【正文】 充分了解其個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，創(chuàng)造適合其要求的晉升道路，讓知識(shí)型員工隨著企業(yè)成長(zhǎng)而獲得職位的升遷或新的事業(yè)契機(jī)。知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展主要有兩個(gè)方向：一為向管理方向發(fā)展；一為專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的提升。企業(yè)應(yīng)該從專(zhuān)業(yè)化提升與管理方向發(fā)展實(shí)施職業(yè)發(fā)展激勵(lì)，滿(mǎn)足不同價(jià)值觀員工的需求，而不能只靠單一的“ 位足”工提作升自通主道需。求（1）營(yíng)造自主的企業(yè)文化氛圍，制定合適的工作形式。知識(shí)型員工傾向于擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。所以企業(yè)必須構(gòu)建公正公平、自主與合作并存、肯定個(gè)人價(jià)值、鼓勵(lì)創(chuàng)新、信息通暢、知識(shí)分享的企業(yè)文化氛圍，形成強(qiáng)大的企業(yè)文化，提高員工的活力和企業(yè)的凝聚力。另外，企業(yè)應(yīng)根據(jù)工作性質(zhì)確定其工作程序與目標(biāo)，依據(jù)個(gè)人性格為他們制定合理的工作形式，而不應(yīng)進(jìn)行過(guò)度的監(jiān)督與指導(dǎo)，同時(shí)要主動(dòng)對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)進(jìn)行合理的資源配置。（2）建立寬松的工作制度，賦予更多的工作自主權(quán)。為了鼓勵(lì)知識(shí)型員工進(jìn)行創(chuàng)新性活動(dòng)，企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境，制定良好的政策制度，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。特別是在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，可適度地伸縮工作時(shí)間和辦公地點(diǎn)，使員工能相對(duì)自由地安排工作，以便他們更具張力地安排工作，從而調(diào)動(dòng)積極性，提高工作效率。此外，企業(yè)還必須給予知識(shí)型員工更多的工作自主權(quán)、自治權(quán)，下放決策權(quán)，鼓勵(lì)員工參與管理，這種自主性的授權(quán)是對(duì)知識(shí)型員工的充分信任和鼓舞，有利于調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的創(chuàng)造欲望和工作熱情，可以為企業(yè)創(chuàng)造出更多的新技術(shù)和有價(jià)值的創(chuàng)意，可以有效地防止由于過(guò)多的監(jiān)督、控制、約束扼殺了知識(shí)型員工的創(chuàng)造天性。足工作與成就（1）科學(xué)進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合，在工作設(shè)計(jì)中必須重視人的因素。知識(shí)型員工大都才能突出，因此在為其進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時(shí)，最好能設(shè)計(jì)出適合該員工風(fēng)格和特點(diǎn)的工作崗位，以便發(fā)揮其潛力。適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣秶彩羌ぐl(fā)知識(shí)型員工積極性的有效方式，工作范圍過(guò)窄，沒(méi)有發(fā)展機(jī)會(huì)，知識(shí)型員工就會(huì)感到?jīng)]有成就感；過(guò)寬也不能使知識(shí)型員工有效進(jìn)行工作，因?yàn)檫@樣容易使其感到壓力、挫折和失去控制。正確的做法是視能設(shè)職，并適當(dāng)擴(kuò)大工作范圍使其具有挑戰(zhàn)性。通過(guò)角色互換、崗位輪換、工作豐富化、多樣化等途徑也可以減少知識(shí)型員工的枯燥感，從而產(chǎn)生工作的激情。（2）下放權(quán)力，委以重任，滿(mǎn)足知識(shí)型員工強(qiáng)烈的成就需要。把重要的任務(wù)委托給下屬，是許多優(yōu)秀管理者鍛煉、選拔優(yōu)秀人才的一條捷徑，也是激發(fā)員工積極性和工作熱情，促進(jìn)人才成長(zhǎng)的一條捷徑。知識(shí)型員工普遍具有高度的成就需要，總是力求把事情做得更好，他們希望對(duì)工作承擔(dān)責(zé)任，喜歡適度的風(fēng)險(xiǎn)。因此對(duì)于知識(shí)型員工而言，有意義的工作本身就一種享受、一種激勵(lì)因素。委以重任，賦予知識(shí)型員工富有挑戰(zhàn)性的工作是激勵(lì)知 足工尊的重重與要信途任徑需。求（1）在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立健全有利于人際溝通的制度，提倡雙向溝通。知識(shí)型員工具有較強(qiáng)地獲取知識(shí)、信息的能力以及處理、應(yīng)用知識(shí)和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動(dòng)性。為了更好地發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，需要對(duì)知識(shí)員工實(shí)行特殊的管理，通過(guò)理解和尊重，建立良好的關(guān)系，并通過(guò)心靈溝通和感情認(rèn)可的方式，使知識(shí)型員工在自覺(jué)自愿的情況下主動(dòng)發(fā)揮潛在的積極性性與創(chuàng)造性。（2）通過(guò)參與企業(yè)管理，可以形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感和成就感。企業(yè)應(yīng)健全內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)，設(shè)立意見(jiàn)反饋處理部門(mén)等形式，征詢(xún)他們對(duì)于工作的建議和意見(jiàn)，并讓他們參與到企業(yè)決策過(guò)程中，讓他們充分體驗(yàn)到主人翁的感覺(jué)。高技術(shù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，風(fēng)險(xiǎn)大，需要高情感管理。它是整治企業(yè)官僚主義傾向的良藥，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的潤(rùn)滑劑。（3）從政治、生活上給與尊重和理解，注重人情味和感情投入，使其體會(huì)到公司對(duì)他們的尊重及他們與公司的密切關(guān)系。從實(shí)質(zhì)上說(shuō)，強(qiáng)調(diào)更多地利用情感的方式激勵(lì)員工是對(duì)傳統(tǒng)的單一的物質(zhì)激勵(lì)所存在弊端的一種彌補(bǔ)，可以使激勵(lì)的效果更明顯。企業(yè)在重視知識(shí)型員工事業(yè)發(fā)展的同時(shí)，應(yīng)千方百計(jì)為員工免除后顧之憂，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境。參考文獻(xiàn)：[1]陸遠(yuǎn)權(quán),[J].重慶工學(xué)院學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版),2009,(1):8385.[2][J].商場(chǎng)現(xiàn)代化,2006,(12):79.[3]崔穎,[J].人才資源開(kāi)發(fā),2006,(8):2728.[4]潘國(guó)言,[J].金融經(jīng)濟(jì),2007,(18):107108.[5][J].產(chǎn)業(yè)與科技論論壇,2000,(5):200201.[6][J].科技管理研究,2009,(7):343346.[7][J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2006,(2):1215.[8][J].北京理工大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版),2007,(4):3235.[9][J].合作經(jīng)濟(jì)與科技,2009,(12):3637.第二篇：論企業(yè)員工的績(jī)效評(píng)估與員工激勵(lì)論企業(yè)員工的績(jī)效評(píng)估與員工激勵(lì) 摘要：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)面臨著越來(lái)越多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，人力資 本和知識(shí)資本成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)的創(chuàng) 造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識(shí)的載體——知 識(shí)型員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。知識(shí)型員工不同于一般員工，他們有自己獨(dú)特的需 求特征，因此對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)要更多地結(jié)合其需求，做到“投其 所好”，從而激發(fā)出知識(shí)型員工的主動(dòng)性與創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工 共同發(fā)展。本文基于需求特征這一視角，探討了知識(shí)型員工的激勵(lì)方 法。關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工；需求特征；激勵(lì)對(duì)策；企業(yè)管理一、我國(guó)目前知識(shí)型員工激勵(lì)存在的誤區(qū) 單一的薪酬策略一方面，一些企業(yè)仍舊采用傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略，在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分 報(bào)酬，并且往往劃分成很細(xì)的數(shù)量和很多的等級(jí)，以適應(yīng)員工在企 業(yè)內(nèi)部的職位提升和獲得加薪的需要，而當(dāng)今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從原 來(lái)的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)逐漸趨于扁平化。管理層次減少，傳統(tǒng)薪 酬策略強(qiáng)調(diào)保障性和職位的持續(xù)晉升，對(duì)于垂直流動(dòng)或晉升的機(jī)會(huì) 十分有限的扁平化組織而言顯然是不合適的。知識(shí)型員工所在的企 業(yè)大多是具有扁平化特征的，他們上升的空間非常有限，因而這種 傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)對(duì)他們而言并沒(méi)有多大效果。另一方面，有些企業(yè)雖然已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人力資源尤其是其中的知 識(shí)型員工的重要性，并已將這種認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，積極引進(jìn)高素質(zhì) 的員工，希望他們能為企業(yè)創(chuàng)造較高的價(jià)值。然而，在引進(jìn)人才的 具體措施上，企業(yè)大都是采用高額現(xiàn)金收入的辦法，很容易造成員 工的一種攀比心理，如果這些員工是因?yàn)楦哳~現(xiàn)金報(bào)酬而為企業(yè)服 務(wù)，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報(bào)酬，他們必將離去。再 者，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報(bào)酬對(duì)他們的邊際效用也就越小，對(duì) 他們的激勵(lì)力度也就越弱。 隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展，知識(shí)型員工越來(lái)越希望提高工作質(zhì)量 和生活質(zhì)量，要求在工作中獲得成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。此外，科技的 發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的激烈使企業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，企業(yè)要想有效利用人才，就必須了解知識(shí)型員工的職業(yè)興趣和發(fā)展方向，有目的地引導(dǎo)其職 業(yè)興趣的開(kāi)發(fā)，為其提供有效的發(fā)展空間。職業(yè)發(fā)展計(jì)劃是一種有 效的方法，在西方人事工作中已經(jīng)取得了很大成效，它不僅指員工 自己制定的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，也包括企業(yè)的職業(yè)發(fā)展管理。然而，在 我國(guó)的企業(yè)中，這種為員工而進(jìn)行的職業(yè)發(fā)展管理并沒(méi)有被有效運(yùn) 用，尤其是在知識(shí)型企業(yè)中，知識(shí)型員工的成長(zhǎng)與發(fā)展需要更為突 出，如果這種需要得不到滿(mǎn)足，企業(yè)就不能有效地利用人才，更甚 者會(huì)導(dǎo)致人才的流失。、監(jiān)督過(guò)多 知識(shí)型員工富有活力，傾向于有一個(gè)獨(dú)立自主的工作環(huán)境，并 且不愿受制于人，希望能夠自主工作，強(qiáng)調(diào)自我引導(dǎo)。但我國(guó)許多 企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的控制型管理模式，對(duì)知識(shí)型員工與其他員工實(shí)行 一刀切管理，在工作環(huán)境、工作方式上沒(méi)有差別。由于知識(shí)員工從 事的大多是運(yùn)用知識(shí)進(jìn)行的創(chuàng)造性的任務(wù)工作，要求的靈活性與自 主性比較高，而且知識(shí)型員工一般具有強(qiáng)烈的個(gè)性，不愿服從權(quán)威，不愿意采用嚴(yán)格的等級(jí)式管理。事事過(guò)問(wèn)，事事需要向上級(jí)匯報(bào)，不僅會(huì)束縛知識(shí)型員工的工作創(chuàng)造性的發(fā)揮，而且也不利于創(chuàng)新思 維和工作的效果，更有甚是會(huì)讓其感到過(guò)分壓抑以至于離職另謀高 就。 工作的要求與自身能力是否相符，是否感到大材小用從而感到懷才 不遇，工作的目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性從而影響個(gè)人的發(fā)展等等，這些 都會(huì)影響知識(shí)型員工在工作中的積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。然而，我 國(guó)很多企業(yè)并沒(méi)有重視這一點(diǎn)，招聘來(lái)的員工，通常只是安排給他 該工作所要求的任務(wù)，沒(méi)有考慮他是否適合該崗位，是否有更好的 崗位發(fā)揮員工的工作能力。在這種情況下，知識(shí)型員工要么按部就 班地完成工作任務(wù)而不創(chuàng)新，要么在工作一段時(shí)間后提出離職，這 不僅會(huì)影響企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，而且也會(huì)破壞企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)以人為本的管理新時(shí)代，組織內(nèi) 部良好的溝通可以及時(shí)傳遞組織有關(guān)信息，了解員工對(duì)組織的想法 從而及時(shí)解決分歧統(tǒng)一行動(dòng)，并能通過(guò)征詢(xún)意見(jiàn)來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極 性。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，層級(jí)不斷增 多，往往出現(xiàn)溝通困難、信息不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題，而且易形成官僚等級(jí) 現(xiàn)象。由于知識(shí)型員工具有強(qiáng)烈的參與動(dòng)機(jī)，他們希望通過(guò)及時(shí)獲 得公司的發(fā)展?fàn)顩r的信息共同參與公司的管理與決策，而溝通障礙 的存在使得他們的需要得不到滿(mǎn)足，這就在一定程度上打擊了知識(shí) 型員工的工作積極性，也使得組織運(yùn)作容易出現(xiàn)問(wèn)題，不利于組織 的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。二、知識(shí)型員工的激勵(lì)對(duì)策分析 對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)應(yīng)遵循以下四個(gè)原則：針對(duì)性原則、明確 性原則、適用性原則、創(chuàng)新性原則。另外還需滿(mǎn)足以下幾個(gè)方面的 需要。（1）薪酬福利激勵(lì)?？梢圆捎眉寄芄べY制，它是相對(duì)于崗位工資 制而言的，不是根據(jù)個(gè)人的職稱(chēng)或職位，而是根據(jù)員工掌握了多少 技能及能做多少種工作來(lái)確定工資等級(jí)。在福利方面，鑒于知識(shí)型 員工的獨(dú)立性和差別性的特點(diǎn)，對(duì)其實(shí)施福利激勵(lì)可采取自助餐式 的福利計(jì)劃，即由企業(yè)設(shè)計(jì)出一系列合適的福利項(xiàng)目，然后由知識(shí) 型員工根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇，增強(qiáng)福利項(xiàng)目的激勵(lì)作用。此外，對(duì)于為企業(yè)做出很大貢獻(xiàn)的知識(shí)型員工，可以給與一定的特殊性福 利，這種福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨(dú)享有的福利，包括提供 寬敞住房、提供專(zhuān)車(chē)接送、發(fā)放特殊津貼、享受全家度假等。特殊 性福利通過(guò)差異化的方式使知識(shí)型員工獲得額外利益，為員工帶來(lái) 了心理上的自豪與滿(mǎn)足。（2）對(duì)知識(shí)型員工的工作提供資金、物質(zhì)等方面的支持。除了對(duì)知識(shí)型員工個(gè)人進(jìn)行薪酬激勵(lì)外，還可以對(duì)其工作給予 一定的資金、物質(zhì)支持。由于知識(shí)型員工的工作大多是通過(guò)項(xiàng)目小 組這種