【正文】 本難念的經(jīng) ”。 C 集團(tuán)曾經(jīng)在多元化經(jīng)營的風(fēng)潮中投資創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等。 C 集團(tuán)就這樣完成了原始積累，并逐漸發(fā)展成數(shù)千人的綜合國有大型房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)。 房地產(chǎn)企業(yè)在這個(gè)階段常見的問題包括：房地產(chǎn)作為主業(yè)，突出那種地產(chǎn)業(yè)態(tài)？在哪個(gè)地域拓展？品牌形象定位是什么？輔助業(yè)務(wù)如何發(fā)展，如何與主業(yè)形成合力？如何通過資本市場(chǎng)加強(qiáng)資金鏈的牢度？ …… 于是， “戰(zhàn)略 ”開始被老總們擺上桌面。 為此，新華信房地產(chǎn)研究中心向客戶提交了《地區(qū)公司的業(yè)績考核和激勵(lì)機(jī)制方案》和《員工考核和薪酬激勵(lì)機(jī)制方案》，開出了三付 “藥方 ”： 第一，以平衡積分卡為工具，結(jié)合不同地區(qū)公司的發(fā)展階段特點(diǎn)，建立了地區(qū)公司綜合績效考核體系，并創(chuàng)造性地建立了一套以地區(qū)公司價(jià)值貢獻(xiàn)為依據(jù)的薪酬激勵(lì)體系，以充分發(fā)揮各地區(qū)公司經(jīng)營班子的工作積極性，從而保證了公司發(fā)展戰(zhàn)略在地區(qū)公司的有效貫徹； 第二， 結(jié)合客戶 “誠信精品 ”的經(jīng)營理念，設(shè)計(jì)了以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心，融合 “誠信品德 ”指標(biāo)的員工考核體系，并通過將該體系 OA 化，保證方案的有效實(shí)施； 第三，在經(jīng)過外部薪酬調(diào)查和內(nèi)部職位價(jià)值調(diào)查的基礎(chǔ)上，制定了一套同時(shí)實(shí)現(xiàn) “內(nèi)外公平 ”的薪酬激勵(lì)方案，并組織編制了薪酬管理制度，保證方案的有效實(shí)施。 B 集團(tuán)是某省赫赫有名的房地產(chǎn)開發(fā)商，開發(fā)的項(xiàng)目涉及居住樓、商業(yè)樓、步行街等。 機(jī)構(gòu)增多了，問題隨之而來：流程長而復(fù)雜，大量利益集團(tuán)和利益?zhèn)€體出現(xiàn)，財(cái)務(wù)黑洞涌現(xiàn)，人才流失增加，企業(yè)控制力和靈活性之間存在矛盾，等等。 合理的項(xiàng)目策劃，是新生房地產(chǎn)企業(yè)成功跨越生存第一階段的關(guān)鍵。因此，他求助于專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu) 新華信管理咨詢公司。說它平常，是因?yàn)閺耐獗砜此推渌麡潜P差不多；說它不平常，則是因?yàn)樗载浾鎯r(jià)實(shí)的大面積綠地和平易近人的價(jià)位贏得了相當(dāng)一部分人的青睞，成為南城炙手可熱的 “明星樓盤 ”，連續(xù)開發(fā)四期都供不應(yīng)求。在這個(gè)階段，房地產(chǎn)企業(yè)中的所謂 “管理 ”，實(shí)際上就是 項(xiàng)目管理 。對(duì)于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，需要跨越三個(gè)階段：項(xiàng)目策劃、內(nèi)部管理和遠(yuǎn)期戰(zhàn)略。 是成為海鷗還是成為大雁，對(duì)公司對(duì)個(gè)人，都是一個(gè)挑戰(zhàn)。性格和習(xí)慣是長期培養(yǎng)成出來的，不是一周的封閉式 訓(xùn)練可以實(shí)現(xiàn)的。這種面對(duì)困難的精神，不正是創(chuàng)業(yè)公司所需要的嗎？ 沒有人不想做海鷗，沒有人不想做領(lǐng)頭雁。作為可以適應(yīng)小企業(yè)的員工，要有團(tuán)隊(duì)精神和做成大公司的視野，才能成為海鷗。所以，從大公司里出來的人，也未必就一定是 只適應(yīng)大公司 的大雁。在這種培養(yǎng)成體系和培養(yǎng)目標(biāo)下培養(yǎng)出來的人，做任何商業(yè)決策都已經(jīng)形成了一定的模式，都會(huì)強(qiáng)調(diào)一定的工作條件。小公司對(duì)從大機(jī)關(guān)里來的人，也通常難有上乘評(píng)價(jià)?？梢哉f，從員工的源頭上就已經(jīng)開始有了差異。 作為公司，希望有更多的 海鷗 。 100 步笑 50 步，成功的笑都是相似的 ,不幸的被人嘲笑各有各的不幸。雖不 100%相似，但其理相通。對(duì)柏菲目前而方言，什么是基本規(guī)律呢？就是在解決和其他企業(yè) “同居 ”問題之前，首先要解決好柏菲自身內(nèi)部 的關(guān)海濤和柏菲股東的 “同居 ”問題：為什么關(guān)海濤不是股東呢？（至少從文中看是如此）作為以產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷策劃和品牌管理為核心競(jìng)爭(zhēng)力的小企業(yè)，柏菲公司本身而臨的最大風(fēng)險(xiǎn)是：隨著企業(yè)成長，沒有任何股份的總經(jīng)理關(guān)海濤是否一直會(huì) “同居 ”下去？管理是一條沒有船標(biāo)的河流，不遵循航行規(guī)則，不識(shí)水性，船不知會(huì)在哪里在哪個(gè)時(shí)間悄然擱淺或卷入漩渦。首鋼后期的敗落，表面上是人為因素，實(shí)則上是制度因素。 這里，關(guān)海濤不妨回顧一下 “承包制 ”的生命周期，就可以進(jìn)一步加深對(duì)上一段話所指內(nèi)容的理解。所謂以技術(shù)研發(fā)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司，并不真正是 “技術(shù)創(chuàng)新 ”領(lǐng)先的公司，而是 “技術(shù)創(chuàng)新管理和制度 ”領(lǐng)先的公司。 那么，我們對(duì)關(guān)海濤的柏菲給一點(diǎn)什么忠告呢？三點(diǎn)： 第一，目前柏菲的發(fā)展戰(zhàn)略思路是對(duì)頭的，就是：要走管理創(chuàng)新之路從而突破 OEM 的仿冒。 有些讀者可能會(huì)反對(duì)我的這種分析，理由來自于 “為什么柏菲一定要投資參股呢？ ”我們?cè)賮砑?xì)想一個(gè)問題，這種“一對(duì)一 ”的深度服務(wù)式同居模式，可不可能做大？換句話說，柏菲做大的情況下，可不可能保持這種 “一對(duì)一 ”的深度服務(wù)模式？想一想服裝行業(yè)里的 “皮爾 ?卡丹 ”和《 INC 公司（ 中文版）》 2020 年 8 月刊報(bào)道的文章 “一條叫做派克蘭帝的魚 ”里的派克蘭帝公司，一個(gè)擁有品牌的公司，當(dāng)品牌知名度、美譽(yù)度、忠誠度達(dá)到一定階段、層次后，必然帶來產(chǎn)品系列上的豐富化、多元化?；蛘呤巧嫌纹髽I(yè)參股下游企業(yè)，這種情況在上游企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力迅速形成，需要一個(gè)終端出口生產(chǎn)企業(yè)時(shí)就會(huì)出現(xiàn)。 OEM也可以做大，但這種可能性的風(fēng)險(xiǎn)，就是福特汽車和輪胎供應(yīng)商善利司通（ Bridge Stone）的例子：兩家合作了近百年企業(yè)，商業(yè)合同關(guān)系也可能終止。所以，就如同夫妻還有臉紅的時(shí)候，如果雙方不在關(guān)系熱乎的階段趁熱打鐵結(jié)婚，同居的結(jié)果一定是分手。在柏菲的第一次 “同居故事 ”中，我們已經(jīng)看到了后者這個(gè)結(jié)果。不管你是否兼任對(duì)方的副董事長還是參與對(duì)方的決策，不管你包攬了對(duì)方的生產(chǎn)還是營銷，也不管你這種合作是否舉案齊眉，相敬如賓，戰(zhàn)略聯(lián)盟是其關(guān)系的本質(zhì)。 100 步笑 50 步 ——評(píng)《柏菲的同居故事》 趙民 中國有句成語叫 “五十步笑百步 ”，耳熟能詳，其文昭然：逃跑 50 步的人嘲笑逃跑 100步的人，說明 表現(xiàn)雖有差異，本質(zhì)卻是相同。他們的業(yè)務(wù)是共享柏菲在大陸市場(chǎng)的銷售渠道和經(jīng)驗(yàn)，共享君杰在臺(tái)灣市場(chǎng)幾十年的銷 售渠道和經(jīng)驗(yàn)，柏菲藉此進(jìn)入光電科技高端產(chǎn)品領(lǐng)域，君杰藉此進(jìn)入家電領(lǐng)域。內(nèi)容包括品牌共享和共同經(jīng)營以及 OEM對(duì)方產(chǎn)品，并且保證了雙方的最低價(jià)格供貨。柏菲給出詳細(xì)的計(jì)劃書，由科衛(wèi)來執(zhí)行。雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的可能性又使他們一拍而合。 關(guān)海濤將這種聯(lián)營合作生動(dòng)地比喻為男女間的同居，因?yàn)檫@種結(jié)合完全不涉及產(chǎn)權(quán)利益關(guān)系，雙方仍然是獨(dú)立經(jīng)營的實(shí)體，完全回避了資產(chǎn)核算、分成比例、 誰負(fù)責(zé)管理等產(chǎn)權(quán)并購必須面對(duì)的問題。在讓出的經(jīng)營領(lǐng)域，雙方自以成本價(jià)向?qū)Ψ焦┴?，完全將利潤讓給對(duì)方。它的不足，正好是柏菲的長項(xiàng)，不僅在管理方面，柏菲的銷售能力也非常強(qiáng)，在全國有以銷售為主體的四家分公司，有些地方還有獨(dú)立的銷售群體和網(wǎng)絡(luò)。 第一次親密接觸 商業(yè)有時(shí)就是在發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和抵御誘惑中的平衡之道。柏菲實(shí)現(xiàn)了與客戶之間 “一對(duì)一 ”的關(guān)系， “一個(gè)產(chǎn)品出來了，我們只會(huì)給一家生產(chǎn)，哪一家喜歡的，就重新合作開發(fā)、從設(shè)計(jì)模具，設(shè)計(jì)產(chǎn)品的外形到生產(chǎn)產(chǎn)品， 從一而終，我們都與這個(gè)公司單一合作。但是，關(guān)海濤從來就沒有甘心做一個(gè)小小的 OEM 生產(chǎn)商。這樣快速的發(fā)展，如果是靠自有資金的滾動(dòng)和單一企業(yè)實(shí)力增長幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的。對(duì)于這樣的經(jīng)歷打理投資的，如果投入的不是有政府壁壘的行業(yè)的話，成功的較好辦法，就是投資馬上要上市的準(zhǔn)上市公司（ PreIPO）。第二種是自己創(chuàng)辦實(shí)業(yè)成功想進(jìn)入新行業(yè)的民營企業(yè)家。雙方要在早期談股份，談營業(yè)收入計(jì)劃、談績效激勵(lì)和薪酬的同時(shí)，談好對(duì)地核團(tuán)隊(duì)、地殼團(tuán)隊(duì)的企業(yè)人才觀和管理模式。所以，從這個(gè)意義上看，培養(yǎng)了 100 多個(gè)世界 500 強(qiáng) CEO 的通用電器 (GE)公司當(dāng)然值得尊敬，但絕大多數(shù)公司可以通過 非典企輸出 ， 地表輸出 、 地殼輸出 和 創(chuàng)業(yè)輸出 而躋身于人力資源管理優(yōu)秀的公司之列。 什么是一個(gè)優(yōu)秀的公司總裁的人力資源管理水平？就是識(shí)別、組建、吸收優(yōu)秀的合適的地核人才，指導(dǎo)高管團(tuán)隊(duì)其他人員搭建地殼人才隊(duì)伍。所以末位淘汰法不 僅在管理理論上有優(yōu)點(diǎn)，而且在實(shí)際操作中也是充分必要的。對(duì) 非典位人才 ，可以在公司內(nèi)部其他種類的崗位上進(jìn)行調(diào)配和試用，如果合適，就可以成為地表人才，如果 12 次調(diào)配后仍不合適，就可能成為非典企人才，從而流出企業(yè)。這有二種情況。地殼人才包括一個(gè)企業(yè)的中層和基層管理人員，有些企業(yè)包括部分崗位位置低但崗位重要的員工，如財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)。 企業(yè)人才其實(shí)可分為三個(gè)層次。這個(gè)時(shí)候，新華信管理咨詢的觀點(diǎn)是早點(diǎn)換人。 對(duì)于大多數(shù)企業(yè)老總而言，凡是有經(jīng)驗(yàn)的， 一般對(duì)一名新員工的認(rèn)識(shí)的重要障礙是由于管理范圍、管理層級(jí)的原因而不能直接對(duì)一個(gè)新員工有直接的了解、判斷。首先要評(píng)估這位員工是否有一定的管理目光，良好的溝通技巧，成熟的工作方法，進(jìn)取的工作態(tài)度，是否善于管理團(tuán)隊(duì)，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，總之，是否具有進(jìn)一步的管理潛能。在這一階段，著重挖掘的是員工在管理能力、綜合素質(zhì)、分析問題和解決問題上的潛力。有一個(gè)小地方要注意的是：員工此時(shí)的價(jià)值認(rèn)可一定要和他本人年齡相仿、工作時(shí)間相仿的同齡人進(jìn)行比較。一是肯定自己在公司 中的作用、地位和價(jià)值：由于我現(xiàn)在做這個(gè)崗位，工作方法、技術(shù)流程得到了明顯的提高和改進(jìn)，管理效率有了明顯提升，我拿這份工資是拿得其所。對(duì)公司而言，這新員工的第一個(gè)階段是 投入期 。這一階段，員工希望的主要是能找到 二個(gè)定位 。 按照新華信管理咨詢的觀點(diǎn)，只有當(dāng)一個(gè)員工在一個(gè)企業(yè)剛開始工作的六個(gè)月時(shí)，這種情況才會(huì)出現(xiàn)，才有可能出現(xiàn)，這種觀點(diǎn)才對(duì)。新華信董事長趙民先生的觀點(diǎn)薈萃 員工價(jià)值也有生命周期 前些日子，和一群企業(yè)老總朋友聚會(huì)時(shí)，大家頗為感嘆各自企業(yè)面臨的一個(gè)共同問題：中國企業(yè)的員工的價(jià)值。這話只對(duì)了一小部分。（見圖） 第一階段是 學(xué)習(xí)投入階段 ，從一個(gè)新員工到公司工作起 6個(gè)月。對(duì)員工而言，這個(gè)時(shí)期是 學(xué)習(xí)期 。這一個(gè)階段，員工最關(guān)心的是 二個(gè)肯定 。這時(shí)候，對(duì)員工的最好的激勵(lì)就是認(rèn)可他的工作成績。第一個(gè)授權(quán)是對(duì)于公司既定戰(zhàn)略、目標(biāo)、策略在實(shí)施過程中和這位員工相關(guān)的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空間和機(jī)會(huì)，授權(quán)他就局部的管理工作進(jìn)行具體的改進(jìn)，第二個(gè)授權(quán)是鼓勵(lì)他對(duì)公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略、管理流程、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面的問題提出自己獨(dú)立的思考，并授權(quán)他可以在一定的范圍和時(shí)間內(nèi)，按照自己的思路，去嘗試他本人的一些想法。在這個(gè)階段，重要的是 二個(gè)評(píng)估 。要當(dāng)心的是 眼高手低 的人， 用心是好的，結(jié)果是差的 的人， 理論上是可行的，操作中是不可行的 的人。對(duì)于一個(gè)老總而言，如果一個(gè)下屬上任一個(gè)崗位二年了，還不能勝任工作，做出業(yè)績，讓您滿意，這個(gè)員工在通常情況下，是不會(huì)再在此崗位上創(chuàng)造出應(yīng)有的價(jià) 值了。 今天我們來談這個(gè)話題。第二層次是企業(yè)發(fā)展中應(yīng)當(dāng)有一定穩(wěn)定性的，但也必須有一定崗位流動(dòng)率的（注意，不是公司員工的流動(dòng)率）管理人員和業(yè)務(wù)人員，我們稱之為 地殼人才 。 如果從每個(gè)人的角度講，在 一定條件下都可以說是人才，但對(duì)一個(gè)企業(yè)中每一個(gè)具體工作崗位上的員工而言，就不一定每個(gè)人都是人才了。對(duì) 非典企人才 ， 只能重新選擇適合本人的公司。 每個(gè)企業(yè)一般都有 10%左右的員工是非典企和非典位人才。我們稱之為 人力資源三 個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力 。 一個(gè)受到社會(huì)尊敬的優(yōu)秀公司，可以是讓非典企人才盡快地流出本企業(yè)，在其他企業(yè)找到適合自己位子 的企業(yè)（ 非典企輸出 ）；也可以是不斷地向其他企業(yè)輸出經(jīng)過良好培訓(xùn)的可以成為地殼人才的地表人才的企業(yè)（ 地表輸出 ）；也可以是不斷地向其他企業(yè)輸出可以成為不可替代的地核人才的地殼人才的企業(yè)（ 地殼輸出 ）；也可以是向社會(huì)輸入自己創(chuàng)業(yè)的地表人才、地殼人才和地核人才的企業(yè)（ 創(chuàng)業(yè)輸出 ）。如果本人不出任管理崗位，那么，就是要物色一個(gè)有共同理念的總裁。 中國當(dāng)代的投資人，主要是由三種人構(gòu)成的：第一種是炒股票完成原始積累的炒股人；這類投資人當(dāng)股東進(jìn)入實(shí)業(yè)，專長在資本市場(chǎng)，而不在管理，如果沒有長期經(jīng)營理念，鮮有成功的。最后一種投資人，就是從學(xué)校畢業(yè)后，沒有任何實(shí)業(yè)企業(yè)的經(jīng)歷，直接進(jìn)入國有控股的投資公司或金融系統(tǒng)的專業(yè)投資人。然而兩年前以 10萬元流動(dòng)資金起家的 “柏菲電器 ”卻實(shí)現(xiàn)了 130%的年增長率，業(yè)務(wù)擴(kuò)展至企劃、管理咨詢、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)生產(chǎn)和銷售等多個(gè)領(lǐng)域，并在香港、臺(tái)灣、越南等地開展業(yè)務(wù)。最早注冊(cè)的是一個(gè)商貿(mào)公司，半年后，柏菲開始擁有自 己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能力，成為專門生產(chǎn)電熱類小家電的企業(yè)。對(duì)于委托柏菲做 OEM的客戶，柏菲會(huì)請(qǐng)他們派來駐廠的領(lǐng)導(dǎo)、駐廠技術(shù)人員到駐廠的設(shè)計(jì)師，同時(shí)，也會(huì)派技術(shù)人員和售后專管員到對(duì)方的公司工作。銷售額比上一年增長了 130%， 2020年速度更快，到 9 月中旬增長幅度已經(jīng)走過了 130%。但是還沒有完善的生產(chǎn)管理，軟件的系統(tǒng)管理，尤其是市場(chǎng)營銷方 面是弱勢(shì)。廣州柏菲將主營產(chǎn)品國內(nèi)市場(chǎng)銷售交由高明順柏代理，自己集中精力做好 OEM；高明順柏則將電磁爐 OEM 營銷這一塊交由柏菲負(fù)責(zé)，自己集中精力做好國內(nèi)市場(chǎng)。除了實(shí)現(xiàn)有針對(duì)性的共同開發(fā)和采購之外，雙方均承諾共同推廣和維護(hù)對(duì)方品牌，并創(chuàng)造了 “品牌共享 ”的新概念，即在聯(lián)營合作期內(nèi)，各占有對(duì)方品牌中一定比例的無形資產(chǎn)分屬權(quán)，如出現(xiàn)品牌轉(zhuǎn)讓、折現(xiàn)等，聯(lián)營方可以獲得相應(yīng)的資金回報(bào)并有優(yōu)先購買權(quán)。而科衛(wèi)剛剛起步，偶然的機(jī)會(huì)關(guān)海濤與科衛(wèi)公司的董事長廖干寶坐到了一起。 科衛(wèi)與柏菲的合作案中，柏菲承擔(dān)科衛(wèi)總體的企業(yè)系統(tǒng)策劃軟件，包括科衛(wèi)公司對(duì)外形象， CI、 VI，企業(yè)內(nèi)部管理，生產(chǎn)作業(yè)指導(dǎo)書，等等柏菲一手負(fù)責(zé)。 最后雙方簽訂了為期 5年的合作合同。 ” 異地同居伙伴 臺(tái)灣君杰公司主要業(yè)務(wù)是做臺(tái)灣宇宙光電股份有限公司液晶觸動(dòng)產(chǎn)品的亞洲區(qū)代理銷售，與廣州柏菲合作后，已經(jīng)更名為臺(tái)灣柏菲君杰有限公司，唐偉杰任董事長，關(guān)海濤任監(jiān)理。 在臺(tái)灣柏菲之外，柏菲還有香港柏菲、順德柏菲、越南柏菲、東莞柏菲等五個(gè)公司，這些公司都是廣州柏菲與當(dāng)?shù)毓?“同居 ”而產(chǎn)生的公司。 在不同行業(yè)、不同地區(qū)和不同發(fā)展階段的企業(yè)之間，戰(zhàn)略聯(lián)盟的表現(xiàn)形式可謂豐富多彩、千姿百態(tài)。 第二，就如同 “同居 ”的目的是