【正文】 １ . 日期： 【理論探討】 企業(yè)擴張的產(chǎn)業(yè)定位 ： 企業(yè)欲進入一個新的行業(yè)，就涉及到產(chǎn)業(yè)定位問題，這就是“做什么”。“做什么”比“怎么做”更重要，因為這是企業(yè)經(jīng)營的方向問題，是決定企業(yè)存亡發(fā)展的大事。企業(yè)在并購擴張，欲進入其它行業(yè)時，考證被并購企業(yè)的幾個要素分別是 ?? （ P2） 【政策解析】 資本市場臨重大轉(zhuǎn)折 ,九大利好前所未有 ： 近期連出九大利好，政策做多前所未有。種種動向表明，管理層推動資本市場改革的決心前所未有，更為重要的是，這還暗示著政策上已經(jīng)做好了改革的準(zhǔn)備。解決股權(quán)分置問題迫在眉睫，拓寬券商融資渠道等拯救券商和證券業(yè)的行動緊鑼密鼓，推進多層次、多環(huán)節(jié)資本市場建設(shè)如箭在弦，資本市場正面臨重大轉(zhuǎn)折 ?? （ P4） 【案例研究】 飛尚系獨特資本演出： 3 年掌控 3 家公司 ： 一支年輕勁旅 ，自 2020年亮相以來， 3年掌控 3家上市公司，對上市公司大股東動輒全購，手法兇悍，令人側(cè)目。這就是飛尚系，以深圳飛尚實業(yè)發(fā)展公司為核心的一群關(guān)聯(lián)企業(yè)。那么，一個實力并不雄厚的公司，如何在收購主體和收購資金上騰挪跳躍，以全購的手法迅速掌控 3家上市公司，在 3年內(nèi)打造出資本派系 ?? （ P6） 【市場透視】 醫(yī)藥并購將走向何方 ： 同任何一個行業(yè)一樣，醫(yī)藥行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度必然會隨著競爭激烈程度的增加而越來越高。有分析預(yù)測，到 21 世紀(jì)中，全球前 70 家大制藥企業(yè)將合并為 15家。醫(yī)藥 企業(yè)要從 6000 多家減少到一個相對較少的數(shù)量，甚至是在一個較短的時間內(nèi)，可想而知醫(yī)藥行業(yè)的并購是任重而道遠(yuǎn) ?? （ P9） 【專家視點】 家族制真是最好嗎 ： 中國社會科學(xué)院民營企業(yè)競爭力研究課題組對民營企業(yè)競爭力狀況進行的大范圍問卷調(diào)查以及實地調(diào)研。近日，課題組將有關(guān)成果匯集成《中國民營企業(yè)競爭力報告 》。中國社會科學(xué)院民營經(jīng)濟研究中心主任劉迎秋教授表示：目前我國民營企業(yè)競 爭力存在的問題，存在一些令人擔(dān)憂的現(xiàn)象 ?? （ P10） 【理論探討】 資本運營 C A P I T A L R U N N I N G 大為集團北京大為遠(yuǎn)達(dá)管理咨詢有限公司 ２ 企業(yè)擴張的產(chǎn)業(yè)定位 企業(yè)擴張的定位 企業(yè)存在的意義就是為顧客創(chuàng)造價值，而一個企業(yè)并不能在所有的領(lǐng)域都能有效地為顧客創(chuàng)造價值。在激烈的市場環(huán)境當(dāng)中，企業(yè)有些事情可以做，有些事情不可以做，別人能做的自己不一定也能，甚至自己有能力做好的事情仍然不能去做。 然而，很多企業(yè)并不懂這個道理，認(rèn)為只要我能做，就去做，于是便出現(xiàn)了眾多企業(yè)擴張的敗筆。根據(jù)德國 PWC 咨詢公 司 2020 年 4 月的一份調(diào)查研究報告顯示，在過去的 5 年中，全球共發(fā)生 4 萬起企業(yè)并購案，涉及金額超過 5 萬億美元，其中 80%的企業(yè)并購后不能收回并購成本，偏離預(yù)期并購目的， 30%被并購的企業(yè)不得不轉(zhuǎn)手變賣。 雖然大量的擴張導(dǎo)致企業(yè)失敗的例子筆筆皆是，但擴張才是它的終極目標(biāo)，是不可回避的必然之路。因此，合理科學(xué)的擴張是企業(yè)走向成功所必須具備的要求。這里僅從產(chǎn)業(yè)定位角度給企業(yè)擴張?zhí)峁┮粋€決策依據(jù)。企業(yè)擴張需要考慮的四大定位：產(chǎn)業(yè)定位；核心競爭力定位；運營模式定位；時機定位。其中，產(chǎn)業(yè)定位是最重要的問題。 企業(yè)欲進入一個新的行業(yè)，就涉及到產(chǎn)業(yè)定位問題，這就是“做什么”。因為方向比腳步更重要，“做什么”是戰(zhàn)略問題，是決策層面內(nèi)容，“怎么做”是戰(zhàn)術(shù)問題，是執(zhí)行層面內(nèi)容，所以“做什么”比“怎么做”更重要。而“這樣做”是操作層面的內(nèi)容，相比而言，最不重要。企業(yè)在并購擴張，欲進入其它行業(yè)時，考證被并購企業(yè)的幾個要素分別是： 考證的要素 一是該企業(yè)是否具有核心能力，進入該行業(yè)的門檻高低，是否容易形成激烈的競爭，且該能力是否與企業(yè)原有的核心競爭力很好地協(xié)同； 二是企業(yè)資本增長速度快慢，尤其是企業(yè)所能控制 的資本量的增長速度，雖然這些資本并不全是自己的，但它對維持企業(yè)的外部環(huán)境、保持自身的核心地位有著十分重要的意義； 三是無形資產(chǎn)價值的多少，它與有形資產(chǎn)孰大，大多少，無形資產(chǎn)運營水平高低，其擴張潛力如何等等； 四是產(chǎn)品經(jīng)營的好壞，前三項考證企業(yè)殼資源的好壞，該項是考證企業(yè)現(xiàn)行的產(chǎn)品經(jīng)營能力，由內(nèi)部向外擴張的能力，也是諸多買家看好的一項； 五是企業(yè)的未來預(yù)期如何，即企業(yè)未來的發(fā)展前景怎樣，對于大的跨國公司來講，真正感興趣的是這一項，而不是其它。李嘉誠的投資標(biāo)準(zhǔn)是：從長遠(yuǎn)角度看該資產(chǎn)是否有贏利潛 力，而不是看該資產(chǎn)當(dāng)時是否便宜，是否有人對它感興趣； 六是一項軟指標(biāo)，即兩個企業(yè)的企業(yè)文化融合問題，它也是眾多并購案失敗的主要原因。 七是企業(yè)資本變現(xiàn)能力高低，即把現(xiàn)有資本再次出手時的時間成本、精力成本和財務(wù)成本高低。 在被考證并購企業(yè)的諸多要素中，這七項指標(biāo)是第一位的，至少占該企業(yè)價值的 80%，而負(fù)債大小、現(xiàn)資金流、固定資產(chǎn)凈值、一線員工素質(zhì)等則是第二位的，充其量占該企業(yè)價值的 20%。但實際情況卻不容樂觀，人們僅僅對有形的和目前的東西比較感興趣，比如對企業(yè)的固定資產(chǎn)感興趣，對產(chǎn)品經(jīng)營好壞感 興趣，對負(fù)債多少感興趣，對現(xiàn)金流量感興趣，相反，對品牌、專利技術(shù)、管理能力等 ３ 無形資產(chǎn)卻不感興趣，對目前沒有產(chǎn)生較高營業(yè)額的核心競爭力不感興趣，對企業(yè)的未來和變現(xiàn)能力不感興趣，對企業(yè)文化融合產(chǎn)生的后果不感興趣等等。 注意事項 1． 僅有資金的支持是不夠的 進入新的行業(yè)時，新行業(yè)僅僅能得到原產(chǎn)業(yè)在資金方面的支持，那么，這個行業(yè)不要介入。除非能得到原產(chǎn)業(yè)除資金以外其他資源的支持，如渠道、管理團隊、品牌、技術(shù)等。 并購一個企業(yè)，并不是僅僅有資金的投入就可以了，產(chǎn)供銷、管理制度、企業(yè)文化等等規(guī)則都得進 一步融合，企業(yè)核心能力逐步培養(yǎng)，企業(yè)內(nèi)部的各種資源需重新配置，運營模式也得從頭進行摸索，管理團隊組建等等問題并不是用錢就能解決的。認(rèn)為錢可以“擺平”一切事情的企業(yè)大有人在，如濟南輕騎收購海南制藥廠，派出的管理團隊根本不懂醫(yī)藥行業(yè)的運行規(guī)則，導(dǎo)致不能進行科學(xué)的決策，也不敢決策，因為“把這一行搞懂至少需要兩年的時間”。 2． 核心能力不易復(fù)制的行業(yè)不宜做連鎖 核心能力培養(yǎng)的最終目的是為了利用，如核心能力不能有力支持企業(yè)的擴張，不能很好的通過復(fù)制進行擴張，這樣的核心能力是沒有價值的。 復(fù)制能 力是連鎖企業(yè)擴張的第一能力，是把自己的全部特征進行復(fù)制的能力，它最終決定了企業(yè)發(fā)展的規(guī)模和強度。信息量多，技術(shù)復(fù)雜的行業(yè)不適宜搞連鎖，因為它不便于復(fù)制，如高科技行業(yè)、全科醫(yī)院；資本密集型行業(yè)也不便于做連鎖，如煤炭、鋼鐵、石油行業(yè)；旅游行業(yè)不便于做連鎖；生產(chǎn)型企業(yè)也不宜做連鎖，等等，其最主要的原因是這些行業(yè)的企業(yè)特征不便于全部復(fù)制。 3． 肉食型企業(yè)不宜介入直接與消費者打交道的行業(yè) 當(dāng)企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)定位時，如果在整個