【正文】 步驟 :建立解決問題小組 若問題無法獨(dú)立解決，通知你認(rèn)為有關(guān)的人員組成團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的成員必需有能力執(zhí)行，例如調(diào)整機(jī)器或懂得改變制程條件，或能指揮作篩選等。 第二步驟 :描述問題 向團(tuán)隊(duì)說明何時(shí)、何地、發(fā)生了什么事、嚴(yán)重程度、目前狀態(tài)、如何緊急處理、以及展示照片和收集到的證物。想象你是 FBI的辦案人員，將證物、細(xì)節(jié)描述越清楚，團(tuán)隊(duì)解決問題將越快。 第三步驟 :執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策 第十頁 若真正原因還未找到，暫時(shí)用什么方法可以最快地防止問題？ 如全檢、篩選、將自動(dòng)改為手動(dòng)、庫存清查等。暫時(shí)對(duì)策決定后，即立刻交由團(tuán)隊(duì)成員帶回執(zhí)行。 第四步驟 :找出問題真正原因 找問題真正原因時(shí)，最好不要盲目地動(dòng)手改變目前的生產(chǎn)狀態(tài)，先動(dòng)動(dòng)腦。您第一件事是要先觀察、分析、比較。列出您所知道的所有生產(chǎn)條件，逐一觀察，看看是否有些條件走樣，還是最近有些什么異動(dòng)？換了夾具嗎？換了作業(yè)員？換了供應(yīng)商？換了運(yùn)輸商？修過電源供應(yīng)器？流程改過？或比較良品與 不良品的檢查結(jié)果，看看那個(gè)數(shù)據(jù)有很大的差？尺寸？重量？電壓值？ CPK？耐電壓？等等不良的發(fā)生，總是有原因，資料分析常常可以看出蛛絲馬跡。這樣的分析，可以幫助您縮小范圍，越來越接近問題核心。當(dāng)分析完成，列出您認(rèn)為最有可能的幾項(xiàng)，再逐一動(dòng)手作些調(diào)整改變，并且觀察那一些改變可使品質(zhì)回復(fù)正常及影響變異的程度，進(jìn)而找到問題真正的原因。這就是著名田口式方法最簡單而實(shí)際的運(yùn)用。 編制： 批準(zhǔn)： 技術(shù)品質(zhì)部培訓(xùn)資料 品質(zhì)管理 “8D” —— 從事現(xiàn) 場(chǎng)管理人員之法寶 第五步驟 :選擇永久對(duì)策 找到造成問題的主要原因后，即可開始擬出對(duì)策的方法。對(duì)策的方法也許有好幾種， 例如修理或更新模具。試試對(duì)可能的選擇列出其優(yōu)缺點(diǎn)，要花多少錢？多少人力？能持續(xù)多久？再對(duì)可能的方法作一最佳的選擇，并且確認(rèn)這樣的對(duì)策方法不會(huì)產(chǎn)生其它副作用。 第六步驟 :執(zhí)行及驗(yàn)證永久對(duì)策 當(dāng)永久對(duì)策準(zhǔn)備妥當(dāng)，則可開始執(zhí)行及停止暫時(shí)對(duì)策。并且對(duì)永久對(duì)策作一驗(yàn)證，例如觀察不良率已由 4000PPM 降為 300PPM， CPK由 升為 等，下游工段及 客戶己能完全接受，不再產(chǎn)生問題。 第七步驟 :防止再發(fā) 對(duì)類似的其它生產(chǎn)，雖然尚未發(fā)生問題，亦需作同步改善，防止再發(fā)，即我們說的 “ 他石攻錯(cuò) ” 。同時(shí)這樣的失效，也應(yīng)列入下一產(chǎn)品研發(fā)段的 FMEA 中予以驗(yàn)證。 第十 一 頁 第八步驟：團(tuán)隊(duì)激勵(lì) 對(duì)于努力解決問題之團(tuán)隊(duì)予以嘉勉，使其產(chǎn)生工作上的成就感，并極樂意解決下次碰到的問題。無論是產(chǎn)發(fā)段發(fā)現(xiàn)的問題，或是量產(chǎn)、客訴問題，若公司每年有近百項(xiàng)的工程問題依照 8d 的方式來解決，對(duì)工程人員實(shí)力的培養(yǎng)著實(shí)可觀，成為公司重要的資產(chǎn)，這也是很 多公司將 8d 制式化的原因。 8d 的運(yùn)用，其實(shí)不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多問題，不妨也用 8d的邏輯來思考看看。 社會(huì)在發(fā)展，時(shí)代在進(jìn)步，以前有口皆碑的產(chǎn)品品質(zhì)，現(xiàn)在也好象越來越難于讓客戶滿意了。也許我們的品質(zhì)并沒有降低，而是顧客隨著社會(huì)時(shí)尚的變化而不斷提高消費(fèi)水平和質(zhì)量要求，因此，品牌客商（即我們的客戶）也隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，以不斷提高商品質(zhì) 量來作為討好消費(fèi)者的手段之一。我們經(jīng)常見到同一個(gè)客戶的同一個(gè)驗(yàn)貨 QA，現(xiàn)在的要求高過以前或截貨多過以前的現(xiàn)象。這是環(huán)境所逼，也是 時(shí)代所需，我們別無選擇！ 既然如此，為了保證我們的產(chǎn)品品質(zhì)能符合廣大客戶的要求，我們的精力應(yīng)集中在我們的生產(chǎn)監(jiān)控上，我們的品控意識(shí)要與時(shí)俱進(jìn)，大力加強(qiáng)。 意識(shí)決定行為，方法決定效果，控制產(chǎn)品質(zhì)量亦應(yīng)如此，各個(gè)層面第十二頁 的管理除必須具備一定的專業(yè)水平與經(jīng)驗(yàn)外，亦有必要多在品控意識(shí)與思維方法等方面進(jìn)行探索和實(shí)踐。 編制： 批準(zhǔn)： 技術(shù)品質(zhì)部培訓(xùn)資料 ? 質(zhì)量管理及其發(fā)展：確定方針、目標(biāo)和職責(zé)，并在質(zhì)量體系中通過諸如質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制 、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)使其實(shí)施的全部管理職能的所有活動(dòng)。 ? 商品質(zhì)量管理：以保證商品應(yīng)有的質(zhì)量為中心內(nèi)容，運(yùn)用現(xiàn)代化的管理思想和科學(xué)方法，對(duì)商品生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)過程中與影響商品質(zhì)量的因素加以控制，使用戶得到滿意的商品而進(jìn)行的一系列的管理活動(dòng) ? ，也稱事后檢驗(yàn)階段 時(shí)間： 20 世紀(jì)初 —20 世紀(jì) 40 年代 代表人物：美國工程師泰勒 特點(diǎn)：按照既定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行事后把關(guān)的檢驗(yàn) 只局限于生產(chǎn)制造過程 對(duì)象限于產(chǎn)品質(zhì)量本身 缺點(diǎn)：只能事后把關(guān)，無法預(yù)防、控制 無法全面分析原因 進(jìn)行全部檢驗(yàn)在時(shí)間和經(jīng)濟(jì)上時(shí)無法辦到的 ? 時(shí)間： 20 世紀(jì) 40 至 50 年代末 代表人物：美國數(shù)理統(tǒng)計(jì)學(xué)家謝哈特 第十三頁 特點(diǎn)：運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的原理，對(duì)生產(chǎn)工序進(jìn)行質(zhì)量控制 進(jìn)行事前監(jiān)控式檢驗(yàn)，對(duì)象包括產(chǎn)品質(zhì)量和國內(nèi)供需質(zhì)量 缺點(diǎn)：過分強(qiáng)調(diào)數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，忽視了組織管理者和生產(chǎn)者的能動(dòng)作用 在講解和介紹時(shí)，需要搬用大量的高等數(shù)學(xué)理論和復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)學(xué)計(jì)算方法， 錯(cuò)覺 “質(zhì)量管理只是少數(shù)專家、數(shù)學(xué)家的事情 ”質(zhì)量管理的 神秘莫測(cè)，高不可攀，不能很好地普及和推廣 ? 時(shí)間： 20 世紀(jì) 60 年代至今 代表人物：哈佛大學(xué)的費(fèi)根鮑姆教授 主要應(yīng)用：美國著名質(zhì)量專家戴明（ Deming）運(yùn)用稱之為全面質(zhì)量管理（ TQM）的思想幫助日本重建經(jīng)濟(jì) 美國學(xué)者朱蘭（ ）和費(fèi)根堡姆（ ）提出了全面質(zhì)量控制（ TQC）的理論，并分別出版了《質(zhì)量控制手冊(cè)》和《全面質(zhì)量控制》的著名質(zhì)量管理著作，豐富了全面質(zhì)量管理理論， 第十四頁 編制： 批準(zhǔn)： 技術(shù)品質(zhì)部培訓(xùn)資料 ? 全面質(zhì)量管理階段 定義：一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長期成功的管理途徑。 特點(diǎn)：全面管理 全員參與 全過程管理 全面質(zhì)量管理既是一種管理思想，又是一種管理方法。 ? 我們經(jīng)常覺得自己很累、很累、也很忙 ? 閑來思索卻發(fā)現(xiàn)一切都是茫然的 …… ? 盲目的工作 會(huì)帶來 ? 空虛 ? 不自信 ? 找不準(zhǔn)自己的定位 ? 前途在哪里？ …… ? 這一切，都是因?yàn)槲覀? ? 行動(dòng)沒有目標(biāo)性 ? 行動(dòng)沒有計(jì)劃性 ? 得過且過 不思進(jìn)取 第十五頁 PDCA 循環(huán)不僅可以用于我們的全面質(zhì)量管理，而且可以運(yùn)用于我們的生活 ? 是最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為 “戴明環(huán) ”。 PDCA 的含義如下： P（ PLAN） 計(jì)劃； D（ Do)執(zhí)行； C（ CHECK)檢查； A（ Action)行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一 個(gè) PDCA 循環(huán)里。 第十六頁 編制： 批準(zhǔn)： 技術(shù)品質(zhì)部培訓(xùn)資料 第十七頁 技術(shù)品質(zhì)部培訓(xùn)資料 第十八頁 技術(shù)品質(zhì)部培訓(xùn)資料 ? 大環(huán)帶小環(huán) 類似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。 ? 階梯式上升 PDCA 循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程 ? 關(guān)鍵在 “處理 ”階段 PDCA 循環(huán)的四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個(gè) PDCA 循環(huán)，依此類推。必須在處理過程中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，肯定成績，以免在下一個(gè)循環(huán)中重犯錯(cuò)誤。 第十九頁 技術(shù)品質(zhì)部培訓(xùn)資料 PDCA 循環(huán)有以下四個(gè)明顯特點(diǎn) ? 統(tǒng)計(jì)的工具 PDCA 循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法。作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為 四個(gè)階段 、 八個(gè)步驟 和 七種工具 。 ? 四個(gè)階段 就是 P、 D、 C、 A； ? ① 分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題； ② 分析問題中各種影響因素； ③ 分析影響問題的主要原因； ④ 針對(duì)主要原因，采取解決的措施； 為什么要制定這個(gè)措施？ 達(dá)到什么目標(biāo)？ 在何處執(zhí)行？ 由誰負(fù)責(zé)完成？ 什么時(shí)間完成？ 怎樣執(zhí)行？ ? ⑤ 執(zhí)行，按措施計(jì)劃的要求去做； ⑥ 檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比； ⑦ 標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)； 第二十頁 ⑧ 把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè) PDCA 循環(huán)中去解決。 通常，七種工具是指在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的直方圖 、控制圖、因果圖、排列圖、相關(guān)圖、分層法和統(tǒng)計(jì)分析表等。 技術(shù)品質(zhì)部培訓(xùn)資料 PDCA 代表含義 ? A—Action 改善 /改進(jìn)，也稱為處理 ? 對(duì)不足的展開改善活動(dòng) ? 對(duì)檢討中發(fā)現(xiàn)仍有優(yōu)秀方法的要