【正文】 普遍認(rèn)同的，就是產(chǎn)品成本的80％是約束性成本，并且在產(chǎn)品的設(shè)計階段就已經(jīng)確定。也就是說，一個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標(biāo)材料成本、目標(biāo)人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設(shè)計留下的先天不足。如何保證我們設(shè)計的產(chǎn)品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段引進(jìn)了目標(biāo)成本和研發(fā)成本的控制。目標(biāo)成本的計算又稱為“由價格引導(dǎo)的成本計算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的價格計算”（即由成本加成計算價格）相對應(yīng)。產(chǎn)品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力。一旦確定了產(chǎn)品的目標(biāo)，包括價格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計人員將以目標(biāo)價格扣除目標(biāo)利潤得出目標(biāo)成本。目標(biāo)成本就是我們在設(shè)計、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計指明了方向和提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。問題2答：（1）通過確認(rèn)改善的產(chǎn)品設(shè)計，在不犧牲功能的前提下，削減產(chǎn)品部件和制造成本。通過關(guān)注產(chǎn)品的功能，設(shè)計人員會經(jīng)?？紤]其他產(chǎn)品執(zhí)行同樣功能的零部件，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化程度，這有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時降低產(chǎn)品的成本，通過削減產(chǎn)品不必要的功能或復(fù)雜程度來降低成本。（2）減少設(shè)計交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，設(shè)計交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，這是核算一個新產(chǎn)品開發(fā)成本投入的一個指標(biāo)。很多事實現(xiàn)實，許多時候新產(chǎn)品往往要費很長時間才能批量投入市場，最大的原因是因為產(chǎn)品不能一次性達(dá)到設(shè)計要求，通常需要被重新設(shè)計并重新測試好幾次，而為減少錯誤而重新設(shè)計產(chǎn)品的時間延誤將會使產(chǎn)品較晚打入市場，勿失良機(jī)而損失的銷售額更是令人痛心。因此，研發(fā)設(shè)計人員的開發(fā)設(shè)計，在不影響成本，性能的情況下，應(yīng)盡量提高一次設(shè)計的成功率。問題3答：（1）作用是在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。選擇合適的管理理念和管理方法：目前項目管理和施工企業(yè)管理應(yīng)該還是一個比較新的課題，國內(nèi)外的理論工作者和實踐者都在不斷研究、不斷探索，正處在諸子百家、群雄并起的階段，況且隨著計算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等先進(jìn)技術(shù)手段的不斷出現(xiàn)，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，這對選擇決策既是機(jī)會更是難題。同時，管理者在決策前還必須考慮到理論與實踐的差別，考慮到國內(nèi)與國外的差別，考慮到企業(yè)所管理的項目的差別，考慮到企業(yè)自身的基礎(chǔ)情況等，因此，選擇好切實可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關(guān)重要的。（2）目的是在于降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。然而項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入。因為，只有在增加收入的同時節(jié)約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。合理確定項目成本管理考核標(biāo)準(zhǔn)。管好項目成本必須有明確的努力方向和考核標(biāo)準(zhǔn)，只有明確項目成本管理目標(biāo)，才能使項目成本管理有了努力方向和考核依據(jù)，因此，每個項目在實施管理前必須明確項目成本管理目標(biāo)。項目成本管理目標(biāo)包括兩個方面：確定項目成本管理的標(biāo)準(zhǔn)：管好成本不是簡單的完成盈利指標(biāo)，一個在投標(biāo)時就知道肯定是虧損的項目，管好施工成本的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這將是一個衡量項目成本管理好壞的重要的概念性問題，在沒有明確這一概念的情況下，很難評價施工項目成本管理的好壞。所以，項目成本管理好與壞的評價應(yīng)該建立在項目實施過程中相關(guān)人員的工作職責(zé)基礎(chǔ)上。要把成本目標(biāo)進(jìn)行分解，量價要分離，評價也應(yīng)該細(xì)化。確定項目成本控制指標(biāo)：要想實施成本管理和控制，就必須確定成本控制指標(biāo)，指標(biāo)包括：項目總成本，分包價格水平，材料價格水平、分部分項材料消耗量，機(jī)械費用水平、租賃單價，以及管理費用水平等等。第二篇：項目管理案例分析項目管理案例分析在亞洲四小龍經(jīng)濟(jì)全盛時期，小李在某公司亞太區(qū)總部負(fù)責(zé)該區(qū)的軟件開發(fā)。為了應(yīng)付業(yè)務(wù)迅速增長所帶來的需求，公司在各地都需要進(jìn)行一些大型項目，包括主機(jī)的轉(zhuǎn)換與安裝、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)等項目。總公司要求他在把部分開發(fā)工作外包，這樣一來可以降低開發(fā)成本，同時也為了能在這一段時間內(nèi)保證有足夠的人力來完成項目。最后，他們決定利用公司本身的資源，在區(qū)內(nèi)各計算機(jī)中心內(nèi)進(jìn)行軟件核心功能模塊的開發(fā)，周邊功能模塊則實行外包。他們選擇了菲律賓和泰國這兩地的軟件企業(yè)來協(xié)助開發(fā)部分應(yīng)用軟件，因為這兩地有大批新興的軟件企業(yè)，所需的開發(fā)費用只是項目基線的四分之一而已。首先，他們對這兩地一些有規(guī)模的軟件企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格審核，包括對這些企業(yè)的技術(shù)人員數(shù)量、技術(shù)水平、財務(wù)狀況、可靠性等各方面進(jìn)行深入的評估，然后在每地選擇一家從事外包。他們制定了有關(guān)程序的規(guī)格說明，然后把這些說明交給對方進(jìn)行編程和模塊測試。當(dāng)接到第一批交回的程序時，他們從測試報告中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)結(jié)果跟自己的期待有很多不同之處。后在測試過程中發(fā)現(xiàn)有些程序不能跟核心模塊連接，有些程序更是不能在主機(jī)上運行。除了對交回程序的質(zhì)量感覺失望之外，他們知道這必然全面影響整個項目的進(jìn)度。項目外包時應(yīng)考慮的因素和項目的外包范圍是什么？參考答案：應(yīng)考慮項目交付物、范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本以及項目管理模式、風(fēng)險控制等。從案例中看到，周邊功能模塊是這個項目的外包范圍。該項目選擇外包方式時，最需要注意的問題是什么？參考答案：注意外包方式對目標(biāo)達(dá)成所存在的風(fēng)險，要進(jìn)行風(fēng)險分析及防范。一個政府便民系統(tǒng)項目，項目得到政府領(lǐng)導(dǎo)的明確指示，由于合同約定的時間很短，項目組成員除項目經(jīng)理外只有兩名程序員，所以該項目沒有進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計，只是把原有的程序改了一下，也沒有進(jìn)行系統(tǒng)的測試（項目組不包括測試人員）。項目進(jìn)行中有些內(nèi)容有新的變更，但在合同范圍內(nèi)都順利的通過了驗收。尾款對方雖然拖了一下，但最后還是付了。在這個項目中，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)售后所有的事務(wù)，包括文檔編寫，需求調(diào)研，任務(wù)分配，功能驗收、客戶培訓(xùn)，收款等。在收款工作完成半年后，系統(tǒng)卻出現(xiàn)了重大的問題。項目經(jīng)理接該項目時，首先應(yīng)作的工作是什么？參考答案：先做系統(tǒng)分析，不能只對原有程序修改。對新的需求還應(yīng)按照項目流程重新制定計劃。項目經(jīng)理還應(yīng)做好什么工作？參考答案：應(yīng)充分考慮時間短帶來的項目風(fēng)險。及時與管理層進(jìn)行溝通，說明風(fēng)險以及應(yīng)對方案。應(yīng)重視系統(tǒng)測試工作和質(zhì)量控制管理工作。徐家龍最近被公司任命為項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)一個重要但不緊急的項目實施。公司項目管理部為其配備了7位項目成員。這些項目成員來自不同部門，大家都不太熟悉。徐家龍召集大家開啟動會時，說了很多謙虛的話，請大家一起為做好項目出主意，一起來承擔(dān)責(zé)任。會議開的比較沉悶。項目開始以后，項目成員一有問題就去找項目經(jīng)理，請徐家龍給出意見。徐家龍為了樹立自己的權(quán)威，表現(xiàn)自己的能力，總是身體力行。其實有些問題項目成員之間就可以相互幫助，但是他們怕自己的弱點被別人發(fā)現(xiàn)，作為以后被別人攻擊的借口。所以他們一有問題就找經(jīng)理，其實徐家龍的做法也不全對，成員發(fā)現(xiàn)了也不吭聲，因為他們認(rèn)為我是按你說的做的，有問題你經(jīng)理負(fù)責(zé)。團(tuán)隊成員之間一團(tuán)和氣，“找徐經(jīng)理去”、“我們聽你的”成為了該項目團(tuán)隊的口頭禪。但隨著時間的推移，這個貌似祥和和團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊在進(jìn)度上很快出現(xiàn)了問題。該項目由“重要但不緊急的項目”變成了“重要而且緊急的項目”。項目管理部意識到問題的嚴(yán)重性，派高級項目經(jīng)理張鳳指導(dǎo)該項目的實施。項目經(jīng)理的定位是什么？參考答案：項目經(jīng)理就是項目中的總經(jīng)理，總經(jīng)理的職責(zé)就是決策，領(lǐng)導(dǎo)，而不是關(guān)注所有的事情。簡要說明項目經(jīng)理徐家龍應(yīng)該如何解決項目組存在的問題？ 參考答案：首先，作為項目經(jīng)理要明確自身職責(zé)；其次，進(jìn)行項目團(tuán)隊建設(shè)，將項目組組建為真正的團(tuán)隊并激勵他們積極負(fù)責(zé)；第三，采取正確的溝通方法，實現(xiàn)有效溝通。王經(jīng)理是項目管理部的經(jīng)理，由于公司部門設(shè)置問題，現(xiàn)在項目管理部既要對項目總監(jiān)負(fù)責(zé)，又要對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，還要監(jiān)控各項目組，但各項目組又直接歸屬項目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一來，各項目經(jīng)理只聽從項目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話，根本就不把項目管理部的話當(dāng)一回事，搞得項目管理部形同虛設(shè)，甚至使公司高層認(rèn)為項目管理部本身是多余的機(jī)構(gòu)。王經(jīng)理為了讓公司認(rèn)可自己的部門，開始寫一套項目管理規(guī)范，但由于部門內(nèi)的人員以前沒有多少項目管理經(jīng)驗，所以，寫出來的東西不太實用。同時，項目管理規(guī)范中有很多部分還需要其他部門協(xié)同才能完成。由于上述的組織結(jié)構(gòu)問題，所以，執(zhí)行起來將異常困難，因此，這套項目管理規(guī)范將依然是一個沒有什么用途的?，F(xiàn)在王經(jīng)理非常郁悶，不知道該做些什么？ 問題：（1）項目管理部王經(jīng)理面臨的主要問題是什么？（2）王經(jīng)理應(yīng)該如何處理這個問題？答：（1）王經(jīng)理部面臨的主要問題是存在多頭領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不明，是一種模糊的委托代理關(guān)系，即：項目部經(jīng)理受誰的委托，代理什么樣的工作，行使什么權(quán)力，擔(dān)負(fù)什么的責(zé)任。（2）首先，積極與領(lǐng)導(dǎo)溝通，說明現(xiàn)狀，爭取公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，理順領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系；其次，在高層的協(xié)調(diào)支持下，明確項目管理部的工作職責(zé)、權(quán)力，以及匯報層級關(guān)系。第三，在以上工作完成基礎(chǔ)上，質(zhì)量經(jīng)理要有執(zhí)行力，所制定的管理規(guī)范和規(guī)章制度就一定要符合項目管理機(jī)制和控制流程過程，科學(xué)合理。因此，必須在具有專長的專家指導(dǎo)下，運用項目管理知識和經(jīng)驗，結(jié)合本部管理實際，制定出符合項目管理機(jī)制和控制流程過程的管理規(guī)范和規(guī)章制度，同時，在主管領(lǐng)導(dǎo)的支持下，嚴(yán)格進(jìn)行績效考核，實施獎懲，使管理落到實處。某建設(shè)單位準(zhǔn)備建一座圖書館，建筑面積5000m2，預(yù)算投資400萬元，建設(shè)工期為10個月。工程采用公開招標(biāo)的方式確定承包商。按照《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》和《中華人民共和國建筑法》的規(guī)定，建設(shè)單位編制了招標(biāo)文件，并向當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)行政管理部門提出了招標(biāo)申請書，得到了批準(zhǔn)。建設(shè)單位依照有關(guān)招標(biāo)投標(biāo)程序進(jìn)行公開招標(biāo)。由于該工程在設(shè)計上比較復(fù)雜，根據(jù)當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)局的建議，對參加投標(biāo)單位的主體要求是最低不得低于二級資質(zhì)。擬參加此次投標(biāo)的五家單位中A、B、D單位為二級資質(zhì)，C單位為三級資質(zhì)，E單位為一級資質(zhì)，而C單位的法定代表人是建設(shè)單位某主要領(lǐng)導(dǎo)的親戚，建設(shè)單位招標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組在資格預(yù)審時出現(xiàn)了分歧，正在猶豫不決時，C單位提前準(zhǔn)備組成聯(lián)合體投標(biāo)，經(jīng)C單位的法定代表人的私下活動，建設(shè)單位同意讓C與A聯(lián)合承包工程，并明確向A暗示，如果不接受這個投標(biāo)方案，則該工程的中標(biāo)將授予B單位。A為了獲得該項工程，同意了與C聯(lián)合承包該工程，并同意將停車樓交給C單位施工。于是A和C聯(lián)合投標(biāo)獲得成功。A與建設(shè)單位簽訂了《建設(shè)工程施工合同》，A與C也簽訂了聯(lián)合承包工程的協(xié)議。問題：（1）在上述招標(biāo)過程中，作為該項目的建設(shè)單位其行為是否合法?原因何在？（2）從上述背景材料來看，A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體是否有效?為什么？（3）通常情況下，招標(biāo)人和投標(biāo)人串通投標(biāo)的行為有哪些表現(xiàn)形式？ 答：（1）作為該項目的建設(shè)單位的行為不合法。理由：作為該項目的建設(shè)單位，為了照顧某些個人關(guān)系，指使A和C強行聯(lián)合，并最終排斥了B、D、E三單位可能中標(biāo)的機(jī)會，構(gòu)成了不正當(dāng)競爭，違反了《招標(biāo)投標(biāo)法》中關(guān)于不得強制投標(biāo)人組成聯(lián)合體共同投標(biāo)，不得限制投標(biāo)人之間的競爭的強制性規(guī)定。（2）A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體無效。原因：根據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定，兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯(lián)合體，以一個投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)。聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備承擔(dān)招標(biāo)項目的相應(yīng)能力；國家有關(guān)規(guī)定或者招標(biāo)文件對投標(biāo)人資格條件有規(guī)定的，聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備規(guī)定的相應(yīng)資格條件。由同一專業(yè)的單位組成的聯(lián)合體，按照資質(zhì)等級較低的單位確定資質(zhì)等級。本案例中，A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體不符合對投標(biāo)單位主體資格條件的要求，所以是無效的。（3）招標(biāo)人與投標(biāo)人串通投標(biāo)的行為表現(xiàn)為：招標(biāo)人在開標(biāo)前開啟投標(biāo)文件，并將投標(biāo)情況告知其他投標(biāo)人，或者協(xié)助投標(biāo)人撤換投標(biāo)文件，更改報價；招標(biāo)人向投標(biāo)人泄露標(biāo)底；招標(biāo)人與投標(biāo)人商定，投標(biāo)時壓低或抬高標(biāo)價，中標(biāo)后再給投標(biāo)人或招標(biāo)人額外補償；招標(biāo)人預(yù)先內(nèi)定中標(biāo)人；其他串通投標(biāo)行為。李遠(yuǎn)生所在的公司是一家集研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)，銷售和服務(wù)的水電控制設(shè)備企業(yè)。公司規(guī)模不大，約80人。公司的項目管理部門成立只有3年時間。李遠(yuǎn)生以前是技術(shù)工程部的副經(jīng)理，年初時，轉(zhuǎn)職項目管理部任副經(jīng)理。目前為止，該公司項目管理部的成員均來自其他職能部門；在公司中，職能部門主管的影響力和決定權(quán)大于項目管理部經(jīng)理，項目管理部經(jīng)理僅起到了協(xié)調(diào)部門人員和監(jiān)督項目運行的作用，承擔(dān)的是項目協(xié)調(diào)者的角色；公司承接的項目特點的很鮮明，每個項目的外部聯(lián)絡(luò)部分包括業(yè)主、設(shè)計院以及其他廠家，內(nèi)部主要組織設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)。各項目經(jīng)理在項目啟動之初就會制定執(zhí)行計劃，該計劃要由其他關(guān)鍵部門共同認(rèn)可，才能執(zhí)行，但在執(zhí)行的過程中始終不能夠有效實現(xiàn)，而且，由于項目經(jīng)理的權(quán)利有限，當(dāng)計劃落空時，相應(yīng)的糾正和處罰程序極難實現(xiàn)。問題：（1）該公司項目管理部屬于何種項目組織結(jié)構(gòu)？為什么？（2）如果公司給項目管理部授權(quán)，權(quán)力向項目管理部經(jīng)理傾斜，項目管理部經(jīng)理要怎樣做，才能提高項目管理執(zhí)行力？答：（1）屬于弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)。其原因是職能部門主管的影響力和決定權(quán)大于項目管理部經(jīng)理，項目管理部經(jīng)理僅起到了協(xié)調(diào)部門人員和監(jiān)督項目運行的作用，承擔(dān)的是項目協(xié)調(diào)者的角色。這是弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)的典型特點。（2）首先，要向分管項目的公司副總級領(lǐng)導(dǎo)多請示匯報，爭取領(lǐng)導(dǎo)支持，實現(xiàn)公司所授權(quán)力的掌握和運用。其次，和其他職能部門協(xié)調(diào)好關(guān)系，做好權(quán)力交接。最后，從建立與完善項目管理流程、建立和落實項目管理績效考核制度入手，認(rèn)真落實項目管理流程、績效考核制度，使項目管理得到落實，從而提高項目管理的執(zhí)行力。第三篇：IT項目管理案例分析A公司是一家經(jīng)營紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來越顯得力不從心，因此，經(jīng)過公司董事會研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時，請公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項目的啟動。副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開始了項目的啟動工作。項目經(jīng)過前期的一些工作后，副總經(jīng)理任命小丁為該項目的項目經(jīng)理，小丁組建了項目團(tuán)隊，并根據(jù)項目前期的情況，開始進(jìn)行項目的計劃，表1一1所示為初步項目進(jìn)度計劃表。項目進(jìn)行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)