【正文】 的經(jīng)濟(jì)效益。成本管理體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個(gè)方面，企業(yè)管理的一切活動(dòng)本質(zhì)上都是成本活動(dòng)。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益完善、價(jià)格關(guān)系日益明晰的今天，企業(yè)只有加強(qiáng)成本管理，生產(chǎn)物美價(jià)廉、適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。企業(yè)的內(nèi)部壓力主要來(lái)自于投資者對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利水平的期望，而外部壓力主要來(lái)自于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)抵抗內(nèi)外部壓力的方式有降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和增加產(chǎn)銷(xiāo)量，其中降低成本是最主要的方式。成本是制定產(chǎn)品價(jià)格的最低經(jīng)濟(jì)界限，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的依據(jù)。當(dāng)產(chǎn)品價(jià)格不變時(shí)，降低成本可以提高企業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)水平、提高安全邊際率，避免因提高售價(jià)引發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商和供應(yīng)商的提價(jià)要求，減輕流轉(zhuǎn)稅負(fù)擔(dān)。降低成本后企業(yè)才有足夠的資源去提高產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、增加產(chǎn)銷(xiāo)量、提高職工待遇和增加股利，穩(wěn)固經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)。只有成本管理水平領(lǐng)先于同類(lèi)企業(yè)，企業(yè)才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存與發(fā)展。成本管理是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的根本途徑企業(yè)的產(chǎn)品成本和經(jīng)濟(jì)效益有著緊密的 “血肉 ”關(guān)系，成本管理直接服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的。只有正確計(jì)量和控制產(chǎn)品成本，才能保證產(chǎn)品成本得到足額補(bǔ)償，保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)。成本管理水平的高低直接左右著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，一切損失和浪費(fèi)都可以從成本上反映出來(lái)，都可以通過(guò)成本控制采取措施加以糾正，采取有效措施防患于未然。中小企業(yè)只有重視成本，運(yùn)用成本管理，加強(qiáng)成本管理責(zé)任制，層層加以落實(shí)，嚴(yán)格控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種耗費(fèi)，才能保證經(jīng)濟(jì)效益的提高。只有把加強(qiáng)成本管理作為企業(yè)管理的龍頭，以成本管理帶動(dòng)和促進(jìn)企業(yè)其他各項(xiàng)管理工作，企業(yè)才能達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)整體素質(zhì)的目的。二、當(dāng)今企業(yè)成本管理出現(xiàn)的問(wèn)題（一）采購(gòu)成本控制不力。成本有顯性成本和隱性成本之分，而企業(yè)在采購(gòu)時(shí)往往只看到了產(chǎn)品價(jià)格這種顯性成本，忽視了供應(yīng)商管理等隱性成本。企業(yè)對(duì)整個(gè)采購(gòu)系統(tǒng)的控制相對(duì)較弱，很少?gòu)挠?jì)劃、組織和供應(yīng)鏈整體方面進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的管理。對(duì)采購(gòu)物料的質(zhì)量成本控制，考慮產(chǎn)品系列質(zhì)量和工作質(zhì)量較少；對(duì)內(nèi)部物流與供應(yīng)鏈的對(duì)接，與銷(xiāo)售鏈物流的對(duì)接，以及采購(gòu)與工藝布局、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)膮f(xié)調(diào)等，相對(duì)考慮較少。很多企業(yè)并未建立供應(yīng)商相關(guān)的檔案及相關(guān)信用資料，每次采購(gòu)活動(dòng)都要花費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力重新選擇新的供應(yīng)商及對(duì)其產(chǎn)品的檢驗(yàn)，沒(méi)有切實(shí)可行的獎(jiǎng)罰措施，不能調(diào)動(dòng)采購(gòu)人員的工作積極性。（二）生產(chǎn)成本控制與管理不善生產(chǎn)計(jì)劃和物料計(jì)劃不協(xié)調(diào)。生產(chǎn)計(jì)劃和物料計(jì)劃不協(xié)調(diào)導(dǎo)致生產(chǎn)不連貫，降低生產(chǎn)效率。生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)源于銷(xiāo)售訂單和預(yù)測(cè)，而銷(xiāo)售部門(mén)的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)往 往準(zhǔn)確度很低，這導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，生產(chǎn)線原有的計(jì)劃被打斷。反之，物料計(jì)劃也會(huì)影響生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃安排往往沒(méi)有充分考慮到物料計(jì)劃的及時(shí)性，造成物料計(jì)劃總是滯后于生產(chǎn)安排，常常使生產(chǎn)線不是停工待料，就是緊急更換生產(chǎn)品種。生產(chǎn)報(bào)廢管理不嚴(yán)格。生產(chǎn)報(bào)廢在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中屬于正?，F(xiàn)象，但很多企業(yè)對(duì)生產(chǎn)報(bào)廢只有記錄，而沒(méi)有有效的管理和核算，生產(chǎn)報(bào)廢主要有料廢和工廢。料廢后，企業(yè)沒(méi)有追究材料出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的原因，工廢也沒(méi)有同管理人員和操作工人的績(jī)效相掛鉤，這使得生產(chǎn)線人為的物料報(bào)廢較多，并長(zhǎng)期得不到控制。會(huì)計(jì)人員核算廢品損失時(shí)，忽視了會(huì)計(jì)的監(jiān)督職能，并沒(méi)有對(duì)過(guò)高的報(bào)廢形成有效的控制機(jī)制。（三）銷(xiāo)售成本控制不力。售后服務(wù)實(shí)質(zhì)上是企業(yè)對(duì)顧客的承諾。承諾的服務(wù)越多，成本也越高。多數(shù)企業(yè)都建立了完整的服務(wù)體系，但很多企業(yè)并沒(méi)把售后服務(wù)的維修備件損耗處理作為產(chǎn)品銷(xiāo)售顯性成本的一部分，因而產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、策劃、制造者不必?fù)?dān)心售后維修成本。其結(jié)果是銷(xiāo)售定價(jià)的規(guī)則被扭曲，輕質(zhì)量、重采購(gòu)成本導(dǎo)致返修率上升，部件品種太多、通用性差導(dǎo)致維修備件庫(kù)品種太多、數(shù)量居高不下，服務(wù)成本上升。（四）企業(yè)價(jià)值補(bǔ)償不足。生產(chǎn)資料價(jià)格不斷上漲，使企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值流失嚴(yán)重，價(jià)值補(bǔ)償不足，而且企業(yè)一般物流管理失控，能源的浪費(fèi)比較嚴(yán)重。產(chǎn)品損失成本增加。企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、工藝技術(shù)陳舊落后，原材料質(zhì)量不好，運(yùn)輸管理不善，以及生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生大量的次品，廢品造成的質(zhì)量損失嚴(yán)重。企業(yè)成本信息核算失真。成本核算不實(shí)，一方面是核算人員思想上不重視，另一方面為達(dá)到某一目的進(jìn)行人為調(diào)節(jié)成本數(shù)字，潛虧嚴(yán)重，企業(yè)虛盈實(shí)虧。成本管理短期行為嚴(yán)重。由于近年來(lái)，承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制不夠完善，企業(yè)只包利潤(rùn)，不包成本，短期行為泛濫，以包代管，管理不力，監(jiān)管不嚴(yán)。成本管理意識(shí)薄弱。沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益無(wú)須加強(qiáng)成本管理的重要性，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上就是企業(yè)成本的較量。（五）企業(yè)成本管理缺乏市場(chǎng)理念。成本是一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對(duì)比關(guān)系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，而意味著高效率，但未必就是高效益。傳統(tǒng)成本管理落后，不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，成本管理范疇過(guò)窄。受長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念的影響，企業(yè)在成本管理中往往重生產(chǎn)成本管理，而對(duì)企業(yè)的供應(yīng)與銷(xiāo)售環(huán)節(jié)則考慮不多，這種成本管理觀念遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)二市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和完善，企業(yè)面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力，只考察產(chǎn)品的制造成本會(huì)造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。三、企業(yè)成本管理的強(qiáng)化及改進(jìn)（一）樹(shù)立成本管理戰(zhàn)略觀。企業(yè)的成本管理應(yīng)打破傳統(tǒng)的以企業(yè)自身角度為出發(fā)的管理理念，必須適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，實(shí)現(xiàn)觀念上的根本轉(zhuǎn)變。企業(yè) 應(yīng)做到以下幾點(diǎn):成本管理要以企業(yè)全局為對(duì)象，從企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā)，綜合分析包括企業(yè)內(nèi)部、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及行業(yè)在內(nèi)的整個(gè)價(jià)值鏈；要注重于長(zhǎng)遠(yuǎn)的降低成本，取得長(zhǎng)期持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不要追求短期效益；著眼于外部環(huán)境，涉及到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及售后服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)；要將成本管理的重點(diǎn)放在發(fā)展企業(yè) 可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，幫助企業(yè)主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（二）尋找能夠降低成本的成本項(xiàng)目。控制成本必須要考慮成本效益原則，不能盲目地控制產(chǎn)品的全部成本。假如某制造業(yè)企業(yè)，材料費(fèi)用、刀具消耗和機(jī)物料消耗在產(chǎn)品成本中比重較高，占有較高的份額的話，那么最好先從高比例成本項(xiàng)目入手加強(qiáng)控制，這樣才能使公司成本控制目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。以材料采購(gòu)環(huán)節(jié)為例，企業(yè)可以采取以下措施來(lái)降低成本，如建立完善的采購(gòu)制度、供應(yīng)商檔案及準(zhǔn)入制度、價(jià)格檔案及價(jià)格評(píng)價(jià)體系；開(kāi)展集中采購(gòu)或批量采購(gòu)，增強(qiáng)議價(jià)能力，降低采購(gòu)成本；開(kāi)展招標(biāo)采購(gòu)，可以有效地選取對(duì)企業(yè)最為適用并且物美價(jià)廉的材料；采取實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)主要材料的價(jià)格變動(dòng)能夠以最快的速度進(jìn)行預(yù)警并做出反映。全面推行標(biāo)準(zhǔn)成本核算法。企業(yè)普遍采用“成本倒扎”的核算模式，在該種模式下的 成本是問(wèn)原因?qū)⑺谐杀镜箶D入當(dāng)期完工產(chǎn)品，掩蓋了成本方面存在的所有 問(wèn)題，模糊了成本的真實(shí)性?，F(xiàn)代企業(yè)成本核算應(yīng)按當(dāng)期實(shí)際成本消耗數(shù)，采用“標(biāo)準(zhǔn)成本+差異分析”數(shù)方法進(jìn)行控制，其在核算上的表現(xiàn)形式等。等式“[期初 數(shù)+本期投入數(shù)期末完工數(shù)]不等于期末數(shù)”，出現(xiàn)這種不平衡的因素是由于兩種差異的存在，一種是非正常消耗，包括人工誤差和浪費(fèi)，一種是材料節(jié)約差異，對(duì)于前一種差異，應(yīng)該及時(shí)查明原因予以處理，而對(duì)于后一種差異，作為個(gè)人成本的節(jié)約效益對(duì)待。重點(diǎn)突出存貨管理和費(fèi)用管理。必須將存貨 項(xiàng)目進(jìn)行全面細(xì)化，逐條逐項(xiàng)納入計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理，建立存貨的明細(xì)記錄檔案，對(duì)日常的存貨入庫(kù)、發(fā)出、使用進(jìn)行計(jì)算機(jī)管理，建立個(gè)人記錄追逐卡，由以往的產(chǎn) 品領(lǐng)料單轉(zhuǎn)換為個(gè)人記錄卡，采用以人員為對(duì)象統(tǒng)計(jì)成本，由過(guò)去的單純管理存貨改為管理人本，這樣既可以責(zé)任到位，又可以極大提高人力效益，在一定程序上杜 絕了材料的消費(fèi)和損失，極大的提高了存貨的價(jià)值和使用效率，使一部分別有用心的人望而卻步，能充分體現(xiàn)“誰(shuí)消費(fèi)誰(shuí)買(mǎi)單”的原則。對(duì)企業(yè)全部費(fèi)用進(jìn)行重新組合，重新界定費(fèi)用的歸屬，劃分生產(chǎn)費(fèi)用與期間費(fèi)用的區(qū)別，便于用人而考核，用物而考核，實(shí)行雙重考核體系:即對(duì)部門(mén)和個(gè)人的考核。（三）建立一支強(qiáng)有力的預(yù)算隊(duì)伍，并按職責(zé)不同進(jìn)行分工建立一支強(qiáng)有力的招、投標(biāo)預(yù)算隊(duì)伍。在招、投標(biāo)工作中使企業(yè)獲得工程項(xiàng)目，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，擁有綜合能力比較全面、具有不同類(lèi)型的工程項(xiàng)目招、投標(biāo)經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)預(yù)算隊(duì)伍，直接關(guān)系到企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)份額的能力。應(yīng)當(dāng)具有一支能快速編制、分解內(nèi)部預(yù)算，提供作為統(tǒng)一管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算成本分解考核專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍。預(yù)算是企業(yè)評(píng)判是否參與工程項(xiàng)目建設(shè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而內(nèi)部預(yù)算則是制定工程項(xiàng)目盈利標(biāo)準(zhǔn)、在建工程設(shè)計(jì)及施工過(guò)程中進(jìn)行全面效益控制的關(guān)鍵依據(jù)，是衡量檢查工程項(xiàng)目的盈利水平是否達(dá)到效益控制要求的唯一依據(jù)。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有一支能夠快速編制內(nèi)部預(yù)算的專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍，必須在工程設(shè)計(jì)、施工前期編制完成內(nèi)部預(yù)算，使工程設(shè)計(jì)和施工能夠在其統(tǒng)一的管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行。內(nèi)部預(yù)算應(yīng)與工程的設(shè)計(jì)與施工的進(jìn)展同步完善，隨時(shí)修正數(shù)據(jù)，使之成為工程設(shè)計(jì)、施工中效益控制的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，為建立一套可操作性強(qiáng)的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。一支直接對(duì)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)的、不受各下屬公司及項(xiàng)目指揮部、管理部門(mén)制約 的預(yù)算稽核隊(duì)伍，在工程的設(shè)計(jì)和施工中監(jiān)督檢查成本控制情況。在工程的設(shè)計(jì)和施工竣工交付時(shí)，對(duì)取得的收入與支出進(jìn)行合理化配比分析，并將實(shí)際取得的效益進(jìn)行細(xì)化分析總結(jié)，促進(jìn)效益控制工作。由于在工程竣工結(jié)算后，各企業(yè)普遍缺乏以合同價(jià)款收入與實(shí)際支出相對(duì)比的事后分析檢查機(jī)制，更缺少以獲取最大效益為出發(fā)點(diǎn)的對(duì)工程實(shí)際取得的效益進(jìn)行全面分析總結(jié)的機(jī)制，沒(méi)有形成全體員工的收入同其創(chuàng)造的最佳收益程度相掛鉤的激勵(lì)分配機(jī)制，這一缺陷導(dǎo)致國(guó)有大中型企業(yè)的成本管理工作不能落到實(shí)處，漏洞極多，同時(shí)也使企業(yè)的會(huì)計(jì)核算信息難以真實(shí)準(zhǔn)確。（四）健全的預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起著重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)。在當(dāng)前風(fēng)云變幻的市場(chǎng)中，能否及時(shí)把握信息、抓住機(jī)遇，是企業(yè)能否駕馭市場(chǎng)的關(guān)鍵。通過(guò)全面預(yù)算管理，可以提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)和子公司的業(yè)績(jī)考核、有效規(guī)避與化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、提升收入及節(jié)約成本。依托現(xiàn)代計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工具，建立一套可操作性強(qiáng)、高速實(shí)時(shí)的、信息共享的操作體系，貫穿工程全過(guò)程的，形成各管理層次、各部門(mén)、全員實(shí)時(shí)參與，信息共享、項(xiàng)目協(xié)作的、以收支配比原則為基礎(chǔ)的控制、核算。具備法定的以“過(guò)程中標(biāo)價(jià)”＋“內(nèi)部責(zé)任預(yù)算”＋“目標(biāo)責(zé)任成本、可控成本”＋“成本否決”為原則層層分解的操作與考核程序。按企業(yè)管理結(jié)構(gòu)建立各級(jí)成本責(zé)任中心，在企業(yè)內(nèi)部確定責(zé)任成本層次，并將目標(biāo)責(zé)任成本分解為相應(yīng)管理層次的子目標(biāo)，各級(jí)中心對(duì)其目標(biāo)中的可控成本負(fù)責(zé)，實(shí)施績(jī)效掛鉤。在高度透明的管理體系中，分解可控成本，形成責(zé)任共同體。在目標(biāo)責(zé)任成本控制下，遵循可控性原則及責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一工序責(zé)任原則，將目標(biāo)責(zé)任成本逐級(jí)分解、細(xì)化到責(zé)任單位和施工工序，形成全員管理的格局。以單位工程的工序要素為核算點(diǎn)，預(yù)算收入與實(shí)際支出隨時(shí)對(duì)比，實(shí)時(shí)反映單位過(guò)程的盈虧狀況。做到工程施工控制、成本控制、財(cái)務(wù)核算一體化，相互提供管理依據(jù)，相互制約，將實(shí)際支出與預(yù)算收入、成本與效益能夠隨時(shí)對(duì)比，為管理工作提供全面準(zhǔn)確的信息。依托網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，建立以計(jì)算機(jī)、預(yù)算核算軟件等高效輔助網(wǎng)絡(luò)工具為操作方法，將各管理層、各部門(mén)、各工序合成為管理共同體，信息共享的管理系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，各級(jí)目標(biāo)責(zé)任成本成為透明的共同管理依據(jù)，各管理層次、部門(mén)直至工序按照職責(zé)管理各自的成本要素入口，使全員參與具備可操作性和實(shí)時(shí)性，效益控制結(jié)果成為實(shí)時(shí)公布的監(jiān)督檢查信息，增加績(jī)效管理的透明度。同時(shí)解決各管理層次因所處地域的限制而不能及時(shí)參與管理監(jiān)督的通病，以充分發(fā)揮各層管理中心的優(yōu)勢(shì)，在高度透明的、信息共享的、各盡職責(zé)的管理控制環(huán)境中取得最大效益。提供客觀公正的資金、物資、人工、機(jī)械配置信息，為集團(tuán)公司全局性統(tǒng)調(diào)資源配置，充分發(fā)揮國(guó)有資產(chǎn)的效能，為建設(shè)現(xiàn)代化管理模式奠定基礎(chǔ)。（五）建立完整的績(jī)效掛鉤制度依托管理信息系統(tǒng)提供的實(shí)時(shí)效益資料，做到全層次、全員參與管理，充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)，并根據(jù)設(shè)計(jì)、施工生產(chǎn)的發(fā)展及時(shí)完善管理措施，必將在企業(yè)內(nèi)部呈現(xiàn)出：高度透明的、具備高度可操作性的管理信息系統(tǒng)的開(kāi)通使用，必將在企業(yè)內(nèi)部的設(shè)計(jì)和施工等生產(chǎn)控制環(huán)節(jié)中，出現(xiàn)全層次、全員參與的、管理結(jié)果實(shí)時(shí)公布的態(tài)勢(shì)。解決了以往國(guó)有大中型企業(yè)在成本管理中存在的通病，使成本管理工作在操作性、透明性。監(jiān)督性等方面向前邁進(jìn)一步，也使效益控制工作處于全過(guò)程實(shí)時(shí)控制、責(zé)權(quán)利明確、制約性較強(qiáng)的狀態(tài)下。在全員收入與最佳效益控制結(jié)果相掛鉤的環(huán)境中，效益管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)必將在員工主動(dòng)參與、相互監(jiān)督、相互促進(jìn)的動(dòng)力推動(dòng)下取得巨大進(jìn)展，在企業(yè)內(nèi)部形成效益與員工的收入成正比的良好分配機(jī)制。公開(kāi)的、并受到全面監(jiān)督的管理程序、層層分解責(zé)任的管理手段、全員關(guān)注的管理環(huán)境、透明并環(huán)環(huán)相扣的管理成果、收入與最大效益相掛鉤的分配機(jī)制，有效地解決了國(guó)有大中型企業(yè)在成本管理工作中存在的暗箱操作，成本難以摸實(shí)，資金流，物流難以做到全局統(tǒng)調(diào)，全層次、全員參與的主動(dòng)性、互動(dòng)性、可操作性差，以及主要管理者的主觀意愿，客觀能力決定效益管理成敗等問(wèn)題。形成以效益為中心的合力，增加企業(yè)的凝聚力，培育以效益為中心的企業(yè)文化，