【正文】 不到施工要求，且存在部分拼湊人員不遵循現(xiàn)場施工管理現(xiàn)場。因此，項(xiàng)目再挑選勞務(wù)公司的時(shí)候，一定要全面了解勞務(wù)工資信譽(yù)，挑選長期合作及信譽(yù)高的勞務(wù)公司合作。并在公司層面建立信譽(yù)評價(jià)機(jī)制，確保長期合作的施工勞務(wù)企業(yè)。“125N”結(jié)構(gòu)模式和“管理有效、監(jiān)控有力、運(yùn)作高效”的原則組建。然而架子隊(duì)的主要管理層人員,均由勞務(wù)公司的管理人員承擔(dān),但目前既懂技術(shù),又具備組織能力的綜合人才還有一定欠缺。因此，項(xiàng)目部在建立架子隊(duì)管理模式過程中一定要注意對架子隊(duì)一級管理人員的培訓(xùn)工作。三、結(jié)束語從目前來看架子隊(duì)管理模式從總體上是比較適合工程現(xiàn)場施工管理，其不止從企業(yè)管理的效益和對社會(huì)勞務(wù)人員的管理上的貢獻(xiàn)，更具備普遍推廣執(zhí)行的條件。第三篇：中鐵架子隊(duì)管理匯報(bào)一、第X架子隊(duì)的管轄區(qū)域中鐵X局集團(tuán)有限公司XX指揮部第X作業(yè)隊(duì)第X架子隊(duì)（以下簡稱第X架子隊(duì)）管轄范圍為橋、隧、路基、站場綜合性工程，主要承擔(dān)廟嶺1號隧道、廟嶺2號隧道，兩座隧道。廟嶺大橋、渾白大橋、松江一號橋、松江二號橋，四座橋梁。以及路基兩段，松江河站場一處。二、第X架子隊(duì)基本建設(shè)情況根據(jù)公司要求第X架子隊(duì)配置一個(gè)專業(yè)隊(duì)長，一個(gè)技術(shù)負(fù)責(zé)人，6名技術(shù)員、2名質(zhì)量員、2名安全、1名試驗(yàn)員、1名材料員、1名庫管員、1名設(shè)備管理員、1名核算員、3名領(lǐng)工員和10名工班長，13大員由正式職工構(gòu)成，形成架子隊(duì)監(jiān)控層，作業(yè)層由勞務(wù)工構(gòu)成，即“職工+勞務(wù)工”模式。堅(jiān)決執(zhí)行架子隊(duì)的組成原則“以公司管理人員和技術(shù)人員為管理層，以正式職工帶勞務(wù)人員為作業(yè)層組建的架子隊(duì)”。目前架子隊(duì)下設(shè)：雨棚基礎(chǔ)班、鋼結(jié)構(gòu)班，地道及站臺(tái)面裝飾班三個(gè)班組，工班長由經(jīng)驗(yàn)豐富的職工擔(dān)任，嚴(yán)格執(zhí)行“工班長向領(lǐng)工員負(fù)責(zé)，領(lǐng)工員向隊(duì)長負(fù)責(zé)”的制度。架子隊(duì)以后根據(jù)工作量適當(dāng)加設(shè)滿足施工要求的班組。三、第X架子隊(duì)制定嚴(yán)密的架子隊(duì)成員崗位職責(zé)與權(quán)限如下：架子隊(duì)職責(zé)：認(rèn)真執(zhí)行作業(yè)隊(duì)各項(xiàng)管理制度，接受第一作業(yè)隊(duì)的管理和各職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；在作業(yè)隊(duì)授權(quán)范圍內(nèi)統(tǒng)一指揮和管理本區(qū)段勞務(wù)作業(yè)人員；負(fù)責(zé)本區(qū)段生產(chǎn)施工組織，日常的技術(shù)管理及安全環(huán)保等各項(xiàng)工作的監(jiān)督實(shí)施；配合做好各種迎接檢查工作。架子隊(duì)管理：架子隊(duì)的設(shè)立是作業(yè)隊(duì)為強(qiáng)化內(nèi)部管理而采取的一種措施，是作業(yè)隊(duì)管理職能的延伸，架子隊(duì)是作業(yè)隊(duì)的一級管理機(jī)構(gòu)。它實(shí)行垂直管理（即架子隊(duì)專業(yè)人員同時(shí)受作業(yè)隊(duì)對口分管部門的業(yè)務(wù)管理），架子隊(duì)中的質(zhì)檢人員、物資采購人員由作業(yè)隊(duì)派駐，受雙重領(lǐng)導(dǎo)。為了實(shí)現(xiàn)作業(yè)隊(duì)的各項(xiàng)管理目標(biāo)，架子隊(duì)作為一級管理機(jī)構(gòu)必須履行一定的管理職責(zé)：（1）、員工管理：架子隊(duì)中組成“架子”的正式員工考勤由作業(yè)隊(duì)辦公室負(fù)責(zé)，正式員工請假由架子隊(duì)長批準(zhǔn)后報(bào)主管副經(jīng)理審批；架子隊(duì)外聘人員考勤由架子隊(duì)負(fù)責(zé)，每月末上報(bào)作業(yè)隊(duì)辦公室，外聘人員請假由架子隊(duì)長審批。員工請假必須填寫請假條并按程序進(jìn)行審批，休完假期回工地后要到作業(yè)隊(duì)或架子隊(duì)辦公室銷假。架子隊(duì)員工管理由架子隊(duì)長負(fù)責(zé)，其人事任免和調(diào)動(dòng)報(bào)作業(yè)隊(duì)審批同意后生效。（2）、設(shè)備管理：大型設(shè)備由作業(yè)隊(duì)物資部統(tǒng)一調(diào)配，架子隊(duì)負(fù)責(zé)管理和使用；小型機(jī)具由物機(jī)部購置后交架子隊(duì)管理和使用。（3）、材料管理：大宗材料由作業(yè)隊(duì)物機(jī)部供應(yīng)和采購；輔助材料由架子隊(duì)報(bào)計(jì)劃，物機(jī)部采購后交架子隊(duì)管理和使用。（4）、工資管理：架子隊(duì)員工工資由作業(yè)隊(duì)財(cái)務(wù)部根據(jù)考勤統(tǒng)一發(fā)放；獎(jiǎng)金根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)完成情況經(jīng)作業(yè)隊(duì)考核后發(fā)放到架子隊(duì)，由架子隊(duì)長自行分配。（5）、后勤管理：后勤日常管理工作由架子隊(duì)負(fù)責(zé)，相關(guān)費(fèi)用報(bào)請作業(yè)隊(duì)批準(zhǔn)后統(tǒng)一報(bào)銷。（6）、勞務(wù)隊(duì)伍管理：（1）勞務(wù)隊(duì)伍的合同由作業(yè)隊(duì)簽訂，架子隊(duì)負(fù)責(zé)各勞務(wù)隊(duì)伍的日常生產(chǎn)和生活管理，根據(jù)作業(yè)隊(duì)下達(dá)的施工任務(wù)計(jì)劃，層層分解到各施工班組，加強(qiáng)過程控制，確保計(jì)劃任務(wù)目標(biāo)安全優(yōu)質(zhì)地完成；同時(shí)，做好現(xiàn)場文明施工和標(biāo)準(zhǔn)化管理，重視做好各種迎接檢查的工作。（2）做好勞務(wù)隊(duì)伍的工程量審核和驗(yàn)收工作，把好驗(yàn)工計(jì)價(jià)關(guān)。（3）與作業(yè)隊(duì)相關(guān)部門一起做好勞務(wù)隊(duì)伍的人員管理和培訓(xùn)工作，對所有勞務(wù)人員要登記造冊，進(jìn)行全員培訓(xùn)后才允許其上崗；加強(qiáng)勞務(wù)人員的動(dòng)態(tài)管理，對新進(jìn)場人員一律要先登記，后培訓(xùn)，把好用人關(guān)。（4）每月了解并掌握各施工班組人員的工資發(fā)放情況，向作業(yè)隊(duì)及時(shí)反饋意見并提出相關(guān)建議。架子隊(duì)建立建全相關(guān)管理制度會(huì)議制度、考勤制度、勞務(wù)人員管理制度、材料及小型機(jī)具的管理、機(jī)械設(shè)備管理、架子隊(duì)員工的管理辦法、制定架子隊(duì)成員切實(shí)可行的崗位職責(zé)四、第X架子隊(duì)勞務(wù)隊(duì)伍管理辦法勞務(wù)隊(duì)伍的管理堅(jiān)持“以人為本、一視同仁、互利雙贏、共同發(fā)展”原則，構(gòu)建和諧的勞務(wù)用工關(guān)系。逐步形成勞務(wù)工與正式職工一體化管理體系，做到人格上一樣尊重、工作上一樣信任、政治、業(yè)務(wù)上一樣培養(yǎng)、榮譽(yù)上一樣享受、生活上一樣關(guān)心。勞務(wù)隊(duì)伍信息臺(tái)帳勞務(wù)人員基本信息臺(tái)帳勞務(wù)人員出工考勤臺(tái)帳。建立勞務(wù)人員培訓(xùn)和持證上崗制度，對其進(jìn)行崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后方可上崗，培訓(xùn)情況應(yīng)當(dāng)記錄在教育培訓(xùn)檔案中。從事技術(shù)工種的，上崗前必須取得相關(guān)專業(yè)資格證書；從事特殊工種的，還應(yīng)取得特種作業(yè)上崗證書。進(jìn)場培訓(xùn)：勞務(wù)工進(jìn)場后在施工前，作業(yè)隊(duì)要組織架子隊(duì)所有人員進(jìn)行相關(guān)的安全、質(zhì)量、技術(shù)及作業(yè)規(guī)范的培訓(xùn)。專項(xiàng)培訓(xùn)：作業(yè)隊(duì)?wèi)?yīng)組織指導(dǎo)對特種作業(yè)人員進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)，并取得上崗證書。對新工藝、新技術(shù)、新材料的使用，進(jìn)行專題培訓(xùn)。日常培訓(xùn)：堅(jiān)持每日早點(diǎn)名制度，由架子隊(duì)副隊(duì)長根據(jù)前一天工作完成情況、現(xiàn)場存在問題和安全隱患，進(jìn)行總結(jié)、分析并布置當(dāng)天的工作。實(shí)行技術(shù)交底制度，架子隊(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)人根據(jù)作業(yè)隊(duì)總工的技術(shù)交底，就項(xiàng)目的施工工序和作業(yè)流程向領(lǐng)工員、工班長進(jìn)行書面技術(shù)交底，書面技術(shù)交底資料要?dú)w類存檔備查。領(lǐng)工員、工班長應(yīng)在實(shí)施作業(yè)前對班組作業(yè)人員進(jìn)行技術(shù)、質(zhì)量和安全交底。勞務(wù)人員工資原則上由作業(yè)隊(duì)統(tǒng)一支付，勞務(wù)人員工資標(biāo)準(zhǔn)由勞務(wù)隊(duì)伍制定，工資的發(fā)放由作業(yè)隊(duì)代發(fā)，直接發(fā)放到勞務(wù)人員手中，確保勞務(wù)人員工資及時(shí)、足額發(fā)放到位。五、第四勞務(wù)隊(duì)伍班組的考核管理辦法在以往的施工中，對分項(xiàng)工程常采用簡單的分包辦法，主觀上以為施工交給勞務(wù)隊(duì)伍就可以完全達(dá)到工程項(xiàng)目所需的各項(xiàng)既定目標(biāo)，造成了事實(shí)上的以包代管或包而不管，導(dǎo)致了施工過程中的管理難度加大，各項(xiàng)管理目標(biāo)落實(shí)不下去，最終給施工企業(yè)造成很大損失，而架子隊(duì)管理模式對每個(gè)勞務(wù)隊(duì)伍人員按工序分成不同班組進(jìn)行單獨(dú)管理，取消了包工頭的做法，可有效地加強(qiáng)作業(yè)隊(duì)對工程施工的各項(xiàng)控制力。班組的設(shè)立和班組長納入架子隊(duì)統(tǒng)一管理在架子隊(duì)的管理模式下，現(xiàn)場管理取消了包工頭這一環(huán)節(jié)，根據(jù)項(xiàng)目自身的特點(diǎn)，分別成立雨棚基礎(chǔ)班、鋼構(gòu)班、地道裝飾班、樁等，每個(gè)工班不少于20人，一般不超過50人。架子隊(duì)從每個(gè)班組中選出責(zé)任