【正文】 新華信董事長(zhǎng)趙民先生的觀點(diǎn)薈萃 員工價(jià)值也有生命周期 前些日子，和一群企業(yè)老總朋友聚會(huì)時(shí)，大家頗為感嘆各自企業(yè)面臨的一個(gè)共同問(wèn)題：中國(guó)企業(yè)的員工的價(jià)值。有人持有的一個(gè)觀點(diǎn)是：讓下屬員工干，還不如自己干來(lái)的快。與其花時(shí)間精力教他們，還干不好，不如就不要讓他們干。這話只對(duì)了一小部分。 按照新華信管理咨詢的觀點(diǎn)，只有當(dāng)一個(gè)員工在一個(gè)企業(yè)剛開(kāi)始工作的六個(gè)月時(shí)，這種情況才會(huì)出現(xiàn)，才有可能出現(xiàn)，這種觀點(diǎn)才對(duì)。新華信管理咨詢有一個(gè)根據(jù)中國(guó)企業(yè)近十年來(lái)的咨詢中提煉總結(jié)出來(lái)的模型理論：?jiǎn)T工價(jià)值生命周期。 一個(gè)新員工在一個(gè) 企業(yè)里某一個(gè)崗位上的價(jià)值，可以按照 6 個(gè)月為一周期分為四個(gè)階段。（見(jiàn)圖） 第一階段是 學(xué)習(xí)投入階段 ，從一個(gè)新員工到公司工作起 6個(gè)月。這一階段，員工希望的主要是能找到 二個(gè)定位 。一是公司對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展中的定位：我會(huì)在這個(gè)公司里有發(fā)展嗎？這份工作我會(huì)干多久？這份工作是否可以幫助我培養(yǎng)我個(gè)人今后職業(yè)生涯所需要 的技能？等等。另外一個(gè)定位是個(gè)人在團(tuán)隊(duì)里的定位：公司對(duì)我這個(gè)崗位的期望值是什么？一個(gè)部門（或項(xiàng)目小組）里的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)我要求什么？這個(gè)企業(yè)部門的文化是怎樣的？在學(xué)習(xí)階段，員工對(duì)公司基本上不創(chuàng)造明顯價(jià)值，相反，公司還要投入相應(yīng)的管理人員花一定的時(shí)間和安排一定的費(fèi)用來(lái)對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)。對(duì)員工而言，這個(gè)時(shí)期是 學(xué)習(xí)期 。對(duì)公司而言，這新員工的第一個(gè)階段是 投入期 。很多公司的試用期 36 個(gè)月，是有道理的。 第二個(gè)階段是 價(jià)值形成階段 ，從第 7 個(gè)月到第 12 個(gè)月。這一個(gè)階段，員工最關(guān)心的是 二個(gè)肯定 。一是肯定自己在公司 中的作用、地位和價(jià)值：由于我現(xiàn)在做這個(gè)崗位，工作方法、技術(shù)流程得到了明顯的提高和改進(jìn)，管理效率有了明顯提升，我拿這份工資是拿得其所。第二個(gè)肯定是肯定自己在周圍親朋好友、老同學(xué)、同行業(yè)中的地位：我們這家公司還是在什么什么方面做得不錯(cuò)的。這時(shí)候，員工已經(jīng)開(kāi)始有了 公司榮譽(yù)感 。這時(shí)候，對(duì)員工的最好的激勵(lì)就是認(rèn)可他的工作成績(jī)。有一個(gè)小地方要注意的是：?jiǎn)T工此時(shí)的價(jià)值認(rèn)可一定要和他本人年齡相仿、工作時(shí)間相仿的同齡人進(jìn)行比較。 第三個(gè)階段是 能力發(fā)揮階段 ，一般從一個(gè)員工工作一年以后開(kāi)始，從第 13 個(gè)月到 18個(gè)月。在這個(gè) 階段，員工能力的充分發(fā)揮有賴于 二個(gè)授權(quán) 。第一個(gè)授權(quán)是對(duì)于公司既定戰(zhàn)略、目標(biāo)、策略在實(shí)施過(guò)程中和這位員工相關(guān)的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空間和機(jī)會(huì)，授權(quán)他就局部的管理工作進(jìn)行具體的改進(jìn)，第二個(gè)授權(quán)是鼓勵(lì)他對(duì)公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略、管理流程、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面的問(wèn)題提出自己獨(dú)立的思考，并授權(quán)他可以在一定的范圍和時(shí)間內(nèi)，按照自己的思路，去嘗試他本人的一些想法。在這一階段，著重挖掘的是員工在管理能力、綜合素質(zhì)、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題上的潛力。 第四個(gè)階段是 價(jià)值提升階段 ，這個(gè)階段一般是從第 19 個(gè)月起到 第 24 個(gè)月。在很多情況下，這一階段是第三個(gè)階段的延續(xù)和結(jié)果。在這個(gè)階段，重要的是 二個(gè)評(píng)估 。首先要評(píng)估這位員工是否有一定的管理目光，良好的溝通技巧，成熟的工作方法，進(jìn)取的工作態(tài)度，是否善于管理團(tuán)隊(duì)，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，總之，是否具有進(jìn)一步的管理潛能。第二個(gè)評(píng)估是這位員工的實(shí)施能力，即把想法變成現(xiàn)實(shí)的操作能力。在企業(yè)管理的實(shí)踐中，和管理教學(xué)與研究的很大的不同就是要求見(jiàn)效果。要當(dāng)心的是 眼高手低 的人， 用心是好的，結(jié)果是差的 的人， 理論上是可行的，操作中是不可行的 的人。 對(duì)于大多數(shù)企業(yè)老總而言，凡是有經(jīng)驗(yàn)的， 一般對(duì)一名新員工的認(rèn)識(shí)的重要障礙是由于管理范圍、管理層級(jí)的原因而不能直接對(duì)一個(gè)新員工有直接的了解、判斷。如果排除了這個(gè)因素，其實(shí)可以是用不著 24 個(gè)月就可以看出一個(gè)人來(lái)的。 需要說(shuō)明的是，對(duì)于一個(gè)老員工從一家企業(yè)跳槽到另一家企業(yè)的這一種情況，這個(gè)員工的價(jià)值生命周期會(huì)較短；如果是同一性質(zhì)的崗位和工作，則這個(gè)員工會(huì)直接進(jìn)入第二階段 價(jià)值形成階段 甚至第三階段 能力發(fā)揮階段 。對(duì)于一個(gè)老總而言，如果一個(gè)下屬上任一個(gè)崗位二年了，還不能勝任工作，做出業(yè)績(jī)，讓您滿意，這個(gè)員工在通常情況下，是不會(huì)再在此崗位上創(chuàng)造出應(yīng)有的價(jià) 值了。這個(gè)時(shí)候，新華信管理咨詢的觀點(diǎn)是早點(diǎn)換人。如果一個(gè)員工在一個(gè)崗位上工作 2 年業(yè)績(jī)明顯，這時(shí)，如果您要留住他，或者說(shuō)，讓他發(fā)揮更大價(jià)值，就早點(diǎn)換上更大責(zé)任同時(shí)也是更大權(quán)利的崗位吧。 談企業(yè)人才 中國(guó)當(dāng)代自 1978 年以來(lái)的改革開(kāi)放歷程，就是一部 25 年中國(guó)企業(yè)從 人才留不住 到 人才要留住 到 留住何人才 到 人才留得住 的歷史。 今天我們來(lái)談這個(gè)話題。 企業(yè)人才其實(shí)可分為三個(gè)層次。 第一層次是企業(yè)發(fā)展所必要的管理團(tuán)隊(duì)，我們稱之為 地核人才 。地核人才通常包括一個(gè)企業(yè)的董事會(huì)和管理高層，在有些企業(yè)也包括部 分上中層管理人員。第二層次是企業(yè)發(fā)展中應(yīng)當(dāng)有一定穩(wěn)定性的，但也必須有一定崗位流動(dòng)率的（注意，不是公司員工的流動(dòng)率）管理人員和業(yè)務(wù)人員，我們稱之為 地殼人才 。地殼人才包括一個(gè)企業(yè)的中層和基層管理人員，有些企業(yè)包括部分崗位位置低但崗位重要的員工，如財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)。最后一個(gè)層次是企業(yè)員工中經(jīng)過(guò)試用期試用證明能夠勝任其工作崗位的，個(gè)人能力具有發(fā)展?jié)摿Φ?，可以融入公司要求的企業(yè)文化中的普通員工，我們稱之為 地表人才 。地表人才相對(duì)供大于求，崗位接班容易，人員流動(dòng)時(shí)對(duì)公司的影響基本可以忽略不計(jì)。 如果從每個(gè)人的角度講，在 一定條件下都可以說(shuō)是人才，但對(duì)一個(gè)企業(yè)中每一個(gè)具體工作崗位上的員工而言，就不一定每個(gè)人都是人才了。這有二種情況。一種是有些人本人不喜歡或不適合某種行業(yè)某個(gè)階段某種類型的企業(yè)，那么，這個(gè)員工對(duì)這個(gè)企業(yè)而言，就不是人才，我們稱之為 非典型企業(yè)人才 ，簡(jiǎn)稱 非典企人才 。另外一種情況就是有些人，由于個(gè)性或經(jīng)歷或?qū)I(yè)背景等原因，不適合公司的某一個(gè)或某一類崗位，但本人從個(gè)人意愿上又堅(jiān)持要從事這一類崗位工作的，那么，這個(gè)員工對(duì)這個(gè)企業(yè)而言，也不是人才，我們稱之為 非典型崗位人才 ，簡(jiǎn)稱 非典位人才 。對(duì) 非典企人才 ， 只能重新選擇適合本人的公司。對(duì) 非典位人才 ，可以在公司內(nèi)部其他種類的崗位上進(jìn)行調(diào)配和試用，如果合適，就可以成為地表人才，如果 12 次調(diào)配后仍不合適，就可能成為非典企人才，從而流出企業(yè)。 對(duì)于不同的行業(yè)和不同階段的企業(yè)而言，地核人才、地殼人才和地表人才的比例是各不相同的。對(duì)于通常的制造業(yè)成熟企業(yè)，地核人才的比例一般為 3%，地殼人才的比例一般為 5%；對(duì)于一般的服務(wù)業(yè)成熟企業(yè)，地核人才的比例一般為 5%左右，地殼人才的比例一般為 10%左右。 每個(gè)企業(yè)一般都有 10%左右的員工是非典企和非典位人才。所以末位淘汰法不 僅在管理理論上有優(yōu)點(diǎn)，而且在實(shí)際操作中也是充分必要的。不同企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)力上的總體差距，就在于地表人才和非典位人才的比例多少和上升可能性以及上升速度多快。一個(gè)人力資源管理優(yōu)秀的公司，通常有三個(gè)地方比其他公司優(yōu)秀：第一是有一套結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，切實(shí)可行、行之有效、與時(shí)俱進(jìn)的培養(yǎng)地殼人才和地表人才的管理制度和實(shí)施辦法；第二就是有一支優(yōu)秀的可以推動(dòng)這套管理制度和實(shí)施辦法有效運(yùn)營(yíng)的專職人力資源管理隊(duì)伍；第三就是地核人才隊(duì)伍和地殼人才隊(duì)伍從理念上到管理操作上都被這樣的文化同化，具有較高的一致性。我們稱之為 人力資源三 個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力 。 什么是一個(gè)優(yōu)秀的公司總裁的人力資源管理水平？就是識(shí)別、組建、吸收優(yōu)秀的合適的地核人才，指導(dǎo)高管團(tuán)隊(duì)其他人員搭建地殼人才隊(duì)伍。什么是一個(gè)優(yōu)秀的分管人力資源事務(wù)的公司副總的管理水平？就是在公司實(shí)現(xiàn) 人力資源三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力 上，起主要的作用。什么是一個(gè)優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理的管理水平？就是不招聘、少招募非典企人才，在企業(yè)內(nèi)盡快地準(zhǔn)確地辨別出非典企人才，盡快地轉(zhuǎn)化非典位人才為地表人才，更多地培養(yǎng)地表人才轉(zhuǎn)化為地殼人才。 一個(gè)受到社會(huì)尊敬的優(yōu)秀公司，可以是讓非典企人才盡快地流出本企業(yè)，在其他企業(yè)找到適合自己位子 的企業(yè)（ 非典企輸出 ）；也可以是不斷地向其他企業(yè)輸出經(jīng)過(guò)良好培訓(xùn)的可以成為地殼人才的地表人才的企業(yè)（ 地表輸出 ）；也可以是不斷地向其他企業(yè)輸出可以成為不可替代的地核人才的地殼人才的企業(yè)（ 地殼輸出 ）；也可以是向社會(huì)輸入自己創(chuàng)業(yè)的地表人才、地殼人才和地核人才的企業(yè)（ 創(chuàng)業(yè)輸出 ）。所以，從這個(gè)意義上看，培養(yǎng)了 100 多個(gè)世界 500 強(qiáng) CEO 的通用電器 (GE)公司當(dāng)然值得尊敬，但絕大多數(shù)公司可以通過(guò) 非典企輸出 ， 地表輸出 、 地殼輸出 和 創(chuàng)業(yè)輸出 而躋身于人力資源管理優(yōu)秀的公司之列。 對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè) 的籌備期，主要的股東就是要搭建一個(gè)地核人才團(tuán)隊(duì)。如果是本人出任管理崗位，那么，還有一個(gè)任務(wù)是要物色一個(gè)有共同理念的人力資源副總。如果本人不出任管理崗位，那么，就是要物色一個(gè)有共同理念的總裁。雙方要在早期談股份，談營(yíng)業(yè)收入計(jì)劃、談績(jī)效激勵(lì)和薪酬的同時(shí)，談好對(duì)地核團(tuán)隊(duì)、地殼團(tuán)隊(duì)的企業(yè)人才觀和管理模式。 對(duì)于一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資公司的投資經(jīng)理，或個(gè)人有錢想要收購(gòu)、兼并國(guó)有企業(yè)的民營(yíng)企業(yè)家，除了通常教科書上談的那些基本投資、購(gòu)并原則和步驟外，在中國(guó)當(dāng)代，尤其是要多花時(shí)間在和候任管理者在企業(yè)人才觀上進(jìn)行充分的交流，并見(jiàn)諸于書 面文字。中國(guó)的公司法和工商局提供的公司章程模版在內(nèi)容上是很初級(jí)的，一個(gè)公司的大股東或董事長(zhǎng)，如果有時(shí)間和可能，就有必要另外專門和管理層討論并寫下未來(lái)企業(yè)的管理基本法，尤其是那些自己創(chuàng)業(yè)成功的正在轉(zhuǎn)換身份從總裁成為董事長(zhǎng)和投資人的民營(yíng)企業(yè)家。 中國(guó)當(dāng)代的投資人，主要是由三種人構(gòu)成的：第一種是炒股票完成原始積累的炒股人；這類投資人當(dāng)股東進(jìn)入實(shí)業(yè)，專長(zhǎng)在資本市場(chǎng)，而不在管理，如果沒(méi)有長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)理念，鮮有成功的。第二種是自己創(chuàng)辦實(shí)業(yè)成功想進(jìn)入新行業(yè)的民營(yíng)企業(yè)家。相對(duì)于第一種炒股人，這種人成功率相對(duì)較高。但即使是有經(jīng)驗(yàn) 的民營(yíng)企業(yè)家，對(duì)企業(yè)人才有深刻認(rèn)識(shí)和理解的，也為數(shù)不多。最后一種投資人，就是從學(xué)校畢業(yè)后，沒(méi)有任何實(shí)業(yè)企業(yè)的經(jīng)歷，直接進(jìn)入國(guó)有控股的投資公司或金融系統(tǒng)的專業(yè)投資人。對(duì)于這樣的經(jīng)歷打理投資的，如果投入的不是有政府壁壘的行業(yè)的話，成功的較好辦法，就是投資馬上要上市的準(zhǔn)上市公司（ PreIPO）。 企業(yè)人才觀，講起來(lái)簡(jiǎn)單，聽(tīng)起來(lái)無(wú)味，干起來(lái)無(wú)奈，看起來(lái)很虛，但到企業(yè)實(shí)際走一走，生動(dòng)、鮮活的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)到處可見(jiàn)，是投資人、公司董事和管理人員永恒的話題。 柏菲的同居故事 劉丹棟 在中國(guó)為數(shù)眾多的 OEM 加工企業(yè)中， “為人作嫁衣 ”而永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大仿佛已經(jīng)成了注定的命運(yùn)。然而兩年前以 10萬(wàn)元流動(dòng)資金起家的 “柏菲電器 ”卻實(shí)現(xiàn)了 130%的年增長(zhǎng)率，業(yè)務(wù)擴(kuò)展至企劃、管理咨詢、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)生產(chǎn)和銷售等多個(gè)領(lǐng)域，并在香港、臺(tái)灣、越南等地開(kāi)展業(yè)務(wù)。這樣快速的發(fā)展，如果是靠自有資金的滾動(dòng)和單一企業(yè)實(shí)力增長(zhǎng)幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的。柏菲的秘密是與其它企業(yè)建立了親密的 “同居關(guān)系 ”。 突破 OEM 2020 年春天的廣州柏菲電器科技有限公司已經(jīng)走上了發(fā)展的軌道，它的成長(zhǎng)速度甚至超出了總經(jīng)理的關(guān)海濤的預(yù)料。最早注冊(cè)的是一個(gè)商貿(mào)公司，半年后，柏菲開(kāi)始擁有自 己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能力，成為專門生產(chǎn)電熱類小家電的企業(yè)。但是，關(guān)海濤從來(lái)就沒(méi)有甘心做一個(gè)小小的 OEM 生產(chǎn)商。 “我們要做品牌商的生產(chǎn)部、設(shè)計(jì)部和售后服務(wù)部。 ” 在這樣的認(rèn)識(shí)之下，廣州柏菲與它的客戶之間形成了一種更類似于 “伙伴 ”的關(guān)系。對(duì)于委托柏菲做 OEM的客戶，柏菲會(huì)請(qǐng)他們派來(lái)駐廠的領(lǐng)導(dǎo)、駐廠技術(shù)人員到駐廠的設(shè)計(jì)師，同時(shí)，也會(huì)派技術(shù)人員和售后專管員到對(duì)方的公司工作。柏菲實(shí)現(xiàn)了與客戶之間 “一對(duì)一 ”的關(guān)系， “一個(gè)產(chǎn)品出來(lái)了，我們只會(huì)給一家生產(chǎn)，哪一家喜歡的，就重新合作開(kāi)發(fā)、從設(shè)計(jì)模具，設(shè)計(jì)產(chǎn)品的外形到生產(chǎn)產(chǎn)品， 從一而終，我們都與這個(gè)公司單一合作。 ”這樣合作的好處是，建立了柏菲與客戶之間的優(yōu)先選擇性。 好處是顯而易見(jiàn)的： 2020 年柏菲電熱水壺的產(chǎn)量已經(jīng)突破了 200 萬(wàn)臺(tái)以上。銷售額比上一年增長(zhǎng)了 130%， 2020年速度更快，到 9 月中旬增長(zhǎng)幅度已經(jīng)走過(guò)了 130%。 第一次親密接觸 商業(yè)有時(shí)就是在發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和抵御誘惑中的平衡之道。在生產(chǎn)上，柏菲又看好了電磁爐這種利潤(rùn)高且市場(chǎng)潛力大的產(chǎn)品。 順柏是一家新公司，專業(yè)生產(chǎn)銷售電磁爐，有一定的生產(chǎn)實(shí)力，主打國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。但是還沒(méi)有完善的生產(chǎn)管理，軟件的系統(tǒng)管理，尤其是市場(chǎng)營(yíng)銷方 面是弱勢(shì)。它的不足，正好是柏菲的長(zhǎng)項(xiàng)，不僅在管理方面，柏菲的銷售能力也非常強(qiáng)，在全國(guó)有以銷售為主體的四家分公司，有些地方還有獨(dú)立的銷售群體和網(wǎng)絡(luò)。 雙方達(dá)成協(xié)議，以聯(lián)營(yíng)的方式簽約共同經(jīng)營(yíng)。這種 “同居 ”被業(yè)界認(rèn)為是 “具有探索性的聯(lián)營(yíng)嘗試 ”。廣州柏菲將主營(yíng)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售交由高明順柏代理，自己集中精力做好 OEM；高明順柏則將電磁爐 OEM 營(yíng)銷這一塊交由柏菲負(fù)責(zé)，自己集中精力做好國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。在讓出的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，雙方自以成本價(jià)向?qū)Ψ焦┴洠耆珜⒗麧?rùn)讓給對(duì)方。這種 “同居 ”使雙方均增加了一個(gè)品牌及產(chǎn)品系列的營(yíng)銷，卻不需要承 擔(dān)相應(yīng)的投資風(fēng)險(xiǎn)。 在聯(lián)營(yíng)協(xié)議書上，雙方不僅規(guī)定了合作的原則和意向，還制訂了非常具體的條款，如列明了互相供貨的價(jià)格以及今后價(jià)格審定的方式。除了實(shí)現(xiàn)有針對(duì)性的共同開(kāi)發(fā)和采購(gòu)之外，雙方均承諾共同推廣和維護(hù)對(duì)方品牌，并創(chuàng)造了 “品牌共享 ”的新概念，即在聯(lián)營(yíng)合作期內(nèi)，各占有對(duì)方品牌中一定比例的無(wú)形資產(chǎn)分屬權(quán)，如出現(xiàn)品牌轉(zhuǎn)讓、折現(xiàn)等，聯(lián)營(yíng)方可以獲得相應(yīng)的資金回報(bào)并有優(yōu)先購(gòu)買權(quán)。 關(guān)海濤將這種聯(lián)營(yíng)合作生動(dòng)地比喻為男女間的同居，因?yàn)檫@種結(jié)合完全不涉及產(chǎn)權(quán)利益關(guān)系，雙方仍然是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的實(shí)體，完全回避了資產(chǎn)核算、分成比例、