【正文】 新編組織行為學(xué)作業(yè)（一） 一、 案例分析 根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？ 答：王安屬于社會(huì)人性假設(shè)的一種。這種人性觀在管理方式上是：第一，王安關(guān)心的不僅是怎樣對下級進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控，而更多的是關(guān)心他們心理上的健康，尤其對下級能否被接受的感情以及他們的歸屬感和身份感；第二，關(guān)心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計(jì)劃、組織與控制轉(zhuǎn)到在下級職工與更上一層次領(lǐng)導(dǎo)之間充當(dāng)中間人方面來，要傾聽并力求理解下級的要求，響應(yīng)員工的呼聲，主管人員不再是任務(wù)的下達(dá)與授予者，不再是激勵(lì)與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了工人們的富有同情心的支持者了。 如果用 M（積極性的高低）＝ E（期望值） * V（效價(jià)）來表示王安激勵(lì)員工的過程。 這個(gè)模型中的目標(biāo)是：以最大努力發(fā)揮公司里每一個(gè)人的積極性。王安認(rèn)為 ,公司是人組成的 ,能不能把每個(gè)員工的積極性發(fā)揮出來 ,將關(guān)系到公司的成敗。 這個(gè)模型中的變量是：公司對人的尊重、理解和信賴程度。 這個(gè)模型中的王安必須處理好以下幾個(gè)關(guān)系：①與公司高層領(lǐng)導(dǎo)和下面經(jīng)理人員的關(guān)系，要做到對他們的充分信任，王安認(rèn)為信賴是對部下的信條 ,是公司得以生存的基礎(chǔ)。他把權(quán)力和責(zé)任越來越多地交給下面的經(jīng)理人員。努力發(fā)揮他們的才干。平日里，王安從不插手一個(gè)具體項(xiàng)目的日常管理工作 ,只是在他認(rèn)為非要他管不可的時(shí)候 ,他才露面。 ②與公司有創(chuàng)造性的技術(shù)人員的關(guān)系，王安在具體工作中 ,能夠根據(jù)員工的不同類型、特點(diǎn)、技術(shù)專長和生活需要 ,實(shí)行不同的管理方式，給與充分的尊重和理解。他把設(shè)計(jì)和研制產(chǎn)品的工程師和科學(xué)家看成公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重 ,甚至在用詞上都特別講究 ,從不用“雇傭”之類的詞 ,只用“聘用 ,以完全平等的態(tài)度對待他們 ,尊重他們。而對一個(gè)有創(chuàng)造 性的技術(shù)人才 ,即使他有令人難以容忍的錯(cuò)誤和缺點(diǎn) ,或是驕橫自負(fù) ,或是兩個(gè)工程師相互對立 ,王安都能和他們搞好關(guān)系，并努力維護(hù)他們的自尊心 ,從而使他們明白公司最高領(lǐng)導(dǎo)人最了解和懂得他們的貢獻(xiàn)。③與公司的員工的關(guān)系，對公司的員工給予充分的理解和關(guān)懷。認(rèn)真聽取公司每一個(gè)員工的意見，王安公司有一條熱線電話 ,不管是誰 ,凡是自認(rèn)為有好主意的人 ,都可以通過熱線和王安直接交談。公司在發(fā)展過程中，還有一套越級聯(lián)系制度 ,使員工們能與他們相隔一級以上的其他負(fù)責(zé)人保持聯(lián)系。另外，公司很少解雇員工 ,只有在公司處于最嚴(yán)重的困境時(shí) ,才會(huì)解雇 少量的人員，而一旦形勢好轉(zhuǎn) ,王安總是盡可能地把這些解雇人員再招回來。 二、案例分析 （ 1） 請用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和李老的個(gè)性特征。 老費(fèi)：屬于粘液質(zhì)氣質(zhì)類型。有精力、沉著平穩(wěn)，不好張揚(yáng)、情緒抑制、不易表露，屬于內(nèi)傾性格、不注意修飾自己，有較強(qiáng)的鉆研精神，一絲不茍的鉆研態(tài)度；行為的內(nèi)傾性明顯，有較高水平的某種專長，注重業(yè)務(wù)，有一定才能。 老鮑：屬于膽汁質(zhì)氣質(zhì)類型。精力較充沛，善于發(fā)現(xiàn)問題，但往往粗枝大葉、情緒不穩(wěn)定，容易外露，屬于外傾性格，有較強(qiáng)的成就感，對事物比較敏感，其行為外傾性明顯，有一定 的專長，但能力一般。 季老：屬于粘液質(zhì)氣質(zhì)類型。辦事沉穩(wěn)老練、善于發(fā)掘下屬的工作潛能和特長，調(diào)動(dòng)下屬的積極性，有較高的組織領(lǐng)導(dǎo)能力。 （ 2） 那么季老對這樣的部下應(yīng)如何管理呢？ 答：按照波特爾、哈克曼的理論：個(gè)性調(diào)節(jié)職工對組織所作的反應(yīng)，都將取決于需要、期望、興趣、價(jià)值觀和態(tài)度這樣一些個(gè)性特征。一個(gè)有效的組織，為了最大限度地調(diào)整他們的組織內(nèi)的大多數(shù)職工個(gè)人與組織之間的關(guān)系，就要盡量適應(yīng)這種不同個(gè)性的需要。因此，季老對老鮑的管理應(yīng)是：第一，進(jìn)一步滿足老鮑進(jìn)行光子耦合 器的課題研究的需要和興趣。在研究中，老鮑要人給人，要物給物，創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進(jìn)一步的發(fā)揮。第二，明確老費(fèi)在本課題中的角色地位。這個(gè)地位應(yīng)是配合老鮑進(jìn)行此項(xiàng)課題研究，消除老鮑心理中老費(fèi)加入課題研究后構(gòu)成對老鮑威脅的心理壓力。第三，針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進(jìn)行鼓勵(lì)的目的，對他進(jìn)行正確價(jià)值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)。第四，從生活上進(jìn)行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會(huì)。第五、要求老鮑要依靠老費(fèi)，發(fā)揮他在此課題研究中的研究中的聰明才智。 季老對老費(fèi)的管理應(yīng)是：第一，加強(qiáng)價(jià)值觀、 人生觀的教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑的帶領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智。第二，在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件。第三，明確經(jīng)濟(jì)機(jī)制。 （ 3） 老費(fèi)是一個(gè)有很強(qiáng)鉆研精神，有較高業(yè)務(wù)水平，老費(fèi)加入課題研究后構(gòu)成對老鮑威脅的心理壓力。季老首先，明確 老鮑是課題組長， 老費(fèi)在本課題中的角色地位。這個(gè)地位應(yīng)是配合老鮑進(jìn)行此項(xiàng)課題研究；其次，消除老鮑心理中老費(fèi)加入課題研究后構(gòu)成對老鮑威脅的心理壓力。同時(shí)，針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進(jìn)行積極的鼓勵(lì)，對他進(jìn)行正確價(jià)值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)。 新編組織行為學(xué)作業(yè)（二） 課堂討論案例 ： 在激勵(lì)人的過程中可采取多種方法。首先用內(nèi)容型激勵(lì)理論中，成就需要激勵(lì)理論分析。實(shí)例中的小苗是一個(gè)高成就需要者，對成就的需要非常高，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來，大大提高了小苗工作積極性，這種激勵(lì)方法是非常必要和正確的。 過程型激勵(lì)理論中，用公平理論分析，公平不能激勵(lì)人，只有不公平才能激勵(lì)人，人們是否得到激勵(lì)，不會(huì)由他們所得到什么報(bào)酬來定，更看重自己所得報(bào)酬與他人所的報(bào)酬進(jìn)行比較 。小苗成功后，公司給予他一套房子，還有晉級，職稱的獎(jiǎng)勵(lì)，小苗感到非常滿意。公司給小苗積極強(qiáng)化，來激勵(lì)小苗，這種激勵(lì)方法是非常必要和正確的。 本人分析的觀點(diǎn)：北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們，在激勵(lì)人的過程中可以采用多種方法，實(shí)例中的小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地來結(jié)合起來，在激勵(lì)問題上的不同做法。公司既要考慮了成就激勵(lì)，而且也要考慮在人們做出成就以后，能夠及時(shí)地給予物質(zhì)鼓勵(lì)。當(dāng)然，在對人的激勵(lì)過程中可 以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體分析。 （ 從小苗剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，在比較短的時(shí)間內(nèi)，成為公司的主要技術(shù)骨干，并為公司做出了重大貢獻(xiàn)。我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)在小苗的成長過程中主要是很好地運(yùn)用了內(nèi)容激勵(lì)理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機(jī)會(huì)和平臺，實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。） A 同學(xué)發(fā)言：我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)主要滿足了小苗自我實(shí)現(xiàn)的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿足了小苗的成就感。 B 同學(xué)發(fā)言：我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)充分注重了激勵(lì)因素，通過獎(jiǎng)勵(lì)住房，讓小苗產(chǎn)生了 了一種強(qiáng)烈的知足感和歸屬感。 C 同學(xué)發(fā)言：我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視讓小苗勇挑重?fù)?dān)，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求理想有奔頭，能讓他學(xué)有所用。 D 同學(xué)發(fā)言：我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分注重了激勵(lì)因素中的負(fù)有較大的責(zé)任的因素，讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔(dān)了企業(yè)重要的科研任務(wù)從而讓小苗很快地成長起來。 E 同學(xué)發(fā)言：我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)主要滿足了小苗物質(zhì)需要會(huì)更加有效。 F 我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)主要滿足了小苗的成就感，鼓勵(lì)他更好的工作。 結(jié)論： 案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長的關(guān)鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會(huì)更加愿意工作，更賣力，更有 效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要?jiǎng)恿?，而?nèi)容激勵(lì)理論研究的就是從人的需要和動(dòng)機(jī)出發(fā)，來如何推動(dòng)人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實(shí)現(xiàn)等需要，獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、成長、責(zé)任感、成就感等等，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實(shí)現(xiàn)、成就感，而公司對他的獎(jiǎng)勵(lì)更是對他成長很好的促進(jìn)。 組長發(fā)言： 從小苗剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，在比較短的時(shí)間內(nèi)，成為公司的主要技術(shù)骨干，并為公司做出了重大貢獻(xiàn)。我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)在小苗的成長過程中主要是很好地運(yùn)用了內(nèi)容激勵(lì)理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機(jī)會(huì)和平臺，實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。 新編組織行為學(xué)作業(yè)（三） 一、愛通公司里的員工關(guān)系 由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。矛盾的主要原因是溝通不良、產(chǎn)生誤解，加之謠傳， 威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們設(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。（威恩通過改變結(jié)構(gòu)減少了明娟、阿蘇與馬德之間矛盾，然后說明事情的緣由，消除了明娟和阿蘇的誤會(huì)，其方法是可行的） 改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的 方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。 啟發(fā)： 以誠相待，互相坦白，避免和減少誤會(huì)。 加強(qiáng)橫向、縱向的溝通，避免謠言有機(jī)可乘。 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)深入細(xì)致地開展工作，及時(shí)了解問題及時(shí)溝通及時(shí)解決問題。 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)創(chuàng)造有利的群體環(huán)境和交往的氣氛，促進(jìn)成員間的互相交往。 每名成員應(yīng)自覺加強(qiáng)修養(yǎng)，提高人際交往的技巧。 二、紅旗設(shè)計(jì)院案例分析 劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請運(yùn)用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。答：劉工的管理風(fēng)格屬于放任自流型、低組織低關(guān)心人、貧乏型的管理方式。 （ 1）運(yùn)用相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來看，他首先屬于放任自流型的領(lǐng)導(dǎo)方式。在他的整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過程中，整體工作效率低下，對員工沒有威信和說服力，下屬對他的領(lǐng)導(dǎo)極為不滿，成員又沒有相應(yīng)的責(zé)任感，士氣低沉，爭吵較多，嚴(yán)重影響組織效率和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，屬于最不可取的領(lǐng)導(dǎo)方式。 （ 2）按照“四分圖理論”來看，他的領(lǐng)導(dǎo)方式則屬于“低組織低關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)方式，在本就工作效率不高，目標(biāo)達(dá)成困難的情況下，又不顧及、關(guān)心下屬，有好事攬給自己：“不久 ，五組又領(lǐng)了一項(xiàng)出國考察的任務(wù)。這回劉工誰也沒告訴，當(dāng)仁不讓，悄悄自己接下來”，導(dǎo)致了本就“低組織”的情況又多了“低關(guān)心人”，使得“出差回來后干啥事的都有，就沒人干活”，這種領(lǐng)導(dǎo)方式亦不可取。 （ 3）按照“管理方格圖理論”來看，他則屬于貧乏型管理的領(lǐng)導(dǎo)方式，對人對工作的關(guān)心程度都很低。 院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)。 答：因?yàn)閯⒐げ皇且粋€(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不能為組織提高效率，沒有發(fā)揮應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)效能。 用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論來分析劉工的個(gè)人素質(zhì)： （ 1）文中提到劉工“業(yè)務(wù)能力不差，但缺乏創(chuàng)造性；四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有名的‘老好人’；對領(lǐng)導(dǎo)過于恭順卑謙，引起很多人的非議”這些都指出了劉工不具備成為一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)。（ 2）在一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者 應(yīng)該具備的素質(zhì)中指出應(yīng)該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應(yīng)該能夠?qū)ο聦偬岢稣_的批評意見，指導(dǎo)下屬對工作和個(gè)人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關(guān)心下屬，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務(wù)，他同樣也欠缺。（ 3）按照領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論中的十大條件論來分析，劉工的個(gè)人素質(zhì)中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權(quán)；不善于應(yīng)變，對已發(fā)事件不能很好的處理，更無法善后，導(dǎo)致最后職位被撤；完全沒有創(chuàng)新，沒有 自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來；對下屬和工作缺乏高度的責(zé)任心。 （ 4）當(dāng)然，劉工當(dāng)然也有自己的性格優(yōu)點(diǎn)，比如說他為人和善，不與人爭吵，尊重他人，業(yè)務(wù)能力也不錯(cuò)等等，以上的種種說明劉工的性格特點(diǎn)不適合做管理者，在組織角色中也許更適合做“支持幫助者”，幫助上級完成任務(wù)，所以“當(dāng)他的職務(wù)被撤后他自己也松了一口氣”。這也告訴我們要學(xué)會(huì)用人，要把不同性格特點(diǎn)的人運(yùn)用到合適的職位上。 3 請用性格素質(zhì)理論分析王公的性格特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？ 答：①王工的性格特點(diǎn)具備一個(gè)成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，主要表現(xiàn)為“能力強(qiáng)”，具備成為一個(gè)優(yōu)秀管理者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設(shè)計(jì)工作一直很出色”，具備扎實(shí)的專業(yè)知識；后來，“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對同事友好、熱情，傳授經(jīng)驗(yàn)”等等，為他奠定了很好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，形成了成為 優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識淵博、幽默”，使得“青年們大為傾倒”。這一切的一切，都說明王工具備了一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)。②之所以拒絕出任組長，遞辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的需要，“李工和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好”，在單位繼續(xù)做下去難保日后不會(huì)重新出現(xiàn)類似這次這樣的問題，耽誤自身的發(fā)展，所以不如干脆去一個(gè)更適合自己發(fā)展的公司，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。 管理方式屬于貧乏型的管理。對職工和生產(chǎn)都不夠關(guān)心，只以最小的努力來完成必須做的工作。這 種領(lǐng)導(dǎo)方式將會(huì)導(dǎo)致失敗。管理風(fēng)格是獨(dú)裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見，在設(shè)計(jì)院任務(wù)分派上不應(yīng)該缺乏溝通，不應(yīng)該缺乏程序公平。 這個(gè)案例充分說明，好的領(lǐng)導(dǎo)過程是一個(gè)能影響人們心甘情愿滿懷熱情為實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)而努力的藝術(shù)過程。案例中王工最終出走的結(jié)局，從某種意義上來說，作為領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)失敗者。領(lǐng)導(dǎo)者是一