【正文】 新編組織行為學作業(yè)（一） 一、 案例分析 根據(jù)西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？ 答：王安屬于社會人性假設的一種。這種人性觀在管理方式上是：第一，王安關心的不僅是怎樣對下級進行指導和監(jiān)控，而更多的是關心他們心理上的健康，尤其對下級能否被接受的感情以及他們的歸屬感和身份感；第二，關心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿斩ぷ鞯哪切┤说男枰?。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計劃、組織與控制轉(zhuǎn)到在下級職工與更上一層次領導之間充當中間人方面來，要傾聽并力求理解下級的要求，響應員工的呼聲，主管人員不再是任務的下達與授予者，不再是激勵與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了工人們的富有同情心的支持者了。 如果用 M（積極性的高低）＝ E（期望值） * V（效價）來表示王安激勵員工的過程。 這個模型中的目標是：以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。王安認為 ,公司是人組成的 ,能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來 ,將關系到公司的成敗。 這個模型中的變量是：公司對人的尊重、理解和信賴程度。 這個模型中的王安必須處理好以下幾個關系：①與公司高層領導和下面經(jīng)理人員的關系，要做到對他們的充分信任，王安認為信賴是對部下的信條 ,是公司得以生存的基礎。他把權力和責任越來越多地交給下面的經(jīng)理人員。努力發(fā)揮他們的才干。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作 ,只是在他認為非要他管不可的時候 ,他才露面。 ②與公司有創(chuàng)造性的技術人員的關系，王安在具體工作中 ,能夠根據(jù)員工的不同類型、特點、技術專長和生活需要 ,實行不同的管理方式，給與充分的尊重和理解。他把設計和研制產(chǎn)品的工程師和科學家看成公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重 ,甚至在用詞上都特別講究 ,從不用“雇傭”之類的詞 ,只用“聘用 ,以完全平等的態(tài)度對待他們 ,尊重他們。而對一個有創(chuàng)造 性的技術人才 ,即使他有令人難以容忍的錯誤和缺點 ,或是驕橫自負 ,或是兩個工程師相互對立 ,王安都能和他們搞好關系，并努力維護他們的自尊心 ,從而使他們明白公司最高領導人最了解和懂得他們的貢獻。③與公司的員工的關系，對公司的員工給予充分的理解和關懷。認真聽取公司每一個員工的意見，王安公司有一條熱線電話 ,不管是誰 ,凡是自認為有好主意的人 ,都可以通過熱線和王安直接交談。公司在發(fā)展過程中，還有一套越級聯(lián)系制度 ,使員工們能與他們相隔一級以上的其他負責人保持聯(lián)系。另外，公司很少解雇員工 ,只有在公司處于最嚴重的困境時 ,才會解雇 少量的人員，而一旦形勢好轉(zhuǎn) ,王安總是盡可能地把這些解雇人員再招回來。 二、案例分析 （ 1） 請用個性理論分析老費、老鮑和李老的個性特征。 老費：屬于粘液質(zhì)氣質(zhì)類型。有精力、沉著平穩(wěn)，不好張揚、情緒抑制、不易表露，屬于內(nèi)傾性格、不注意修飾自己，有較強的鉆研精神，一絲不茍的鉆研態(tài)度；行為的內(nèi)傾性明顯，有較高水平的某種專長，注重業(yè)務，有一定才能。 老鮑：屬于膽汁質(zhì)氣質(zhì)類型。精力較充沛，善于發(fā)現(xiàn)問題，但往往粗枝大葉、情緒不穩(wěn)定，容易外露，屬于外傾性格，有較強的成就感，對事物比較敏感，其行為外傾性明顯，有一定 的專長，但能力一般。 季老：屬于粘液質(zhì)氣質(zhì)類型。辦事沉穩(wěn)老練、善于發(fā)掘下屬的工作潛能和特長，調(diào)動下屬的積極性，有較高的組織領導能力。 （ 2） 那么季老對這樣的部下應如何管理呢？ 答：按照波特爾、哈克曼的理論：個性調(diào)節(jié)職工對組織所作的反應，都將取決于需要、期望、興趣、價值觀和態(tài)度這樣一些個性特征。一個有效的組織，為了最大限度地調(diào)整他們的組織內(nèi)的大多數(shù)職工個人與組織之間的關系，就要盡量適應這種不同個性的需要。因此，季老對老鮑的管理應是：第一，進一步滿足老鮑進行光子耦合 器的課題研究的需要和興趣。在研究中，老鮑要人給人，要物給物，創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進一步的發(fā)揮。第二，明確老費在本課題中的角色地位。這個地位應是配合老鮑進行此項課題研究，消除老鮑心理中老費加入課題研究后構(gòu)成對老鮑威脅的心理壓力。第三，針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進行鼓勵的目的，對他進行正確價值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)。第四，從生活上進行關心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會。第五、要求老鮑要依靠老費，發(fā)揮他在此課題研究中的研究中的聰明才智。 季老對老費的管理應是：第一，加強價值觀、 人生觀的教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑的帶領下，充分發(fā)揮自己的聰明才智。第二，在生活上多多關心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件。第三，明確經(jīng)濟機制。 （ 3） 老費是一個有很強鉆研精神，有較高業(yè)務水平，老費加入課題研究后構(gòu)成對老鮑威脅的心理壓力。季老首先，明確 老鮑是課題組長， 老費在本課題中的角色地位。這個地位應是配合老鮑進行此項課題研究；其次，消除老鮑心理中老費加入課題研究后構(gòu)成對老鮑威脅的心理壓力。同時，針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進行積極的鼓勵，對他進行正確價值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)。 新編組織行為學作業(yè)（二） 課堂討論案例 ： 在激勵人的過程中可采取多種方法。首先用內(nèi)容型激勵理論中，成就需要激勵理論分析。實例中的小苗是一個高成就需要者，對成就的需要非常高，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，把內(nèi)激勵和外激勵有機地結(jié)合起來，大大提高了小苗工作積極性，這種激勵方法是非常必要和正確的。 過程型激勵理論中，用公平理論分析，公平不能激勵人，只有不公平才能激勵人，人們是否得到激勵，不會由他們所得到什么報酬來定，更看重自己所得報酬與他人所的報酬進行比較 。小苗成功后，公司給予他一套房子，還有晉級，職稱的獎勵，小苗感到非常滿意。公司給小苗積極強化，來激勵小苗，這種激勵方法是非常必要和正確的。 本人分析的觀點：北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機地來結(jié)合起來，在激勵問題上的不同做法。公司既要考慮了成就激勵，而且也要考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質(zhì)鼓勵。當然，在對人的激勵過程中可 以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體分析。 （ 從小苗剛剛畢業(yè)的大學生，在比較短的時間內(nèi)，成為公司的主要技術骨干，并為公司做出了重大貢獻。我覺得公司領導在小苗的成長過程中主要是很好地運用了內(nèi)容激勵理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機會和平臺，實現(xiàn)自己的抱負。） A 同學發(fā)言：我覺得公司領導主要滿足了小苗自我實現(xiàn)的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿足了小苗的成就感。 B 同學發(fā)言：我覺得公司領導充分注重了激勵因素，通過獎勵住房，讓小苗產(chǎn)生了 了一種強烈的知足感和歸屬感。 C 同學發(fā)言：我覺得公司領導十分重視讓小苗勇挑重擔，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求理想有奔頭，能讓他學有所用。 D 同學發(fā)言：我覺得公司領導十分注重了激勵因素中的負有較大的責任的因素，讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔了企業(yè)重要的科研任務從而讓小苗很快地成長起來。 E 同學發(fā)言：我覺得公司領導主要滿足了小苗物質(zhì)需要會更加有效。 F 我覺得公司領導主要滿足了小苗的成就感，鼓勵他更好的工作。 結(jié)論： 案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長的關鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會更加愿意工作，更賣力，更有 效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要動力，而內(nèi)容激勵理論研究的就是從人的需要和動機出發(fā)，來如何推動人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實現(xiàn)等需要，獎勵、晉升、成長、責任感、成就感等等，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實現(xiàn)、成就感，而公司對他的獎勵更是對他成長很好的促進。 組長發(fā)言： 從小苗剛剛畢業(yè)的大學生，在比較短的時間內(nèi)，成為公司的主要技術骨干，并為公司做出了重大貢獻。我覺得公司領導在小苗的成長過程中主要是很好地運用了內(nèi)容激勵理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機會和平臺，實現(xiàn)自己的抱負。 新編組織行為學作業(yè)（三） 一、愛通公司里的員工關系 由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。矛盾的主要原因是溝通不良、產(chǎn)生誤解，加之謠傳， 威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。（威恩通過改變結(jié)構(gòu)減少了明娟、阿蘇與馬德之間矛盾，然后說明事情的緣由，消除了明娟和阿蘇的誤會，其方法是可行的） 改善人際關系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的 方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。 啟發(fā)： 以誠相待，互相坦白，避免和減少誤會。 加強橫向、縱向的溝通，避免謠言有機可乘。 領導應深入細致地開展工作，及時了解問題及時溝通及時解決問題。 領導者應創(chuàng)造有利的群體環(huán)境和交往的氣氛，促進成員間的互相交往。 每名成員應自覺加強修養(yǎng)，提高人際交往的技巧。 二、紅旗設計院案例分析 劉工的管理風格是什么樣的？請運用所學過的領導理論分析劉工的領導行為特征。答：劉工的管理風格屬于放任自流型、低組織低關心人、貧乏型的管理方式。 （ 1）運用相關的領導行為理論來看，他首先屬于放任自流型的領導方式。在他的整個領導過程中，整體工作效率低下，對員工沒有威信和說服力，下屬對他的領導極為不滿，成員又沒有相應的責任感，士氣低沉，爭吵較多，嚴重影響組織效率和組織目標的實現(xiàn)，屬于最不可取的領導方式。 （ 2）按照“四分圖理論”來看，他的領導方式則屬于“低組織低關心人”的領導方式，在本就工作效率不高，目標達成困難的情況下，又不顧及、關心下屬，有好事攬給自己：“不久 ，五組又領了一項出國考察的任務。這回劉工誰也沒告訴，當仁不讓，悄悄自己接下來”，導致了本就“低組織”的情況又多了“低關心人”，使得“出差回來后干啥事的都有，就沒人干活”，這種領導方式亦不可取。 （ 3）按照“管理方格圖理論”來看，他則屬于貧乏型管理的領導方式，對人對工作的關心程度都很低。 院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。 答：因為劉工不是一個優(yōu)秀的領導者，不懂得領導藝術，不能為組織提高效率，沒有發(fā)揮應有的領導效能。 用領導素質(zhì)理論來分析劉工的個人素質(zhì)： （ 1）文中提到劉工“業(yè)務能力不差，但缺乏創(chuàng)造性；四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有名的‘老好人’；對領導過于恭順卑謙，引起很多人的非議”這些都指出了劉工不具備成為一個優(yōu)秀領導者的潛質(zhì)。（ 2）在一個優(yōu)秀領導者 應該具備的素質(zhì)中指出應該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應該能夠?qū)ο聦偬岢稣_的批評意見，指導下屬對工作和個人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關心下屬，創(chuàng)造一個良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務，他同樣也欠缺。（ 3）按照領導素質(zhì)理論中的十大條件論來分析，劉工的個人素質(zhì)中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權；不善于應變，對已發(fā)事件不能很好的處理，更無法善后，導致最后職位被撤；完全沒有創(chuàng)新，沒有 自己的想法，領導怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來；對下屬和工作缺乏高度的責任心。 （ 4）當然，劉工當然也有自己的性格優(yōu)點，比如說他為人和善，不與人爭吵，尊重他人，業(yè)務能力也不錯等等，以上的種種說明劉工的性格特點不適合做管理者，在組織角色中也許更適合做“支持幫助者”，幫助上級完成任務，所以“當他的職務被撤后他自己也松了一口氣”。這也告訴我們要學會用人，要把不同性格特點的人運用到合適的職位上。 3 請用性格素質(zhì)理論分析王公的性格特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？ 答：①王工的性格特點具備一個成為優(yōu)秀領導者的潛質(zhì)，主要表現(xiàn)為“能力強”，具備成為一個優(yōu)秀管理者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設計工作一直很出色”，具備扎實的專業(yè)知識；后來，“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對同事友好、熱情，傳授經(jīng)驗”等等，為他奠定了很好的人際關系基礎，形成了成為 優(yōu)秀領導者必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識淵博、幽默”，使得“青年們大為傾倒”。這一切的一切，都說明王工具備了一個優(yōu)秀領導者應該具備的素質(zhì)。②之所以拒絕出任組長，遞辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實現(xiàn)個人自我實現(xiàn)的需要，“李工和領導關系好”，在單位繼續(xù)做下去難保日后不會重新出現(xiàn)類似這次這樣的問題，耽誤自身的發(fā)展，所以不如干脆去一個更適合自己發(fā)展的公司，實現(xiàn)自身價值。 管理方式屬于貧乏型的管理。對職工和生產(chǎn)都不夠關心，只以最小的努力來完成必須做的工作。這 種領導方式將會導致失敗。管理風格是獨裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見，在設計院任務分派上不應該缺乏溝通，不應該缺乏程序公平。 這個案例充分說明，好的領導過程是一個能影響人們心甘情愿滿懷熱情為實現(xiàn)群體目標而努力的藝術過程。案例中王工最終出走的結(jié)局，從某種意義上來說，作為領導者一個失敗者。領導者是一