20xx年注會考試統(tǒng)一輔導教材-財務成本管理第15章業(yè)績評價-文庫吧
2024-11-26 16:28 本頁面
【正文】 些是可控的，有些是不可 控的。 可控成本與直接成本、變動成本是不同的概念。 直接成本和間接成本的劃分依據(jù)，是成本的可追溯性。可追溯到個別產(chǎn)品或部門的成本是直接成本；由幾個產(chǎn)品或部門共同引起的成本是間接成本。對生產(chǎn)的基層單位來說，大多數(shù)直接材料和直接人工是可控的，但也有部分是不可控的。例如，工長的工資可能是直接成本，但工長無法改變自己的工資，對他來說該成本是不可控的。最基層單位無法控制大多數(shù)的間接成本，但有一部分是可控的。例如，機物料的消耗可能是間接計入產(chǎn)品的，但機器操作工卻可以控制它。 變動成本和固定成本的劃分依據(jù)，是成本依產(chǎn)量的 變動性。隨產(chǎn)量正比例變動的成本，稱為變動成本。在一定幅度內(nèi)不隨產(chǎn)量變動而基本上保持不變的成本，稱為固定成本。對生產(chǎn)單位來說，大多數(shù)變動成本是可控的，但也有部分不可控。例如，按產(chǎn)量和實際成本分攤的工藝裝備費是變動成本，但使用工裝的生產(chǎn)車間未必能控制其成本的多少，因為產(chǎn)量是上級的指令，其實際成本是制造工裝的輔助車間控制的。固定成本和不可控成本也不能等同，與產(chǎn)量無關的廣告費、研究開發(fā)費、教育培訓費等酌量性固定成本都是可控的。 責任成本計算、變動（邊際）成本計算和制造成本計算，是三種不同的成本計算方法。他們的主要區(qū) 別是：第一，核算的目的不同： 計算產(chǎn)品的完全成本是為了按會計準則確定存貨成本和期間損益；計算產(chǎn)品的變動成本是為了 經(jīng)營決策；計算責任成本是為了評價成本控制業(yè)績 。第二，成本計算對象不同：變動成本計算和制造成本計算以產(chǎn)品為成本計算的對象；責任成本以責任中心為成本計算的對象。第三，成本的范圍不同：制造成本計算的范圍是全部制造成本，包括直接材料、直接人工和全部制造費用；變動成本計算的范圍是變動成本，包括直接材料、直接人工和變動制造費用，有時還包括變動的管理費用；責任成本計算的范圍是各責任中心的可控成本。第四，共同費用在 成本對象間分攤的原則不同：制造成本計算按受益原則歸集和分攤費用 ，誰受益誰 承擔，要分攤?cè)康拈g接制造費用；變動成本計算只分攤變動成本，不分攤固定成本；責任成本法按可控原則把成本歸屬于不同責任中心，誰能控制誰負責，不僅可控的變動間接費要分配給責任中心，可控的固定間接費也要分配給責任中心。責任成本法是介于制造成本法和變動成本法之間的一種成本方法，有人稱之為“局部吸收成本法”或“變動成本和吸收成本法結(jié)合的成本方法”。 責任成本與標準成本、目標成本既有區(qū)別又有密切關系。標準成本和目標 成本主要強調(diào)事先的成本計算，而責任 成本重點是事后的計算、評價和考核，是責任會計的重要White 2021CPA_《 財務成本管理 》 _全國統(tǒng)一考試輔導教材 4 / 12 第 十 五 章 業(yè)績評價 內(nèi)容之一。標準成本在制定時是分產(chǎn)品進行的，事后對差異進行分析時才判別責任歸屬。目標成本管理要求在事先規(guī)定目標時就考慮責任歸屬，并按責任歸屬收集和處理實際數(shù)據(jù)。不管使用目標成本還是標準成本作為控制依據(jù)，事后的評價與考核都要求核算責任成本。 計算責任成本的關鍵是判別每一項成本費用支出的責任歸屬。 1．判別成本費用支出責任歸屬的原則 通常，可以按以下原則確定責任中心的可控成本： （ 1）假如某責任中心通過自己的行動能有效地影響一項成本的數(shù)額，那 么該中心就要對這項成本 負責。 （ 2）假如某責任中心有權(quán)決定是否使用某種資產(chǎn)或勞務 ， 它就應對 這些資產(chǎn)或勞務的成本負責。 （ 3）某管理人員雖然不直接決定某項成本，但是上級要求他參與有關事 項，從而對該項成本的支出施加了重要影響，則他對該成本也要承擔責任。 2．制造費用的歸屬和分攤方法 將發(fā)生的直接材料和人工費用歸屬于不同的責任中心通常比較容易 ， 而制 造費用的歸屬則比較困難。為此，需要仔細研究各項消耗和責任中心的因果關系，采用不同的分配方法。一般是依次按下述五個步驟來處理： （ 1）直接計入責任中心。將可以直接判別責任歸屬的費用項目，直接列 入應負責的成本中心。例如，機物料消耗、低值易耗品的領用等，在發(fā)生時可判別耗用的成本中心，不需要采用其他標準進行分配。 （ 2）按責任基礎分配。對不能直接歸屬于個別責任中心的費用，優(yōu)先采 用責任基礎分配。有些費用雖然不能直接歸屬于特定成本中心，但它們的數(shù)額受成本中心的控制，能找到合理依據(jù)來分配，如動力費、維修費等。如果成本中心能自己控制使用量，可以根據(jù)其用量來分配。分配時要使用固定的內(nèi)部結(jié)算價格防止供應部門的責任向使用部門轉(zhuǎn)嫁。 （ 3）按受益基礎分配。有些費用不是 專門屬于某個責任中心的也不宜用責任基礎分配，但與各 中心的受益多少有關，可按受益基礎分配，如按裝機功率分配電費等。 （ 4）歸入某一個特定的責任中心。有些費用既不能用責任基礎分配，也不能用受益基礎分配，則考慮有無可能將其歸屬于一個特定的責任中心。例如，車間的運輸費用和試驗檢驗費用，難以分配到生產(chǎn)班組，不如建立專門的成本中心，由其控制此項成本，不向各班組分配。 （ 5）不能歸屬于任何責任中心的固定成本，不進行分攤。例如，車間廠房的折舊時以前決策的結(jié)果，短期內(nèi)無法改變，可暫時不加控制，作為不可控費用。 第二節(jié) 利潤中心的業(yè)績評價 一、什么是利潤中心 成本中心 的決策權(quán)力是有限的。標準成本中心的管理人員可以決定投入，但產(chǎn)品的品種和數(shù)量往往要由其他人員來決定。費用中心為本企業(yè)提供服務或進行某一方面的管White 2021CPA_《 財務成本管理 》 _全國統(tǒng)一考試輔導教材 5 / 12 第 十 五 章 業(yè)績評價 理。收入中心負責分配和銷售產(chǎn)品，但不控制產(chǎn)品的生產(chǎn)。當某個責任中心被同時賦予生產(chǎn)和銷售職能時，該中心的自主權(quán)就會顯著地增加，管理人員能夠決定生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量的水平、價格的高低、銷售的辦法，以及生產(chǎn)資源如何在不同產(chǎn)品之間進行分配等。這種責任中心出現(xiàn)在大型分散式經(jīng)營的組織中，小型企業(yè)很難或不必采用分散式組織結(jié)構(gòu)，如果大型企業(yè)采用集權(quán)式管理組織結(jié)構(gòu)也不會使下級具有 如此廣泛的決策權(quán)。這種具有幾乎全部經(jīng)營決策權(quán)的責任中心，可以被確定為利潤中心或投資中心。 一個責任中心，如果能同時控制生產(chǎn)和銷售，既要對成本負責又要對收入負責，但沒有責任或沒有權(quán)力決定該中心資產(chǎn)投資的水平，因而可以根據(jù)其利潤的多少來評價該中心的業(yè)績，那么，該中心稱為利潤中心。 利潤中心有兩種類型：一種是自然的利潤中心，它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場上進行購銷業(yè)務。例如，某些公司采用事業(yè)部制，每個事業(yè)部均有銷售、生產(chǎn)、采購的職能，有很大的獨立性，這些事業(yè)部就是自然的利潤中心。另一種是人為的利潤中心，它主要在 企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售產(chǎn)品。例如，大型鋼鐵公司分成采礦、煉鐵、煉鋼、軋鋼等幾個部門，這些生產(chǎn)部門的產(chǎn)品主要在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移，他們只有少量對外銷售，或者全部對外銷售由專門的銷售機構(gòu)完成，這些生產(chǎn)部門可視為利潤中心并稱為人為的利潤中心。再如，企業(yè)內(nèi)部的輔助部門，包括修理、供電、供水、供氣等部門，可以按固定的價格向生產(chǎn)部門收費，它們也可以確定為人為的利潤中心。 通常，利潤中心被看成是一個可以用利潤來衡量其一定時期業(yè)績的組織單位。但是，并不是可以計量利潤的組織單位都是真正意義上的利潤中心。利潤 中心組織的真正目的是激勵下級制定有利于整個公司的決策并努力工作。僅僅規(guī)定一個組織單位的產(chǎn)品價格并把投入的成本歸集到該單位，并不能使該組織單位具有自主權(quán)或獨立
高考資料相關推薦
鄂ICP備17016276號-1