【正文】 求的抽象層次：原始問題空間（原始問題描述、用戶需求）；解決方案空間（系統(tǒng)需求、軟件設(shè)計描述）2軟件需求：用戶需求和系統(tǒng)需求：①用戶需求：從用戶角度描述系統(tǒng)的需求，只描述系統(tǒng)的外部行為，并且只通過自然語言、圖表、圖形等敘述②系統(tǒng)需求：從開發(fā)人員角度描述系統(tǒng)的需求，是系統(tǒng)實現(xiàn)的依據(jù)，通常采用結(jié)構(gòu)化語言、PDL過程設(shè)計語言等描述。系統(tǒng)需求：功能需求、非功能需求、領(lǐng)域需求需求工程的組成：需求開發(fā)和需求管理需求開發(fā)：需求的獲取、需求分析、規(guī)格說明和需求驗證需求管理：變更管理、版本控制、需求跟蹤和版本狀態(tài)4需求管理的必要性①需求供求雙方固有的矛盾②需求具有易變性和難以表達(dá)性③需求錯誤出現(xiàn)的高頻性和修復(fù)的高昂成本5需求管理的目標(biāo)：是在客戶與項目組織之間建立對客戶需求的共同理解。①使軟件需求受控，并建立供軟件工程和管理使用的需求基線；②使軟件計劃、產(chǎn)品和活動與軟件需求保持一致。需求變更的原因①在項目的早期所有的問題不可能完全定義；②隨著軟件項目的進(jìn)行，開發(fā)人員對問題的理解發(fā)生變化，這些變化反饋到需求中；③大型系統(tǒng)的需求可能是沖突或是矛盾的，系統(tǒng)需求是它們之間的妥協(xié)，這種妥協(xié)可能發(fā)生變化；④系統(tǒng)購買者和最終用戶很少是同一人；需求變更管理過程首先要建立變更控制委員會，分析、討論、評審、執(zhí)行。第三章軟件項目的成本管理1軟件項目的成本：為完成軟件項目而支付的貨幣量2軟件項目的時間估算點：客戶需求產(chǎn)品定義系統(tǒng)設(shè)計系統(tǒng)實現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行3對軟件規(guī)模的估計要從軟件的分解開始。軟件的分層結(jié)構(gòu)對應(yīng)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）4軟件規(guī)模的度量標(biāo)準(zhǔn)：LOC代碼行和FP功能點5成本估算方法：專家判定、類比、自頂向下、自底向上、算法模型（co(自底向上)、cooⅡ、putnam（自頂向下））三層次的產(chǎn)品分級結(jié)構(gòu)：模塊、子系統(tǒng)、系統(tǒng)估算的時機(jī)和精度是相互矛盾的。第四章軟件配置管理1軟件項目配置管理：是識別定義系統(tǒng)中的配置項，在軟件生命周期中控制他們的變更，記錄并報告配置項和變更請求的狀態(tài)，并驗證他們的完整性和正確性的一個過程。2軟件配置項：SCI出于配置管理的目的而為軟件要素設(shè)置的單位。3基線：開發(fā)過程的里程碑，以一個或多個軟件配置項的交付為標(biāo)準(zhǔn)；基線由通過正式評審的軟件配置項組成，是進(jìn)一步開發(fā)的基礎(chǔ)；基線只有通過正式的變更控制過程才能改變。4基線的兩個基本功能：①對基線進(jìn)行適當(dāng)控制，禁止任何來源的交互②為程序員提供靈活的服務(wù)，確保他們能夠比較容易地對自己的代碼進(jìn)行修改測試5軟件配置管理主要功能：配置標(biāo)識、配置控制、配置狀態(tài)報告及配置審核6配置控制委員會：CCB 負(fù)責(zé)評審和批準(zhǔn)對基線的變更7軟件的配置項組成：正確性、一致性、完備性、有效性、可追蹤性。8確定變更是否正確的措施:：過程審核、功能審核、物理審核、質(zhì)量系統(tǒng)審核第五章人力資源管理軟件項目中的人力資源管理包括：所有的項目干系人：資助者、客戶、項目組成員、支持人員及供應(yīng)商等。人力資源管理就是有效地發(fā)揮每個項目干系人作用的過程。2軟件開發(fā)中人員與時間具有非線性替換關(guān)系。第六章質(zhì)量管理1軟件質(zhì)量六大特性：功能性、可靠性、可用性、效率、可維護(hù)性、可移植性過程質(zhì)量控制是主動的、系統(tǒng)的、先期的；產(chǎn)品質(zhì)量控制是被動的、個體的、后期的；兩者都要重視。：初始級、可重復(fù)級、已定義級、已管理級、優(yōu)化級：連續(xù)性表示和分階表示5軟件過程能力等級（連續(xù)性表示法）：不完備級、已執(zhí)行級、收管理級、已定義級、定量管理級、持續(xù)優(yōu)化級。第七章風(fēng)險管理：損失的可能性：可能性損失3軟件風(fēng)險：就是有關(guān)軟件項目風(fēng)險、軟件開發(fā)過程風(fēng)險和軟件產(chǎn)品風(fēng)險。：風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險計劃、風(fēng)險跟蹤、風(fēng)險應(yīng)對（風(fēng)險最小化，機(jī)會最大化）：避免、轉(zhuǎn)移、緩解、接受、研究、儲備以及退避。6軟件項目管理的主要風(fēng)險類別：①資源風(fēng)險②需求風(fēng)險③項目接口風(fēng)險④設(shè)計風(fēng)險⑤管理風(fēng)險⑥開發(fā)過程風(fēng)險⑦項目集成風(fēng)險。第三篇：軟件項目管理總結(jié)《軟件項目管理》學(xué) 號：專 業(yè)：軟件姓 名：任課教師：日 期：實 驗 報 告1311班實驗1：假設(shè)你是軟件項目經(jīng)理，如何有效的管理項目及其團(tuán)隊成員我作為軟件工程專業(yè)的一名學(xué)生，知道在軟件項目開發(fā)中團(tuán)隊合作的重要性。對于項目管理來說，項目團(tuán)隊作為一個任務(wù)單元，不僅可以高效地利用有限的人力資源，而且有助于加強(qiáng)員工間的交流與協(xié)作。但是一個項目團(tuán)隊離不開一個有能力的項目經(jīng)理，而項目經(jīng)理對項目的成敗起著關(guān)鍵性的作用。假如我是軟件項目經(jīng)理，我就必須管理好我的軟件項目和我的成員。作為一個項目經(jīng)理，自己一定要有管理一個團(tuán)隊的能力。能力有可以分為兩種：基本能力和基礎(chǔ)能力。其中基本能力主要有時間管理、成本管理、人力資源管理、交流管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理等。而基礎(chǔ)能力包括：溝通能力、體察能力、理解能力、分析能力、總結(jié)能力、協(xié)調(diào)能力、組織能力等。我認(rèn)為項目經(jīng)理的技術(shù)能力可以不是很強(qiáng)，當(dāng)然前提是他要有一個技術(shù)很好的搭檔，但是他的邏輯思維能力，溝通能力和協(xié)調(diào)能力等都必須很強(qiáng)，總而言之，項目經(jīng)理是一個綜合能力很強(qiáng)的人，他應(yīng)該懂得因地制宜，因勢導(dǎo)利，能夠把控全局，掌控整個工程項目。案例：溝通能力很重要老張是某個系統(tǒng)集成公司的項目經(jīng)理。他身邊的員工開始抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。所以他就想每周開一次開會，但他又不知道例會具體因該如何規(guī)定。很快項目組成員開始抱怨例會目的不明，時間太長，效率太低，效果太差等，有時在例會上成員意見不一致，很多成員相互爭吵，甚至影響到了人際關(guān)系的融洽。通過這個案例我們可以看出團(tuán)隊的溝通出了問題。這個項目經(jīng)理缺乏對項目團(tuán)隊成員的溝通和溝通風(fēng)格的分析，溝通方式單一，沒有進(jìn)行沖突管理。我認(rèn)為他可以這樣解決問題：對項目團(tuán)隊的成員進(jìn)行溝通風(fēng)格分析，對成員的溝通風(fēng)格采用不同的溝通方式，可以使用非正式的溝通方式，引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板，注意沖突的管理等。良好的溝通是一個軟件項目成功的前提條件。在軟件項目管理中溝通是整個活動過程中的神經(jīng)中樞,順暢有效的溝通是項目成功的基礎(chǔ)。要科學(xué)地組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項目的實施過程,就必須進(jìn)行信息溝通。有效的信息溝通,對于整個項目的進(jìn)度控制、風(fēng)險預(yù)測、需求確定以及人際關(guān)系的改善都起著促進(jìn)的作用。當(dāng)然，除了溝通，其他的能力，項目經(jīng)理也應(yīng)具備。案例：A公司是一家系統(tǒng)集成商，李某是A公司的一名高級項目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個子項目，需要3個項目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。李某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟件開發(fā)的項目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于A公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項目逐年增多，現(xiàn)有的項目經(jīng)理人手不夠。李某建議從在公司工作2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項目經(jīng)理。結(jié)果王某被李某選中負(fù)責(zé)該項目的軟件開發(fā)子項目。在項目初期，依照公司的管理規(guī)定，王某帶領(lǐng)幾名項目團(tuán)隊成員刻苦工作，項目進(jìn)展順利。隨著項目的進(jìn)一步展開，項目成員的逐步增加，王某在項目團(tuán)隊管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊因經(jīng)常返工而效率低下、團(tuán)隊成員對發(fā)生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒有到齊過，甚至王某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會時都遲到過。大家向王某匯報項目的實際進(jìn)度、成本時往往言過其實，直到王某對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時才發(fā)現(xiàn)這些問題。案例分析：王某是從技術(shù)骨干升為項目經(jīng)理的，從實際工作結(jié)果看，顯然王某本身尚未具備管理項目和團(tuán)隊的基本素質(zhì)，沒有培訓(xùn)和鍛煉，倉促上陣。王某的這方面劣勢本應(yīng)在項目的風(fēng)險管理中充分考慮并制定相應(yīng)的預(yù)案。現(xiàn)階段，如果項目的時間充足，李某可采用指導(dǎo)型的管理手段，王某的團(tuán)隊工作安排要全面及時匯報給李某，不論大小。正確的方案不加干涉，加強(qiáng)過程和結(jié)果的追蹤，欠妥的地方，找王某單獨溝通，讓他在工作中成長。如果項目時間不夠，則要采取參與式的管理手段，重要的工作安排，李某直接參與，但保持與王某的充分溝通，使之充分理解李某的方案為什么更優(yōu)，其目的也是在工作中成長。不管哪種方案，前提是減輕王某的技術(shù)工作負(fù)荷，使他有時間學(xué)習(xí)和思考項目管理的方法。項目經(jīng)理不僅要管理好他的團(tuán)隊，還要管理項目。目前就我的角度講，從項目經(jīng)理接到一個項目開始，就要先和客戶交流，必須了解到用戶的需求，當(dāng)然有時用戶知道自己需要什么，但表達(dá)不出來，這是我就要提前假設(shè)許多種情況，來詢問用戶當(dāng)遇到這些情況，他覺得應(yīng)該怎樣解決。然后把這些都要寫入需求分析里。和用戶談完后，我會和團(tuán)隊成員一起討論，然后根據(jù)用戶的需求寫需求分析。寫完需求分析后，要開始分工協(xié)作開發(fā)該項目，在開發(fā)過程中，當(dāng)成員遇到困難我會盡自己所能幫他解決。當(dāng)然，每一個項目都有規(guī)定的開發(fā)日期，為了項目能夠如期完成，我會提前制定一個開發(fā)階段時間表，說明項目實施階段劃分，規(guī)定不同的階段完成什么任務(wù)，按照計劃進(jìn)行。不能說把項目任務(wù)分配后就對成員不聞不問，我會每天在一個時間點