì)政策到位，企業(yè)整個(gè)績(jī)效考核體系才會(huì)執(zhí)行到位。198。薪酬的分類薪酬可分為短期和長(zhǎng)期兩類，這兩類激勵(lì)手段最終要實(shí)現(xiàn)整個(gè)體系與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的配套，即付出的勞動(dòng)成本要合理，這樣才能體現(xiàn)出績(jī)效管理為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的作用。第三講 績(jī)效考核的定義與意義企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題在做了以上的鋪墊之后，接下來(lái)就是企業(yè)的績(jī)效考核具體應(yīng)該如何操作的問(wèn)題。在進(jìn)入主題之前，我們還需要再了解一下目前企業(yè)績(jī)效考核的實(shí)際狀況?；ㄘ埖墓适轮魅损B(yǎng)了一只花貓，平時(shí)這只花貓已經(jīng)習(xí)慣了養(yǎng)尊處優(yōu)。為了改變這種狀況，主人想到有必要給它布置一些任務(wù)讓其不至于整天無(wú)所事事。于是，主人讓花貓每天都去抓老鼠，并且承諾只要抓到了老鼠，就給花貓鮮魚吃。鮮魚對(duì)于花貓的激勵(lì)作用很大，于是花貓開始了抓老鼠的嘗試。然而一開始，由于抓老鼠的技能已經(jīng)很生疏了，所以第一天花貓餓了肚子。第二天，花貓?jiān)陴囸I的壓力下變得勤奮起來(lái)，在傍晚有了收獲—逮到了一只老鼠。但是，這個(gè)時(shí)候花貓留了個(gè)心眼，為了每天有鮮魚吃，它并沒(méi)有殺死這只老鼠，而是與老鼠達(dá)成了一個(gè)協(xié)議—每天老鼠都出來(lái)轉(zhuǎn)一圈，而后花貓叼著它去主人面前領(lǐng)功，獲得鮮魚后，分給老鼠一塊魚尾巴。老鼠答應(yīng)了，于是每天花貓都能夠獲得主人賞賜的鮮魚，老鼠也得到了魚尾巴。對(duì)于這個(gè)故事的結(jié)局，沒(méi)人會(huì)指責(zé)老鼠；而從企業(yè)老總的角度看，花貓的品質(zhì)非常惡劣；但是實(shí)際上，真正的問(wèn)題在于主人自己給了花貓制造假象、混淆視聽的空間。將以上的案例折射到目前企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的具體情況中，我們可以發(fā)現(xiàn)存在以下的問(wèn)題：198。內(nèi)部環(huán)節(jié)脫節(jié)，績(jī)效考核流于形式目前，企業(yè)里面的績(jī)效考核就像貓和老鼠、主人和貓之間的關(guān)系一樣：盡管管理層制定了諸多詳盡的標(biāo)準(zhǔn)和方法，但下面執(zhí)行的時(shí)候，表面上看似達(dá)到要求，而實(shí)際上在許多方面