萬科集團管理模式分析研究(doc18)-管理模式(已修改)
2025-08-30 02:41 本頁面
【正文】 1 萬科集團管理模式分析研究 一，萬科的發(fā)展歷程 萬科成立于 1984 年 5 月，創(chuàng)立初期主要是在國內(nèi)代理經(jīng)銷日產(chǎn)色錄像器材。由于它及時捕捉市場機會，業(yè)務(wù)迅速上升，占領(lǐng)了國內(nèi)同類產(chǎn)品市場的 60%，成為該市場重要的銷售商之一。該公司與日本的 SONY、日商巖井、 JVC 等著名企業(yè)建立穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系，形成相對穩(wěn)定的供貨渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)。由于 1987 至 1988年期間嚴(yán)峻的貿(mào)易形式，萬科及時的進行了自身經(jīng)營業(yè)務(wù)的調(diào)整，不失時機的涉足工業(yè)和房地產(chǎn)兩大新的領(lǐng)域。接著在 1988 年底公司進行了股份制改造，從而、改變了資本結(jié)構(gòu)，擴大了資 金的規(guī)模，同時也促進了萬科經(jīng)營管理的規(guī)?；?。同年萬科 開始介入房地產(chǎn)領(lǐng)域，憑借一貫的創(chuàng)新精神及專業(yè)開發(fā)優(yōu)勢， 得到了 良好的溢利回報。截止 2020 年底， 通過參股，合作等多種形式，萬科已從原先的小企業(yè)發(fā)展成為以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)、將住宅作為主導(dǎo)開發(fā)方向的巨型經(jīng)營實體。 萬科 歷年累計竣工住宅面積 263 萬平方米，土地儲備 450 萬平方米。是國 內(nèi)首批公開上市的企業(yè)之一。至 2020 年底，公司總資產(chǎn) 億元，凈資產(chǎn) 億元，擁有員工 6616 名，全資及關(guān)聯(lián)公司 37家， 在主要投資開發(fā)的城市 ，萬科 均具有較高的專業(yè)優(yōu)勢，下屬深 圳地產(chǎn)公司連續(xù)三年榮獲深圳市房地產(chǎn)企業(yè)資質(zhì)評級第一名。萬科開發(fā)的樓盤多次獲得 國家建設(shè)部建筑設(shè)計一等獎 、 中國建筑工程魯班獎 、 全國城市物業(yè)管理優(yōu)秀示范小區(qū)（大廈） 等各項榮譽，萬科的物業(yè)管理率先在行業(yè)內(nèi)通過 ISO9002 第三方國際認(rèn)證。 除房地產(chǎn)業(yè)務(wù)外， 萬科 亦投資連鎖零售業(yè)務(wù)，控股 72%的深圳市萬佳百貨股份有限公司在深圳擁有 5 家分店，營業(yè)面積達(dá) 萬平方米，營業(yè)規(guī)模及品牌知名度在廣東省位居行業(yè)前列 按行業(yè)劃分之主營業(yè)務(wù)收入及凈利潤 2 集團截至 2020 年底待開發(fā)規(guī)劃建筑面積（土地儲備）及 2020 年主要項目一覽表 (單位：平方米 ) 項目名稱 位置 占地面積 規(guī)劃 建筑面積 待開發(fā) 規(guī)劃建筑面積 2020 年計劃 開工 面積 2020 年預(yù)計 竣工面積 深圳四季花城 (一區(qū) ) 龍崗區(qū) 217,498 306,587 109,203 30,000 109,203 深圳四季花城 (二區(qū) ) 龍崗區(qū) 119,000 178,506 178,506 50,000 深圳四季花城 (三區(qū) ) 龍崗區(qū) 37,182 52,055 52,055 深圳金色家園 福田區(qū) 28,627 183,200 118,667 55,600 60,806 深圳溫馨家園 福田區(qū) 20,000 59,800 59,800 59,800 深圳下沙項目（暫定名） 福田區(qū) 40,234 243,350 243,350 90,000 3 上海萬科春申城（暫定名 ) 閔行區(qū) 667,000 532,000 532,000 100,000 100,000 上海華爾茲花園 徐匯區(qū) 63,000 108,000 108,000 108,000 北京星園 朝陽區(qū) 107,000 274,000 234,192 104,564 99,400 北京青青家園 朝陽區(qū) 325,000 296,800 296,800 190,000 95,171 天津花園 新城 北辰區(qū) 530,000 493,000 233,900 26,800 48,900 天津紅旗農(nóng)場項目（暫定名） 北辰區(qū) 210,600 145,000 145,000 120,000 60,000 天津東麗湖項目（暫定名 ) 東麗區(qū) 2,730,000 Undecided Undecided Undecided 沈陽花園新城 東陵區(qū) 148,000 221,383 150,714 66,150 150,714 成都城市花園 錦江區(qū) 507,000 506,000 506,000 190,000 110,000 總計 1,023,114 1,001,994 4 萬科股本結(jié)構(gòu) 二，萬科管理 模式分析 1，萬科崛起的經(jīng)營管理模式 : 1) 股份制改造： 萬科創(chuàng)業(yè)至今、隨著股份制改造的推行、企業(yè)控制權(quán)也隨之清晰，國有股在一次次的擴股中被稀釋，由于產(chǎn)權(quán)明晰、萬科因此走上了市場化經(jīng)營的道路，確定了以住宅房產(chǎn)建設(shè)為核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略， 2) 科學(xué)的決策機制： 科學(xué)決策是企業(yè)規(guī)范運作的必然要求，近年來、萬科組織了集團房地產(chǎn)項目審定委員會，在集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的項目立項、設(shè)計規(guī)劃等大的決策，逐步推行立項聽證機制。這一制度的建立，有利于提高個公司的市場判斷能力和項目操作能力，減少了決策失誤。另一方面，各地公司在長期的 開發(fā)中都積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗教訓(xùn)，通過決策論證這一方式，能夠充分發(fā)揮集團整體資源優(yōu)勢，促進資源共享。 3）由多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化： 包括房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在內(nèi)的許多新興企業(yè)，在發(fā)展歷程中，都經(jīng)歷了一條專業(yè)化向多元化滲透的路子。萬科八十年代以做貿(mào)易起家，之后、經(jīng)營范圍越來越 5 廣，貿(mào)易、加工、文化、房地產(chǎn)等。九十年代中期，萬科開始由多元化向?qū)I(yè)化的調(diào)整，以今年 8 月下旬出售所擁有的萬佳全部股權(quán)為標(biāo)志，宣告經(jīng)歷多年的專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整全部完成，真正的“加法”也從此時開始。 1992 年，住宅業(yè)占萬科經(jīng)營份額的 25%，到 2020 年 底，住宅業(yè)上升到 %。 經(jīng)過十幾年的發(fā)展，萬科成為國內(nèi)房地產(chǎn)界的第一品牌，但從商品房開工面積來看，萬科占的比例并不高。橫向比較，從銷售額上看、萬科遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于同在八十年代成立的海兒、康佳、三九。多元化經(jīng)營、業(yè)務(wù)構(gòu)架的覓食，使萬科走了彎路，所以萬科這幾年一直在做“減法”。從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向以房地產(chǎn)為核心的專業(yè)化經(jīng)營。 1998 年
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