【正文】 本難念的經 ”。 C 集團曾經在多元化經營的風潮中投資創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等。 C 集團就這樣完成了原始積累，并逐漸發(fā)展成數(shù)千人的綜合國有大型房地產開發(fā)集團。 房地產企業(yè)在這個階段常見的問題包括：房地產作為主業(yè)，突出那種地產業(yè)態(tài)？在哪個地域拓展？品牌形象定位是什么？輔助業(yè)務如何發(fā)展，如何與主業(yè)形成合力？如何通過資本市場加強資金鏈的牢度？ …… 于是， “戰(zhàn)略 ”開始被老總們擺上桌面。 為此，新華信房地產研究中心向客戶提交了《地區(qū)公司的業(yè)績考核和激勵機制方案》和《員工考核和薪酬激勵機制方案》，開出了三付 “藥方 ”： 第一，以平衡積分卡為工具，結合不同地區(qū)公司的發(fā)展階段特點，建立了地區(qū)公司綜合績效考核體系，并創(chuàng)造性地建立了一套以地區(qū)公司價值貢獻為依據(jù)的薪酬激勵體系，以充分發(fā)揮各地區(qū)公司經營班子的工作積極性，從而保證了公司發(fā)展戰(zhàn)略在地區(qū)公司的有效貫徹； 第二， 結合客戶 “誠信精品 ”的經營理念，設計了以關鍵績效指標為核心，融合 “誠信品德 ”指標的員工考核體系，并通過將該體系 OA 化，保證方案的有效實施； 第三，在經過外部薪酬調查和內部職位價值調查的基礎上，制定了一套同時實現(xiàn) “內外公平 ”的薪酬激勵方案，并組織編制了薪酬管理制度，保證方案的有效實施。 B 集團是某省赫赫有名的房地產開發(fā)商，開發(fā)的項目涉及居住樓、商業(yè)樓、步行街等。 機構增多了，問題隨之而來：流程長而復雜，大量利益集團和利益?zhèn)€體出現(xiàn)，財務黑洞涌現(xiàn)，人才流失增加，企業(yè)控制力和靈活性之間存在矛盾，等等。 合理的項目策劃，是新生房地產企業(yè)成功跨越生存第一階段的關鍵。因此，他求助于專業(yè)咨詢機構 新華信管理咨詢公司。說它平常，是因為從外表看它和其他樓盤差不多；說它不平常，則是因為它以貨真價實的大面積綠地和平易近人的價位贏得了相當一部分人的青睞，成為南城炙手可熱的 “明星樓盤 ”，連續(xù)開發(fā)四期都供不應求。在這個階段，房地產企業(yè)中的所謂 “管理 ”，實際上就是 項目管理 。對于大多數(shù)房地產企業(yè)來說，需要跨越三個階段：項目策劃、內部管理和遠期戰(zhàn)略。 是成為海鷗還是成為大雁，對公司對個人，都是一個挑戰(zhàn)。性格和習慣是長期培養(yǎng)成出來的，不是一周的封閉式 訓練可以實現(xiàn)的。這種面對困難的精神，不正是創(chuàng)業(yè)公司所需要的嗎？ 沒有人不想做海鷗，沒有人不想做領頭雁。作為可以適應小企業(yè)的員工，要有團隊精神和做成大公司的視野，才能成為海鷗。所以，從大公司里出來的人，也未必就一定是 只適應大公司 的大雁。在這種培養(yǎng)成體系和培養(yǎng)目標下培養(yǎng)出來的人，做任何商業(yè)決策都已經形成了一定的模式，都會強調一定的工作條件。小公司對從大機關里來的人，也通常難有上乘評價?？梢哉f，從員工的源頭上就已經開始有了差異。 作為公司，希望有更多的 海鷗 。 100 步笑 50 步，成功的笑都是相似的 ,不幸的被人嘲笑各有各的不幸。雖不 100%相似，但其理相通。對柏菲目前而方言，什么是基本規(guī)律呢？就是在解決和其他企業(yè) “同居 ”問題之前，首先要解決好柏菲自身內部 的關海濤和柏菲股東的 “同居 ”問題：為什么關海濤不是股東呢？（至少從文中看是如此）作為以產品設計、營銷策劃和品牌管理為核心競爭力的小企業(yè)，柏菲公司本身而臨的最大風險是：隨著企業(yè)成長，沒有任何股份的總經理關海濤是否一直會 “同居 ”下去？管理是一條沒有船標的河流，不遵循航行規(guī)則，不識水性，船不知會在哪里在哪個時間悄然擱淺或卷入漩渦。首鋼后期的敗落，表面上是人為因素，實則上是制度因素。 這里，關海濤不妨回顧一下 “承包制 ”的生命周期，就可以進一步加深對上一段話所指內容的理解。所謂以技術研發(fā)為核心競爭力的公司，并不真正是 “技術創(chuàng)新 ”領先的公司，而是 “技術創(chuàng)新管理和制度 ”領先的公司。 那么，我們對關海濤的柏菲給一點什么忠告呢？三點： 第一，目前柏菲的發(fā)展戰(zhàn)略思路是對頭的，就是：要走管理創(chuàng)新之路從而突破 OEM 的仿冒。 有些讀者可能會反對我的這種分析，理由來自于 “為什么柏菲一定要投資參股呢？ ”我們再來細想一個問題，這種“一對一 ”的深度服務式同居模式，可不可能做大？換句話說，柏菲做大的情況下，可不可能保持這種 “一對一 ”的深度服務模式？想一想服裝行業(yè)里的 “皮爾 ?卡丹 ”和《 INC 公司（ 中文版）》 2020 年 8 月刊報道的文章 “一條叫做派克蘭帝的魚 ”里的派克蘭帝公司，一個擁有品牌的公司，當品牌知名度、美譽度、忠誠度達到一定階段、層次后，必然帶來產品系列上的豐富化、多元化?；蛘呤巧嫌纹髽I(yè)參股下游企業(yè)，這種情況在上游企業(yè)核心競爭力迅速形成，需要一個終端出口生產企業(yè)時就會出現(xiàn)。 OEM也可以做大，但這種可能性的風險，就是福特汽車和輪胎供應商善利司通（ Bridge Stone）的例子：兩家合作了近百年企業(yè)，商業(yè)合同關系也可能終止。所以，就如同夫妻還有臉紅的時候，如果雙方不在關系熱乎的階段趁熱打鐵結婚，同居的結果一定是分手。在柏菲的第一次 “同居故事 ”中，我們已經看到了后者這個結果。不管你是否兼任對方的副董事長還是參與對方的決策，不管你包攬了對方的生產還是營銷，也不管你這種合作是否舉案齊眉，相敬如賓，戰(zhàn)略聯(lián)盟是其關系的本質。 100 步笑 50 步 ——評《柏菲的同居故事》 趙民 中國有句成語叫 “五十步笑百步 ”，耳熟能詳，其文昭然：逃跑 50 步的人嘲笑逃跑 100步的人，說明 表現(xiàn)雖有差異，本質卻是相同。他們的業(yè)務是共享柏菲在大陸市場的銷售渠道和經驗，共享君杰在臺灣市場幾十年的銷 售渠道和經驗，柏菲藉此進入光電科技高端產品領域，君杰藉此進入家電領域。內容包括品牌共享和共同經營以及 OEM對方產品，并且保證了雙方的最低價格供貨。柏菲給出詳細的計劃書，由科衛(wèi)來執(zhí)行。雙方優(yōu)勢互補的可能性又使他們一拍而合。 關海濤將這種聯(lián)營合作生動地比喻為男女間的同居，因為這種結合完全不涉及產權利益關系，雙方仍然是獨立經營的實體，完全回避了資產核算、分成比例、 誰負責管理等產權并購必須面對的問題。在讓出的經營領域，雙方自以成本價向對方供貨，完全將利潤讓給對方。它的不足，正好是柏菲的長項，不僅在管理方面，柏菲的銷售能力也非常強，在全國有以銷售為主體的四家分公司，有些地方還有獨立的銷售群體和網(wǎng)絡。 第一次親密接觸 商業(yè)有時就是在發(fā)現(xiàn)機會和抵御誘惑中的平衡之道。柏菲實現(xiàn)了與客戶之間 “一對一 ”的關系， “一個產品出來了，我們只會給一家生產，哪一家喜歡的，就重新合作開發(fā)、從設計模具，設計產品的外形到生產產品， 從一而終，我們都與這個公司單一合作。但是，關海濤從來就沒有甘心做一個小小的 OEM 生產商。這樣快速的發(fā)展，如果是靠自有資金的滾動和單一企業(yè)實力增長幾乎是不可能實現(xiàn)的。對于這樣的經歷打理投資的，如果投入的不是有政府壁壘的行業(yè)的話，成功的較好辦法，就是投資馬上要上市的準上市公司（ PreIPO）。第二種是自己創(chuàng)辦實業(yè)成功想進入新行業(yè)的民營企業(yè)家。雙方要在早期談股份，談營業(yè)收入計劃、談績效激勵和薪酬的同時，談好對地核團隊、地殼團隊的企業(yè)人才觀和管理模式。所以，從這個意義上看，培養(yǎng)了 100 多個世界 500 強 CEO 的通用電器 (GE)公司當然值得尊敬，但絕大多數(shù)公司可以通過 非典企輸出 ， 地表輸出 、 地殼輸出 和 創(chuàng)業(yè)輸出 而躋身于人力資源管理優(yōu)秀的公司之列。 什么是一個優(yōu)秀的公司總裁的人力資源管理水平？就是識別、組建、吸收優(yōu)秀的合適的地核人才，指導高管團隊其他人員搭建地殼人才隊伍。所以末位淘汰法不 僅在管理理論上有優(yōu)點，而且在實際操作中也是充分必要的。對 非典位人才 ，可以在公司內部其他種類的崗位上進行調配和試用，如果合適，就可以成為地表人才，如果 12 次調配后仍不合適，就可能成為非典企人才，從而流出企業(yè)。這有二種情況。地殼人才包括一個企業(yè)的中層和基層管理人員，有些企業(yè)包括部分崗位位置低但崗位重要的員工，如財務部會計。 企業(yè)人才其實可分為三個層次。這個時候，新華信管理咨詢的觀點是早點換人。 對于大多數(shù)企業(yè)老總而言，凡是有經驗的， 一般對一名新員工的認識的重要障礙是由于管理范圍、管理層級的原因而不能直接對一個新員工有直接的了解、判斷。首先要評估這位員工是否有一定的管理目光，良好的溝通技巧，成熟的工作方法，進取的工作態(tài)度，是否善于管理團隊，協(xié)調人際關系，總之，是否具有進一步的管理潛能。在這一階段，著重挖掘的是員工在管理能力、綜合素質、分析問題和解決問題上的潛力。有一個小地方要注意的是：員工此時的價值認可一定要和他本人年齡相仿、工作時間相仿的同齡人進行比較。一是肯定自己在公司 中的作用、地位和價值：由于我現(xiàn)在做這個崗位，工作方法、技術流程得到了明顯的提高和改進，管理效率有了明顯提升，我拿這份工資是拿得其所。對公司而言，這新員工的第一個階段是 投入期 。這一階段，員工希望的主要是能找到 二個定位 。 按照新華信管理咨詢的觀點，只有當一個員工在一個企業(yè)剛開始工作的六個月時，這種情況才會出現(xiàn)，才有可能出現(xiàn)，這種觀點才對。新華信董事長趙民先生的觀點薈萃 員工價值也有生命周期 前些日子，和一群企業(yè)老總朋友聚會時，大家頗為感嘆各自企業(yè)面臨的一個共同問題：中國企業(yè)的員工的價值。這話只對了一小部分。（見圖） 第一階段是 學習投入階段 ，從一個新員工到公司工作起 6個月。對員工而言，這個時期是 學習期 。這一個階段，員工最關心的是 二個肯定 。這時候，對員工的最好的激勵就是認可他的工作成績。第一個授權是對于公司既定戰(zhàn)略、目標、策略在實施過程中和這位員工相關的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空間和機會，授權他就局部的管理工作進行具體的改進，第二個授權是鼓勵他對公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略、管理流程、組織結構、企業(yè)文化等方面的問題提出自己獨立的思考，并授權他可以在一定的范圍和時間內，按照自己的思路，去嘗試他本人的一些想法。在這個階段，重要的是 二個評估 。要當心的是 眼高手低 的人， 用心是好的，結果是差的 的人， 理論上是可行的，操作中是不可行的 的人。對于一個老總而言，如果一個下屬上任一個崗位二年了，還不能勝任工作，做出業(yè)績，讓您滿意，這個員工在通常情況下，是不會再在此崗位上創(chuàng)造出應有的價 值了。 今天我們來談這個話題。第二層次是企業(yè)發(fā)展中應當有一定穩(wěn)定性的，但也必須有一定崗位流動率的（注意，不是公司員工的流動率）管理人員和業(yè)務人員，我們稱之為 地殼人才 。 如果從每個人的角度講，在 一定條件下都可以說是人才，但對一個企業(yè)中每一個具體工作崗位上的員工而言，就不一定每個人都是人才了。對 非典企人才 ， 只能重新選擇適合本人的公司。 每個企業(yè)一般都有 10%左右的員工是非典企和非典位人才。我們稱之為 人力資源三 個競爭力 。 一個受到社會尊敬的優(yōu)秀公司，可以是讓非典企人才盡快地流出本企業(yè)，在其他企業(yè)找到適合自己位子 的企業(yè)（ 非典企輸出 ）；也可以是不斷地向其他企業(yè)輸出經過良好培訓的可以成為地殼人才的地表人才的企業(yè)（ 地表輸出 ）；也可以是不斷地向其他企業(yè)輸出可以成為不可替代的地核人才的地殼人才的企業(yè)（ 地殼輸出 ）；也可以是向社會輸入自己創(chuàng)業(yè)的地表人才、地殼人才和地核人才的企業(yè)（ 創(chuàng)業(yè)輸出 ）。如果本人不出任管理崗位，那么，就是要物色一個有共同理念的總裁。 中國當代的投資人，主要是由三種人構成的：第一種是炒股票完成原始積累的炒股人；這類投資人當股東進入實業(yè)，專長在資本市場，而不在管理，如果沒有長期經營理念，鮮有成功的。最后一種投資人，就是從學校畢業(yè)后，沒有任何實業(yè)企業(yè)的經歷，直接進入國有控股的投資公司或金融系統(tǒng)的專業(yè)投資人。然而兩年前以 10萬元流動資金起家的 “柏菲電器 ”卻實現(xiàn)了 130%的年增長率，業(yè)務擴展至企劃、管理咨詢、產品設計開發(fā)生產和銷售等多個領域，并在香港、臺灣、越南等地開展業(yè)務。最早注冊的是一個商貿公司，半年后，柏菲開始擁有自 己的產品設計和生產能力，成為專門生產電熱類小家電的企業(yè)。對于委托柏菲做 OEM的客戶，柏菲會請他們派來駐廠的領導、駐廠技術人員到駐廠的設計師，同時，也會派技術人員和售后專管員到對方的公司工作。銷售額比上一年增長了 130%， 2020年速度更快，到 9 月中旬增長幅度已經走過了 130%。但是還沒有完善的生產管理，軟件的系統(tǒng)管理，尤其是市場營銷方 面是弱勢。廣州柏菲將主營產品國內市場銷售交由高明順柏代理，自己集中精力做好 OEM；高明順柏則將電磁爐 OEM 營銷這一塊交由柏菲負責，自己集中精力做好國內市場。除了實現(xiàn)有針對性的共同開發(fā)和采購之外，雙方均承諾共同推廣和維護對方品牌，并創(chuàng)造了 “品牌共享 ”的新概念，即在聯(lián)營合作期內，各占有對方品牌中一定比例的無形資產分屬權，如出現(xiàn)品牌轉讓、折現(xiàn)等，聯(lián)營方可以獲得相應的資金回報并有優(yōu)先購買權。而科衛(wèi)剛剛起步，偶然的機會關海濤與科衛(wèi)公司的董事長廖干寶坐到了一起。 科衛(wèi)與柏菲的合作案中，柏菲承擔科衛(wèi)總體的企業(yè)系統(tǒng)策劃軟件，包括科衛(wèi)公司對外形象， CI、 VI，企業(yè)內部管理，生產作業(yè)指導書，等等柏菲一手負責。 最后雙方簽訂了為期 5年的合作合同。 ” 異地同居伙伴 臺灣君杰公司主要業(yè)務是做臺灣宇宙光電股份有限公司液晶觸動產品的亞洲區(qū)代理銷售，與廣州柏菲合作后，已經更名為臺灣柏菲君杰有限公司，唐偉杰任董事長，關海濤任監(jiān)理。 在臺灣柏菲之外，柏菲還有香港柏菲、順德柏菲、越南柏菲、東莞柏菲等五個公司，這些公司都是廣州柏菲與當?shù)毓?“同居 ”而產生的公司。 在不同行業(yè)、不同地區(qū)和不同發(fā)展階段的企業(yè)之間，戰(zhàn)略聯(lián)盟的表現(xiàn)形式可謂豐富多彩、千姿百態(tài)。 第二，就如同 “同居 ”的目的是