【正文】 rket):指競爭者在目標市場上的份額 。(2)意識份額 (Shareofmind):指顧客在回答“說出這個行業(yè)的第一家公司”時提到競爭者的百分比 。(3)傾向份額 (shareofheart):指顧客在回答“你愿意在哪家公司購買產(chǎn)品”時提到競爭者的百分比。顯然，在意愿份額和傾向份額上獲得穩(wěn)定成長的公司將不可避免地在市場份額和利潤率上獲得增長。在確認競爭者的弱點時，企業(yè)應當判定競爭者對其業(yè)務的假設。有些競爭者相信他們生產(chǎn)行業(yè)中最高的質量，而實際卻不是。許多企業(yè)錯誤的抱定傳統(tǒng)的想法，如“顧客傾向于產(chǎn)品較全的公司”，“銷售力量是唯一重要的營銷工具”和“顧客評價價值勝過價格”。如果企業(yè)知道競爭者正按某種錯誤的假設行事時，公司碩士論文商業(yè)銀行競爭戰(zhàn)略研究將處在有 利的地位，并從中獲得利益。 競爭戰(zhàn)略的類型 競爭戰(zhàn)略的基本類型有三種，成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。這三種戰(zhàn)略并非對每個企業(yè)都適用，而是有其各自的運用條件和運用規(guī)律。 7 (1)成本領先戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略在 70年代由于經(jīng)驗曲線概念的流行而得到日益普遍的應用，即通過采用一系列針對本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本領先。盡管可能存在著強大的競爭作用力，處于低成本地位的公司可以獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。其成本優(yōu)勢可以使公司在與競爭對手的爭斗中受到保護 。低成本有利于公司在強大的買方威脅中保護自己 。低成本 也構成對強大供方威脅的防衛(wèi) 。導致低成本地位的諸因素通常也以規(guī)模經(jīng)濟或成本優(yōu)勢的形式建立起進入壁壘 。最后，低成本地位通常使公司與替代品競爭時所處的地位比產(chǎn)業(yè)中其他競爭者有利。這樣，低成本可以在全部五類競爭作用力的威脅中保護公司。成本領先戰(zhàn)略的主題是使成本低于競爭對手，這就要求在生產(chǎn)、管理、服務廣告等方面全力地控制成本費用。要贏得成本最低的地位通常要求具有較高的相對市場份額或其他優(yōu)勢，諸如良好的原材料供應、優(yōu)越的產(chǎn)品設計等。由此，實行低成本戰(zhàn)略就有可能要有很高的購買先進設備的前期投資，激進的定價和承受初始虧損， 以攫取市場份額。高市場份額又可進而引起采購經(jīng)濟性而使成本進一步降低。一旦贏得了成本領先地位，所獲得的較高的利潤又可對新設備、現(xiàn)代化設施進行再投資以維護成本上的領先地位。這種再投資往往是保持低成本地位的先決條件。 (2)差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務標新立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨特性的東西。要實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以通過設計或品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務、經(jīng)銷網(wǎng)絡及其他方面的獨特性等方式。當然，差異化戰(zhàn)略并不意味著可以忽略成本，只是此時低成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可 以利用客戶對品牌的忠誠以及由此產(chǎn)生對價格的敏感性下降使公司得以避開競爭 ?？蛻舻闹艺\以及某一競爭對手要戰(zhàn)勝這種“獨特性”需付出的努力構成了進入壁壘 。產(chǎn)品差異化帶來的較高收益，可以用來對付供方壓力，同時可以緩解買方壓力 。最后采取差異化戰(zhàn)略而贏得顧客忠誠的公司，在面對替代品威脅時，其所處地位比其他競爭對手也更為有利。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略企碩士論文商業(yè)銀行竟爭戰(zhàn)略研究業(yè)就能建立起對付五種競爭作用力的防御地位，從而在產(chǎn)業(yè)中贏得超常收益。但是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的實施往往與爭取占領更大的市場份額相矛盾，要建立差異化的活動總是成本高 昂，如 :廣泛的研究、產(chǎn)品設計、高質量的材料或周密的顧客服務等，那么實現(xiàn)產(chǎn)品差異化將意味著以成本地位為代價。即使全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都愿意或有能力支付公司的較高價格。 (3)專一化戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群，某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)或某一個地區(qū)市場。正如差異化戰(zhàn)略一樣，專一化戰(zhàn)略可以具有許多形式。雖然低成本與產(chǎn)品差異化都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標，而專一化卻是圍繞著很好的為某一特定目標服務這一中心建立的，它所制定的每一項職能性方針都要考慮這一目標。這一戰(zhàn)略的前提 是 :企業(yè)能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務。結果是，企業(yè)或者通過較好滿足特定對象的需要實現(xiàn)了差異化，或者在為這一對象服務時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。盡管從整個市場的角度看，專一化戰(zhàn)略未能取得低成本或差異化優(yōu)勢，但它的確在其狹窄的市場目標中獲得 8 了一種或兩種優(yōu)勢地位。三種基本競爭戰(zhàn)略之間的關系并非是完全不相關的，其聯(lián)系和區(qū)別如圖 戰(zhàn)略優(yōu)勢被顧客確定的獨特性低成本地位全產(chǎn)業(yè)范圍特定細分市場 差異化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略專一化 目標 競爭戰(zhàn)略的選擇 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇是建立在對外部競爭環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部 本身條件的基礎上，綜合權衡的結果。在競爭日益激烈的今天，選擇競爭戰(zhàn)略除了充分考慮自身情況外，必須強調競爭導向。因為，競爭戰(zhàn)略建立在公司自身和競爭者的博弈過程中，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。因此，競爭戰(zhàn)略必須強調競爭導向，研究競爭者，碩士論文商業(yè)銀行競爭戰(zhàn)略研究進而提高戰(zhàn)略決策的有效性，規(guī)避風險。競爭戰(zhàn)略的競爭導向包括評估競爭者的戰(zhàn)略目標和競爭者的響應模式。 判定競爭者的戰(zhàn)略和目標 公司最近的競爭者是那些用與己相同的戰(zhàn)略服務于同一目標市場的公司。在某一目標市場上采取同一戰(zhàn)略的一組公司稱為戰(zhàn)略集團。企業(yè)必須首 先確認自身競爭所處的戰(zhàn)略集團。雖然在同一戰(zhàn)略集團內(nèi)部的競爭非常激烈，然而不同的戰(zhàn)略集團通常也成為競爭對手。企業(yè)必須持續(xù)不斷地監(jiān)控其競爭者的戰(zhàn)略和目標，擁有資源的競爭者會隨著時間的推移修正他們的戰(zhàn)略和目標。例如，福特公司由于成功地以低成本生產(chǎn)汽車而成為早期的獲勝者，后來通用汽車公司由于適應了顧客對多樣化的新需求而超越了福特，再后來，日本的競爭者由于能提供節(jié)省燃料的汽車而取得了領導地位。顯然，公司必須時刻警覺顧客需求的變化以及競爭者如何修正其戰(zhàn)略以滿足出現(xiàn)的需求。競爭者的目標可以根據(jù)許多因素進行描述。如規(guī)模、歷 史、現(xiàn)在的管理狀況、財務狀況等。而且，企業(yè)也應該監(jiān)控競爭者的擴張計劃，從而判定競爭發(fā)展態(tài)勢。 評估競爭者的響應模式 確認競爭者的目標及長處和弱點有助于企業(yè)預測競爭者的響應模式。絕大多數(shù)競爭者有以下四種響應模式 : (1)冷漠型競爭者。競爭者對對手的舉措并不迅速或有力地反應。對競爭對手的舉措缺乏響應的原因有很多，冷漠型競爭者可能認為他們的顧客高度忠誠 。他們可能在該業(yè)務領域擠取利潤 。他們可能對對手的移動缺乏注意 。他們可能缺乏響應的資金支持。對手必須評估競爭者冷漠行為的原因。 (2)選擇型競爭者。競爭者只對某 些攻擊做出響應而忽視其他攻擊。比如可能對削價進行反應而對廣告費用增加置之不理。石油公司如殼牌 (Shell)和?？松?(Exxon)都是選擇型競爭者，他們只對競爭者削價做出反應，而忽視對手的促銷。知道關鍵競爭者對其對手如何反應可以確認最可能的攻擊。 9 (3)強硬型競爭者。競爭者對其領域受到的任何打擊均做出迅速和強有力的響應。寶潔公司 (Pamp。G)就是一個典型的強硬型競爭者，它從不讓任何一種洗衣粉輕易進入市場。除非有充分的把握，不要輕易攻擊強硬型競爭者。 (4)隨機型競爭者。競爭者并不展示出可預見的響應模式。這種競爭者 根據(jù)特定的環(huán)境可能會也可能不會做出反應，僅僅依靠其所處的經(jīng)濟地位、歷史和其他信息并不能預計它會如何反應。許多小公司就是隨機型競爭者。碩士論文商業(yè)銀行竟爭戰(zhàn)略研究 2 中國銀行業(yè)的市場結構 銀行業(yè)的競爭狀況可以通過銀行業(yè)的市場結構來反映。市場結構是指在特定的市場中，企業(yè)間在數(shù)量、份額、規(guī)模上的對比關系，以及由此決定的競爭形式。依據(jù)壟斷程度從低到高的次序，市場結構被劃分為四個類型，既完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷。哈佛大學的梅森 (Mason)和貝恩 (Bayon)等人在理論上構造了市場結構 (Strueture)一企業(yè)行為 (Conduet)一經(jīng)濟績效 (Performanee)的分析框架 (簡稱 SCP 框架 )，其基本含義是，市場結構決定企業(yè)在市場中的行為，而企業(yè)行為又決定市場運行在各個方面的經(jīng)濟績效。一個特定的市場屬于那種市場結構類型，一般取決于三個要素 :市場份額、市場集中度和進入壁壘。在本章里將利用這三個要素來對我國銀行業(yè)的市場結構進行分析和判斷。中國銀行業(yè)市場結構隨著計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉軌而不斷發(fā)生變化。目前，我國商業(yè)銀行體系內(nèi)的競爭者主要有國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行等。改革開放以來以及我國成功 地加入 WTO 后，外資銀行的大量進入，使其成為中資商業(yè)銀行的一個強大的競爭對手。本章對中國銀行業(yè)市場結構分析的主要對象為國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行和境內(nèi)外資銀行。 市場份額是指某個企業(yè)銷售額在同一市場 (或行業(yè) )全部銷售額中所占的比重。一般而言，某市場中企業(yè)越多，單個企業(yè)所占比重越低，即市場份額越小，該市場的競爭程度越高。對于銀行來說，這一要素可以通過三個指標說明，即存款比率 Rd，貸款比率 R1，總資產(chǎn)比率 Ra。單個銀行指標值越大，即所占市場份額越大，壟斷程度也就越高。 三個指標的具 體含義如下 : Rd=某銀行存款總額 /國內(nèi)同期金融機構存款總額 Rl=某銀行貸款總額 /國內(nèi)同期金融機構貸款總額 Ra=某銀行資產(chǎn)總額 /國內(nèi)同期全部金融資產(chǎn) 市場集中度是指某一特定市場中少數(shù)幾個最大企業(yè)所占的銷售份額。一般地，集中度越高，市場支配勢力越大，競爭程度越低。市場集中度是在市場份額的基礎上計算得來的。市場集中度的計量方法有多種，本文選擇 CRn指數(shù)和赫芬碩士論文商業(yè)銀行競爭戰(zhàn)略研究達爾指數(shù) (H 指數(shù) )兩個指標來說明。 10 CRn 指數(shù)指某行業(yè)中前幾家最大企業(yè)的有關數(shù)值的行業(yè)比重，式中 n通常取4或 8(見式 ())。一般地講，這一指標數(shù)值越高，表明行業(yè)壟斷性也就越高。它同時綜合反映了企業(yè)數(shù)目及規(guī)模分布這兩個決定市場結構的重要方面，具有較強的說服力。但是它不能反映最大的幾家企業(yè)的個別情況，也難以說明市場份額和產(chǎn)品差異程 度。 3． 中國銀行業(yè)的進入壁壘 進入壁壘是指進入某一特定市場所遇到的各種障礙的總和。主要有政策壁壘、資源性壁壘、技術性壁壘、成本性壁壘、抵制性壁壘等。我國銀行業(yè)的進入壁壘主要是指國家法規(guī)及審批管制所構成的政策性壁壘，表現(xiàn)為政府的嚴格進入管制。長期以來，由于計劃經(jīng)濟的影響和對銀行業(yè)功能認識上的偏差， 加上銀行業(yè)自身的特殊性、重要性以及中國銀行業(yè)發(fā)展滯后的狀況，我國對其一直實施非常嚴格的政府監(jiān)管，將銀行業(yè)乃至整個金融業(yè)牢牢的控制在國家手中。從發(fā)展歷程來看，中國銀行業(yè)的市場準入限制即進入壁壘很多，而且與世界上其他國家相比，中國銀行業(yè)的市場準入也要嚴格的多。如果用經(jīng)濟術語來說，就是準入成本相當高。如果按照現(xiàn)有標準和條件，一些新建的商業(yè)銀行是很難有效進入銀行業(yè)市場的。而且這樣還容易造成一旦進入市場后，積累的問題就會出現(xiàn)，可能引起金融風險。事實上，城市商業(yè)銀行的組建和發(fā)展的實踐在一定程度上就證明了這個命題。 通過 上述分析，我們不難看出，中國銀行業(yè)目前仍處于國有商業(yè)銀行高度壟斷的市場競爭格局之中。市場準入的高壁壘阻礙了民營和外資主體參與市場競爭，缺乏市場形成的高集中度所帶來的規(guī)模經(jīng)濟效應，銀行產(chǎn)品差異化仍處于初級差異階段，整個中國銀行業(yè)的市場格局魚待重新整合，整體競爭力有待進一步提升。所幸的是，目前中國銀行業(yè)已顯現(xiàn)出從寡頭壟斷向壟斷競爭市場結構過渡的趨勢。了項士論文商業(yè)銀行競爭戰(zhàn)略研究 商業(yè)銀行的競爭者及其優(yōu)劣勢分析 我國現(xiàn)有的商業(yè)銀行體系是逐步發(fā)展起來的。 1979年以前，在計劃經(jīng)濟環(huán)境下，中國人民銀行是國內(nèi)唯 一的銀行，基本上承攬了全部金融業(yè)務，因此， 1979年以前的銀行業(yè)市場結構是典型的完全壟斷市場 。從 1979 年到 1954年，中國銀行、農(nóng)業(yè)銀行、工商銀行、建設銀行四家專業(yè)銀行的設立打破了中國人民銀行一統(tǒng)天下的局面。但由于當時四家銀行存在較為嚴格的專業(yè)分工，業(yè)務條塊分割，服務對象范圍相對固定，互不交叉，每家銀行都對自身業(yè)務范圍擁有絕對的壟斷地位，不存在競爭對手，如中國農(nóng)業(yè)銀行對農(nóng)村業(yè)務的占有量達 95%以上。因此，這一階段的銀行業(yè)市場結構仍舊是高度壟斷的 。從 1986年到現(xiàn)在，隨著中國人民銀行央行地位的確立，國有專業(yè) 銀行的商業(yè)化改革以及眾多商業(yè)銀行的成立，加上外資銀行的大量進入，中國銀行業(yè)市場結構發(fā)生了重大變化，新的市場組織體系正在形成。目前，我國的商業(yè)銀行體系主要有國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行、地方城市商業(yè)銀行、農(nóng)村信用社以及外資銀行組成。由于農(nóng)村信用社限于農(nóng)村地區(qū)，并不對城市的商業(yè)銀行構成競爭，所以，本文在討論商業(yè)銀行的競爭者類型及其優(yōu)劣勢時主要以除農(nóng)村信用社以外的其他類型銀行為研究對象。 11 商業(yè)銀行的競爭者類型 正如前面所述，從市場組成上看，目前我國商業(yè)銀行的競爭者類型主要包括國有商業(yè)銀行、由股份制商業(yè)銀行和 城市商業(yè)銀行組成的新興商業(yè)銀行以及外資銀行。這三大類型的銀行有著不同的歷史和特點，共同構成了城市金融服務的競爭主體。 (l)國有商業(yè)銀行 四大國有商業(yè)銀行是指中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行和中國建設銀行。四大銀行是在黨的十一屆三中全會后作為我國的專業(yè)銀行恢復和發(fā)展起來的。自 1993 年國務院明確了專業(yè)銀行要逐步辦成商業(yè)銀行的方向以來，財政部和央行為專業(yè)銀行向商業(yè)銀行轉軌創(chuàng)造了不少條件。如把政策性的金融業(yè)務分離出去 。把人事管理權收到總行，為擺脫地方行政干預創(chuàng)造了條件 。發(fā)行特別國債，增加了資本金 。成立四家資 產(chǎn)管理公司，把巨額不良資產(chǎn)剝離出去等。四大國有商業(yè)銀行在推進轉軌改革中，均邁出了較大的改革步伐。建立了總行一級法人的授權管理體制 。實行資產(chǎn)負債風險管理和審