【正文】 投入到及時(shí)系統(tǒng)（ JIT ） 3) 投入到全程時(shí)間的縮減。 4) 遠(yuǎn)程戰(zhàn)略計(jì)劃。該計(jì)劃應(yīng)該是多維的，應(yīng)該將包括組織機(jī)構(gòu)的供應(yīng)策略在內(nèi)的和與客戶需求相關(guān)的整體共同計(jì)劃充分集成。 南京財(cái)經(jīng)大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 6 5) 供應(yīng)商 關(guān)系。供應(yīng)商關(guān)系包括網(wǎng)絡(luò)、合作伙伴和聯(lián)盟。這個(gè)關(guān)系應(yīng)包括供應(yīng)商基庫(kù)的合理化以及把供應(yīng)商劃分成“戰(zhàn)略的”、“有優(yōu)先權(quán)的”和“非親近關(guān)系”。與戰(zhàn)略供應(yīng)商的關(guān)系包括高度的信任、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享回報(bào)、數(shù)據(jù)共享以及供應(yīng)商在介入生產(chǎn)方面的改進(jìn)。 6) 戰(zhàn)略成本管理 。它涉及用于 評(píng)估 投標(biāo)的全程生命獲取法和信息技術(shù)的應(yīng)用，以達(dá)到貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈的“無縫隙” 采購(gòu) 過程。 7) 績(jī)效衡量。它包括用于且貫穿于整個(gè)工業(yè)界的水準(zhǔn)基點(diǎn)法?？?jī)效的衡量尺度應(yīng)在 咨詢 其客戶、其他組織機(jī)構(gòu)單位和供應(yīng)商的基礎(chǔ)上來制定。 8) 培訓(xùn) 和職業(yè)發(fā)展。它應(yīng)包括 高級(jí)采購(gòu) 職位所需技能的確認(rèn)以及維持員工的技能儲(chǔ)備量。 9) 優(yōu)質(zhì)服務(wù)。采購(gòu)應(yīng)該是主動(dòng)的，應(yīng)能預(yù)料客戶的需求并表現(xiàn)出靈活性。 10) 共同的社會(huì)責(zé)任。這應(yīng)特別考慮職業(yè)道德、環(huán)境保護(hù)、安全措施以及支持本地供應(yīng)商。 11) 學(xué)習(xí)。世界級(jí)采購(gòu)應(yīng)認(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)和教育是事業(yè) 持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展中生死枚關(guān)的因素。 12) 管理 和領(lǐng)導(dǎo)。盡管這一內(nèi)容列在最后，但這可能是最重要的。采購(gòu)任務(wù)的執(zhí)行者希望贏得高級(jí)管理層的支持，自己也從中獲得樂趣，同時(shí)也應(yīng)認(rèn)識(shí)到觀念轉(zhuǎn)變的重要性。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是有眼光的，鼓勵(lì)公開交流的，與他人平等相處的，以及努力開發(fā)其員工和供應(yīng)商的潛力的。 （ 二 ）供應(yīng)商管理 的 內(nèi)容 及七大指標(biāo)的定義 1. 供應(yīng)商管理的目的 簡(jiǎn)單的說，供應(yīng)商管理的目的就是 實(shí)現(xiàn) —— “與供應(yīng)商雙贏”。其大意是緊密合作 ，共同發(fā)展，你好我好大家好，都能賺到最多的錢。 2. 供應(yīng)商管理的內(nèi)容 南京財(cái)經(jīng)大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 7 供應(yīng)商管理的主要內(nèi)容包括供應(yīng)商的選擇、供應(yīng)商的審核、供應(yīng)商檔案信息管理、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)、供應(yīng)商退出和對(duì)相關(guān)信息的查詢分析。供應(yīng)商選擇、審核和供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)是供應(yīng)商管理工作的重點(diǎn)，因?yàn)楣?yīng)商的選擇和審核對(duì)企業(yè)采購(gòu)和成本控制有直接的影響，而供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)價(jià)則是對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)最有效地支持和監(jiān)督。 3. 供應(yīng)商七大指標(biāo)體系 總體上，供應(yīng)商管理指標(biāo)體系包括七個(gè)方面：質(zhì)量（ Quality）、成本（ Cost）、交貨（ Delivery）、服務(wù)（ Service）、 技術(shù)（ Technology）、資產(chǎn)（ Asset）、員工與流程（ People and Process），合稱 QCDSTAP，即各英文單詞的第一個(gè)字母。前三個(gè)指標(biāo)各行各業(yè)通用，相對(duì)易于統(tǒng)計(jì)，屬硬性指標(biāo)，是供應(yīng)商管理績(jī)效的直接表現(xiàn)；后三個(gè)指標(biāo)相對(duì)難于量化，是軟性指標(biāo)，但卻是保證前三個(gè)指標(biāo)的根本。服務(wù)指標(biāo)介于中間，是供應(yīng)商增加價(jià)值的重要表現(xiàn)。前三個(gè)指標(biāo)廣為接受并應(yīng)用；對(duì)其余指標(biāo)的認(rèn)識(shí)、理解則參差不齊，對(duì)其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應(yīng)商的水平。 質(zhì)量指標(biāo)（ Quality） 常用的是百萬次品率。優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行， 缺點(diǎn)是一個(gè)螺絲釘與一個(gè)價(jià)值 10000 元的發(fā)動(dòng)機(jī)的比例一樣，質(zhì)量問題出在哪里都算一個(gè)次品。供應(yīng)商可以通過操縱簡(jiǎn)單、低值產(chǎn)品的合格率來提高總體合格率。在不同行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)大不相同。例如在采購(gòu)品種很多、采購(gòu)量很小的 “多種少量 ”行業(yè)，百萬次品率能達(dá)到 3000 就是世界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)下，這樣質(zhì)量水平的供應(yīng)商八成屬于淘汰對(duì)象。 質(zhì)量成本（ Cost of Poor Quality。 COPQ）彌補(bǔ)百萬次品率的不足。其概念是造價(jià)不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問題帶來的損失不同；同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，造 成的損失也不一樣（例如更換、維修、保修、停產(chǎn)、喪失信譽(yù)、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設(shè)權(quán)重為 100；壞在公司生產(chǎn)線，影響相當(dāng)大，假設(shè)權(quán)重為 10；壞在供應(yīng)商的生產(chǎn)車間，影響最小，假設(shè)權(quán)重為 1。該產(chǎn)品價(jià)格為 1000 元，在上述三個(gè)環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個(gè)，總的質(zhì)量成本就是 111000 元（ 100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。這個(gè)指標(biāo)有助于促使在供應(yīng)鏈初端解決質(zhì)量問題，在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈南京財(cái)經(jīng)大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 8 復(fù)雜的行業(yè)比較流行，例如在美國(guó)，飛機(jī)制造業(yè)、設(shè)備制造行業(yè)等設(shè)備原廠（ OEM）采用得 比較多。 質(zhì)量領(lǐng)域還有很多指標(biāo)，例如樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率（對(duì)那些積習(xí)難改的供應(yīng)商）等。不管什么質(zhì)量指標(biāo)，統(tǒng)計(jì)口徑一致，有可對(duì)比性，才能增加公司內(nèi)部及供應(yīng)商的認(rèn)可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計(jì)不是目的。統(tǒng)計(jì)的終極目標(biāo)是通過表象（質(zhì)量問題）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓(xùn)、技術(shù)等方面的不足，督促整改，達(dá)到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。 成本指標(biāo)（ Cost） 常用的有年度降價(jià)。要注意的是采購(gòu)單價(jià)差與降價(jià)總量結(jié)合使用。例如年度降價(jià) 5%，總成本節(jié)省 200 萬。在實(shí)際操作中采購(gòu)價(jià)差的統(tǒng)計(jì)遠(yuǎn)比看上去復(fù)雜，相信經(jīng)歷過的人有同 感。例如新價(jià)格什么時(shí)候生效：采購(gòu)方按交貨期定，而供應(yīng)商按下訂單的日期定 這些一定要與供應(yīng)商事前商定。 多采購(gòu)回饋是指當(dāng)采購(gòu)額超過一定額度，供應(yīng)商給采購(gòu)方一定比例的回扣。這個(gè)條款給購(gòu)賣雙方動(dòng)力來增加采購(gòu)額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵(lì)供應(yīng)商提前領(lǐng)取貨款，但給公司折扣。例如貨到 10 天發(fā)款，給采購(gòu)方 2%的折扣等。這兩個(gè)方面設(shè)立具體的指標(biāo)也未必現(xiàn)實(shí)，很多公司把它算作年度采購(gòu)價(jià)差的一部分。 有些公司也統(tǒng)計(jì) 80%的開支花在多少個(gè)供應(yīng)商身上。其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量，增加規(guī)模效益。具體指標(biāo) 很難定，因?yàn)椴煌尽⑿袠I(yè)，即使同一公司在不同市場(chǎng)環(huán)境下，最佳供應(yīng)商數(shù)量也不同。例如在買方市場(chǎng)下，供應(yīng)商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好；但在賣方有產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下，供應(yīng)商多，采購(gòu)方的風(fēng)險(xiǎn)就相對(duì)低。美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心的統(tǒng)計(jì)表明， 2021 年 %的供應(yīng)商占 80%的采購(gòu)額，這一比例逐年降低， 2021 和 2021 分別為 %和 %。這一統(tǒng)計(jì)的對(duì)象是美國(guó)大公司，采購(gòu)額動(dòng)輒幾十上百億美金。針對(duì)中小公司的統(tǒng)計(jì)還沒看到。 按時(shí)交貨率（ On Time Delivery) 按時(shí)交貨率與質(zhì)量、 成本并重。概念很簡(jiǎn)單，但計(jì)算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時(shí)交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點(diǎn)與質(zhì)量百萬次品率一樣：一個(gè)南京財(cái)經(jīng)大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 9 螺絲釘與一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的比例相同。生產(chǎn)線上的人會(huì)說，缺了哪一個(gè)都沒法組裝產(chǎn)品。有道理。但從供應(yīng)管理的角度來說，一個(gè)生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與采購(gòu)前置期幾個(gè)月的發(fā)動(dòng)機(jī)，還是不一樣。 對(duì)于供應(yīng)商管理的庫(kù)存（ Vendor Managed Inventory。 VMI），因?yàn)橛凶畹团c最高庫(kù)存點(diǎn)，按時(shí)交貨可通過相對(duì)庫(kù)存水平來衡量。例如庫(kù)存為零，風(fēng)險(xiǎn)很高；庫(kù)存低于最低點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)高； 庫(kù)存高于最高點(diǎn)，斷貨風(fēng)險(xiǎn)很小但過期庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)升高。這樣，統(tǒng)計(jì)上述各種情況可以衡量供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來物料需求和供應(yīng)商的供貨計(jì)劃，還可以預(yù)測(cè)庫(kù)存點(diǎn)在未來的走勢(shì)。 值得注意的是，成本、質(zhì)量和按時(shí)交貨應(yīng)綜合考慮。這些指標(biāo)如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國(guó)一些大公司里，成本歸供應(yīng)管理部門，質(zhì)量由質(zhì)量管理部門負(fù)責(zé)。為降低成本，供應(yīng)管理部門力圖到低成本國(guó)家采購(gòu)；為確保質(zhì)量，質(zhì)量管理部門則堅(jiān)決反對(duì)。兩者的扯皮曠日持久，往往導(dǎo)致全球采購(gòu)戰(zhàn)略失敗。解決方法之一是讓一個(gè)部門同時(shí)負(fù)責(zé)三個(gè)指標(biāo)，促使 其通盤考慮。 上述三大指標(biāo)可客觀統(tǒng)計(jì)。盡管沒有一種完美的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，但只要統(tǒng)計(jì)口徑一致，不同供應(yīng)商之間、同一供應(yīng)商的不同時(shí)期就有可比性，就能很好反映供應(yīng)商的總體表現(xiàn)。下面要講的服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標(biāo)則相對(duì)主觀，統(tǒng)計(jì)上不是很直觀但卻是衡量供應(yīng)管理部門績(jī)效的重要一環(huán)。 服務(wù)指標(biāo)（ Service） 服務(wù)沒法直觀統(tǒng)計(jì)。但是，服務(wù)是供應(yīng)商的價(jià)值的重要一環(huán)。已故 IBM 首席采購(gòu)官Gene Richter，三屆美國(guó)《采購(gòu)》雜志 “采購(gòu)金牌 ”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗(yàn)，有一點(diǎn)就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù) 價(jià)值。服務(wù)在價(jià)格上看不出，價(jià)值上卻很明顯。例如同樣的供應(yīng)商，一個(gè)有設(shè)計(jì)能力，能對(duì)采購(gòu)方的設(shè)計(jì)提出合理化建議，另一個(gè)則只能按圖加工，哪一個(gè)價(jià)值大，不言而喻。 服務(wù)是無形的，在不同的公司、行業(yè)側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有不同。但共性是，服務(wù)都涉及到人，可調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計(jì)。例如公司期望供應(yīng)商給設(shè)計(jì)人員提合理化建議、盡量縮短新南京財(cái)經(jīng)大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 10 產(chǎn)品的交貨時(shí)間、主動(dòng)配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購(gòu)人員的調(diào)度、催貨，那么公司可發(fā)簡(jiǎn)短的問卷給相關(guān)人員，調(diào)查他們對(duì)上述各項(xiàng)的滿意程度，以及哪些地方需要改進(jìn)。統(tǒng)計(jì)得人多了，統(tǒng)計(jì)結(jié)果便具有代表性 。更重要的是，供應(yīng)商得到的信號(hào)是，公司在統(tǒng)計(jì)他們的服務(wù)質(zhì)量，任何一個(gè)人的意見都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機(jī)構(gòu)才能驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商的現(xiàn)象。 技術(shù)指標(biāo) (Technology） 對(duì)于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價(jià)值的關(guān)鍵是因?yàn)樗麄冇歇?dú)到的技術(shù)。供應(yīng)管理部門的任務(wù)之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖，尋找合適的供應(yīng)商。這項(xiàng)任務(wù)對(duì)公司幾年后的成功至關(guān)重要，應(yīng)該成為供應(yīng)管理部門的一項(xiàng)指標(biāo)，定期評(píng)價(jià)。不幸的是，供應(yīng)管理部門往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價(jià)格談判，對(duì)公司的技術(shù)開發(fā)沒精力或興趣，在選擇供應(yīng)商隨隨便便 ，為幾年后的種種問題埋下禍根。 對(duì)供應(yīng)管理部門，技術(shù)指標(biāo)還包括應(yīng)用信息技術(shù)采購(gòu)。這個(gè)指標(biāo)有利于促進(jìn)采購(gòu)方、供應(yīng)商利用先進(jìn)技術(shù)，節(jié)省成本，提高效率。美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心的統(tǒng)計(jì)表