【正文】 者則得益于內(nèi)部組織成員的穩(wěn)定以及共同的信仰和文化。企業(yè)在形式上注定無法實(shí)現(xiàn)大學(xué)和宗教的穩(wěn)定，因此，美國大多數(shù)成績較突出的公司都有一套確定的很明確的價(jià)值觀或指導(dǎo)性信念，這些價(jià)值觀或信念所構(gòu)成的企業(yè)文化，在持續(xù)的沉淀和積累后，所形成的文化競爭力是很難被超越的。二、為什么企業(yè)文化能夠塑造員工的行為員工行為是可以塑造的正確的思想觀念、處事方式和行為習(xí)慣雖然帶有先天的痕跡，更來源于后天的培養(yǎng)，人的一生就是一個(gè)不斷改變思想觀念、思維方式和行為方式的過程。我們知道，海爾對員工的行為管理是從禁止隨地小便的13條制度、揮動(dòng)大錘砸不合格的冰箱開始的。正是由于海爾堅(jiān)持塑造員工行為，使他們在實(shí)踐中逐步領(lǐng)悟海爾文化的深層要求，促進(jìn)他們自覺主動(dòng)的落實(shí)企業(yè)價(jià)值觀、執(zhí)行理念、職業(yè)理念，才有了海爾今天的成就。這說明，員工行為有著很強(qiáng)的可塑性，只要堅(jiān)持用企業(yè)文化規(guī)范持續(xù)的塑造，其行為是可以改變的，完全能夠形成符合企業(yè)發(fā)展要求的行為習(xí)慣。另一方面，企業(yè)文化在與員工的相互作用中處于主要地位，新員工被錄用后，其面臨的文化就是大多數(shù)老員工相互作用的結(jié)果，一個(gè)人與一個(gè)整體的相互作用，其結(jié)果自然是新員工被同化。聯(lián)想之所以非常重視對新員工的培訓(xùn)，并通過長期的實(shí)踐建立了“入模子”的新員工培訓(xùn)體系，就是這個(gè)道理。良好的企業(yè)文化能夠有效激勵(lì)員工要把企業(yè)成千上萬名員工凝聚起來，只靠金錢是不夠的，企業(yè)必須具備共同的價(jià)值觀、目標(biāo)和信念，對共同價(jià)值的認(rèn)同會(huì)使員工產(chǎn)生穩(wěn)定的歸屬感，從而吸引和留住人才。當(dāng)企業(yè)價(jià)值觀與員工個(gè)人的價(jià)值觀相一致，與企業(yè)的追求和愿景相統(tǒng)一時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的文化力，激勵(lì)著企業(yè)員工為個(gè)人利益和企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)去拼搏、奮斗。事實(shí)證明，企業(yè)只有形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化，才能打造一支戰(zhàn)無不勝的員工隊(duì)伍。文化管理企業(yè)管理的發(fā)展趨勢從1769年英國誕生了第一家現(xiàn)代意義上的企業(yè)開始，企業(yè)管理的發(fā)展大致分為三個(gè)階段，經(jīng)驗(yàn)管理階段、科學(xué)管理階段和文化管理階段。在經(jīng)驗(yàn)管理階段，管理者往往憑借個(gè)人意志管理企業(yè)，管理依據(jù)往往是以往的經(jīng)驗(yàn)；在科學(xué)管理階段，管理者通過制度、流程來規(guī)范員工的行為，進(jìn)而提升企業(yè)的管理效率，降低成本；進(jìn)入21世紀(jì)，隨著腦力勞動(dòng)成為社會(huì)勞動(dòng)的主要形式，管理者已經(jīng)很難簡單地通過制度和流程來約束員工；同時(shí)，企業(yè)規(guī)模的空前擴(kuò)大，企業(yè)的全球化發(fā)展要求企業(yè)的決策必須更加快速準(zhǔn)確，權(quán)力和責(zé)任都過于集中的科學(xué)管理方式失去了活力。要把不同地區(qū)、不同民族、不同國籍、不同語言、不同文化背景的企業(yè)員工凝聚起來，就只能依靠共同價(jià)值觀、共同的企業(yè)目標(biāo)、共同的行為方式、共同的企業(yè)形象即企業(yè)文化才能辦到。在文化管理階段，管理者通過共同的價(jià)值觀和追求來統(tǒng)一員工的思想和行為，即便是沒有制度，員工也會(huì)通過文化的熏陶知道企業(yè)在提倡什么，反對什么，哪些核心理念是不能觸犯的，文化對行為的制約超越了制度的影響，因此成為企業(yè)管理的發(fā)展趨勢。三、如何通過企業(yè)文化塑造員工的行為，并非來源于腦。很多中國的企業(yè)老板，都把員工為本或者客戶至上寫在自己的企業(yè)文化當(dāng)中，卻從未想過這種文化是不是他內(nèi)心深處所認(rèn)同的。我們經(jīng)常看到墻上寫著員工為本文化的企業(yè)，背地里卻千方百計(jì)的克扣員工工資和加班費(fèi)，把員工當(dāng)作賺錢的機(jī)器。嘴上喊著社會(huì)責(zé)任，暗地里卻在千方百計(jì)偷稅漏稅，鉆法律的空子。這樣的文化無法怎么可能員工對企業(yè)產(chǎn)生信任和依賴？在這種背景下，員工不可能接受組織文化，企業(yè)也就無法期望借助企業(yè)文化來達(dá)到組織目標(biāo)。即便是企業(yè)內(nèi)部有少數(shù)員工認(rèn)可這種文化，組織中其他成員的其他價(jià)值觀、信念就必然會(huì)與這種組織文化之間產(chǎn)生沖突，這種沖突將傷害組織成員之間的相互合作和對組織目標(biāo)的共同追求，嚴(yán)重的沖突甚至?xí)ζ髽I(yè)造成致命的打擊。值得注意的是，當(dāng)前中國社會(huì)處在變革的時(shí)期，由于道德和信仰在特殊社會(huì)背景下某種程度上的缺失，不但企業(yè)所有者一味追求利潤，忽視社會(huì)責(zé)任，員工也在價(jià)值追求上迷失了方向，導(dǎo)致中國企業(yè)的文化更多體現(xiàn)的是老板的文化，而不是基于企業(yè)的追求和愿景來產(chǎn)生的良性文化。企業(yè)間競爭主要是人才競爭，也是企業(yè)凝聚力的較量，歸根結(jié)底又是以人為本的企業(yè)文化的競爭。美國西南航空公司是航空領(lǐng)域唯一一家能夠連續(xù)36年保持贏利的公司，其獨(dú)有的企業(yè)文化就是“員工第一”，他們認(rèn)為員工是企業(yè)最為關(guān)鍵的財(cái)富，企業(yè)對員工的態(tài)度會(huì)通過員工傳遞到顧客，最終使顧客滿意。日本經(jīng)營之圣稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)近年來在中國掀起學(xué)習(xí)的熱潮，他提出的“阿米巴”（劃小核算單位）經(jīng)營理念，其成功的基礎(chǔ)就把員工放在第一位，而他也是多年來用實(shí)際行動(dòng)在履行自己的這一理念。中國企業(yè)尤其應(yīng)當(dāng)避免一味追求經(jīng)濟(jì)效益，而應(yīng)當(dāng)將企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，為員工創(chuàng)造成長的平臺(tái)，讓員工通過自身努力，在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)體現(xiàn)自身價(jià)值，分享企業(yè)的發(fā)展成果，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、健康經(jīng)營和成長。企業(yè)文化對員工行為的影響是自上而下的，企業(yè)的最高決策者往往就是企業(yè)的精神領(lǐng)袖，其行為風(fēng)格直接對員工的行為和認(rèn)知產(chǎn)生影響。美國學(xué)者約翰科特和詹姆斯赫斯克特認(rèn)為，企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)中各個(gè)部門，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價(jià)值觀念和經(jīng)營實(shí)踐。中國古代所謂“上行下效”、“楚王愛細(xì)腰，宮中多餓死”的說法也同樣說明了這一問題。正是由于管理者的行為會(huì)被員工效仿，管理者才有責(zé)任通過自己的言行去影響、教導(dǎo)別人，傳承、發(fā)揚(yáng)企業(yè)文化才會(huì)被很多企業(yè)列入各級(jí)管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的首要職責(zé)。一個(gè)擁有杰出企業(yè)文化的企業(yè)，在各個(gè)管理層面上都會(huì)有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不論是 CEO，還是工廠的班組長。因此，要想企業(yè)文化對員工真正起到行為塑造作用，管理者必須身體力行。毫無疑問，制度建設(shè)長期以來就是企業(yè)矯正員工的主要管理方式，企業(yè)管理中制度與文化一體兩面，在塑造員工行為的過程中缺一不可。制度是硬約束，是文化理念的條例化，如員工行為規(guī)范、工作標(biāo)準(zhǔn)、管理守則等，通過外部來規(guī)范員工行為，使員工逐步養(yǎng)成有利于推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的行為習(xí)慣。文化是軟管理，是要幫助員工樹立正確的價(jià)值觀和創(chuàng)造思維的方式，增強(qiáng)創(chuàng)新發(fā)展的能力，培養(yǎng)忠誠崗位、感恩企業(yè)的心智，激發(fā)自覺遵守規(guī)章制度的主動(dòng)性。抓好企業(yè)文化與制度的結(jié)合，就要以企業(yè)文化引導(dǎo)制度創(chuàng)新，使企業(yè)文化建設(shè)擁有更加豐厚的土壤，用制度的強(qiáng)制性來保證企業(yè)文化在生產(chǎn)經(jīng)營過程中和員工行為上落實(shí)，二者在相互促進(jìn)中使員工的行為得以正確有效塑造?；鶚I(yè)長青的企業(yè)都會(huì)在實(shí)踐中形成一套與自身企業(yè)文化相匹配的管理體系和運(yùn)行工具。以西門子為例，在世界上百個(gè)國家和地區(qū)有分支機(jī)構(gòu)，全球擁有超過40萬名員工；面對這樣龐大的規(guī)模，德國總部怎樣實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)和管理？答案是，依靠管理體系和運(yùn)行工具。成功的企業(yè)得以良好的運(yùn)轉(zhuǎn)，一是靠管理制度的有效實(shí)施，二是靠企業(yè)文化發(fā)揮潛移默化的作用。因此，管理制度和企業(yè)文化相輔相成，在企業(yè)的成長中共同發(fā)揮重要作用。思想支配行為，行為反過來促進(jìn)思想的轉(zhuǎn)變，二者相互滲透，但這不是一蹴而就的，需要持續(xù)不斷的推進(jìn)。進(jìn)入海爾廠區(qū)可見員工自覺地在人行道內(nèi)排隊(duì)整齊行走。對于“日事日畢，日清日高”管理理念，英國《泰晤時(shí)報(bào)》記者曾經(jīng)問張瑞敏：“為什么你們做得到，別人確做不到？道理很簡單，是海爾幾十年堅(jiān)持用“日事日畢，日清日高”的文化理念塑造了員工的行為，推進(jìn)了企業(yè)文化入心入腦，落地生根。很多企業(yè)通過在會(huì)議前宣讀企業(yè)文化相關(guān)內(nèi)容來逐漸改變員工的觀念、塑造員工行為，初期員工會(huì)覺得新鮮，進(jìn)而會(huì)覺得多余，再進(jìn)而甚至?xí)行┛咕埽灰獔?jiān)持下去，勉強(qiáng)成習(xí)慣，習(xí)慣成自然，當(dāng)全體員工都把它當(dāng)作一個(gè)自然的行為時(shí)，也就積累成了文化。因此，通過企業(yè)文化塑造員工行為必須長期堅(jiān)持下去，才能最終取得期望的效果。“滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄”，中國企業(yè)與西方企業(yè)相比，對企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐的探索僅僅二十多年。企業(yè)如何才能超越前者，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青？唯有以文化為基石，深深地扎根在我們足下的土地，這樣我們才能永遠(yuǎn)抵制住巨浪狂瀾的侵襲，永遠(yuǎn)矗立于歷史的潮頭顛峰。第三篇：企業(yè)文化管理之一。員工上網(wǎng)行為管理企業(yè)文化管理之一；員工上網(wǎng)行為管理作者：韓韓日期：20131219隨著辦公網(wǎng)絡(luò)化的應(yīng)用普及，將員工上網(wǎng)行為管理納入企業(yè)日常管理范疇也就非常必要了。電子化辦公的公司里，企業(yè)業(yè)務(wù)對于互聯(lián)網(wǎng)的依賴性也越來越強(qiáng)，因此，企業(yè)開始面臨來自辦公效率和企業(yè)信息安全的新挑戰(zhàn)。以前企業(yè)信息化是戰(zhàn)勝競爭對手的殺手锏，而今天的企業(yè)信息化則是不被競爭對手戰(zhàn)勝的前提條件，處于這樣的一個(gè)時(shí)代，各企事業(yè)單位對互聯(lián)網(wǎng)的依賴更加難以割舍。然而，在企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)更加快速、便捷地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全球化的同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)的開放性也給企業(yè)帶來不少困擾，來自外界的病毒、木馬、黑客等網(wǎng)絡(luò)安全殺手早就在網(wǎng)絡(luò)中橫行無忌多時(shí)，而內(nèi)部員工濫用網(wǎng)絡(luò)資源所惹的禍同樣令人觸目驚心，網(wǎng)上游戲、網(wǎng)上聊天、網(wǎng)上炒股、網(wǎng)上購物等活動(dòng)嚴(yán)重地蠶食了員工的時(shí)間和精力，無序上傳下載占用了