【正文】 人在辦公樓的廁所門上寫了幾句罵人力資源經(jīng)理的牢騷話，可惜沒(méi)人管；兩個(gè)禮拜之后所有的廁所門上被都寫上非常難聽(tīng)的罵人話（你看，升級(jí)了?。灰粋€(gè)月后，人力資源經(jīng)理在回家路上受到不知名的襲擊，這個(gè)時(shí)候大家才發(fā)現(xiàn)事態(tài)嚴(yán)重了！再去處理，呵呵，已經(jīng)沒(méi)有那么簡(jiǎn)單了。人類世界有個(gè)奇怪的規(guī)律：好的事情如果得不到有效獎(jiǎng)勵(lì)，被忽略了，那這樣的事情以后就會(huì)越來(lái)越少；壞事如果得不到有效懲罰，也被忽略了，這樣的壞事會(huì)越來(lái)越多！好了，你現(xiàn)在更加明白了，如果你不能有效的激勵(lì)好你的員工，事實(shí)上，你就在鼓勵(lì)更多壞事的出現(xiàn)。激勵(lì)的方式:激勵(lì)的方式主要有目標(biāo)激勵(lì)，期望激勵(lì)，責(zé)任激勵(lì)，危機(jī)激勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。1．目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)可以包括成就激勵(lì)，自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)，或者前景激勵(lì)。目標(biāo)是一種刺激，合適的目標(biāo)能誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)，進(jìn)而促使達(dá)成目標(biāo)。人的動(dòng)機(jī)來(lái)源于需要，而需要 的滿足便是人活動(dòng)的最大動(dòng)力。管理者的工作就是如何巧妙地將企業(yè)的目標(biāo)與個(gè)人的需要統(tǒng)一起來(lái)。即目標(biāo)的設(shè)置問(wèn)題。管理者向員工描繪一個(gè)愿景，并能鼓動(dòng)員工看到這個(gè)愿景對(duì)自己的價(jià)值，并熱情主動(dòng)地去實(shí)現(xiàn)它，這就是一個(gè)成功的目標(biāo)。從這個(gè)意義上說(shuō)目標(biāo)激勵(lì)的本質(zhì)就是自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)，成就激勵(lì)。對(duì)一個(gè)渴望自我實(shí)現(xiàn)成就感強(qiáng)的人來(lái)說(shuō)，給他提供一個(gè)能夠充分展示自己，具有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，要充分發(fā)掘員工的潛力，就得激起他們成就的欲望，給他們以發(fā)展的環(huán)境，將他們的個(gè)人目標(biāo)與公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，這樣才能從內(nèi)部發(fā)動(dòng)他們。這里講的期望是指管理者對(duì)員工能力的一種評(píng)價(jià)，并通過(guò)一定的方式傳遞給員工。期望的基礎(chǔ)是信任，而信任又是一種真誠(chéng)的期望。因此也可把期望激勵(lì)稱為信任激勵(lì)。信任是一種動(dòng)力，一句：“我相信你能行！”就能讓人熱血沸騰。有時(shí)候人并不知道或者不相信自己深埋著的潛力，需要聰明的管理者去喚醒它。當(dāng)你總是從員工那里期望最好時(shí)，無(wú)意中，你的言調(diào)、表情、態(tài)度都會(huì)傳達(dá)出你對(duì)他們的這種期許，這是信任的激勵(lì)。對(duì)有才能的人，信任地放給他一定的權(quán)利，會(huì)起到很好的激勵(lì)效果。在要求員工時(shí)，管理者的期望應(yīng)略高于員工表現(xiàn)出來(lái)的能力，這樣即使任務(wù)具有一定的挑戰(zhàn)性，激發(fā)員工的成就心理，又能使員工的感到上級(jí)的信任與認(rèn)可，從而充分發(fā)揮潛能，還能避免按部就班消磨員工意志，又達(dá)到了提高效率的目的，可以說(shuō)是一舉三得。所以管理者對(duì)員工的期許是一種關(guān)鍵的激勵(lì)方法。員工既然來(lái)到公司，承擔(dān)一份工作就對(duì)公司，對(duì)自己承擔(dān)了一份責(zé)任，這是管理者在員工剛進(jìn)公司就應(yīng)該向他們傳達(dá)的信息。否則公司就是一盤散沙，公司將沒(méi)有任何凝聚力。向員工灌輸責(zé)任的重要性，那么責(zé)任就是對(duì)員工的激勵(lì)。每名員工都要盡量完成自己的職責(zé)。員工對(duì)每天所做的工作，每天所承擔(dān)的責(zé)任就是對(duì)員工最好的訓(xùn)練。員工要以一種負(fù)責(zé)任的態(tài)度來(lái)對(duì)待自己的工作。在崗位上遇到的挑戰(zhàn)都要員工用“詩(shī)人”般的智慧和“農(nóng)民”般的勤勞去解決，通過(guò)工作激發(fā)員工的個(gè)性智慧，促使他們的成功。責(zé)任激勵(lì)的實(shí)施需要員工有較高的素質(zhì)，也要以公司有公開(kāi)透明的管理制度，充分的個(gè)人發(fā)展空間做基礎(chǔ)。又可稱為競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，優(yōu)勝劣汰，適者生存是鐵打的規(guī)律。面對(duì)這樣一種弱肉強(qiáng)食的殘酷競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制任何企業(yè)都必須力爭(zhēng)上游。對(duì)員工的危機(jī)激勵(lì)可以分為外部危機(jī)激勵(lì)和內(nèi)部危機(jī)激勵(lì)兩種：外部危機(jī)激勵(lì)，讓員工明白整個(gè)公司的利益和每個(gè)人的利益是息息相關(guān)的，大家同舟共濟(jì)奮力向前，才能為每個(gè)人的未來(lái)打包票。管理者對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)比一般員工了解更多，感觸也更深切。他們可以向員工傳達(dá)這種信息，以激勵(lì)他們不斷創(chuàng)新，不斷上進(jìn)，從良好走向卓越。內(nèi)部危機(jī)激勵(lì)，就是公司內(nèi)部崗位也要有競(jìng)爭(zhēng)。也要表彰先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，讓員工知道，公司不會(huì)養(yǎng)活白吃飯的人，只有對(duì)公司有所貢獻(xiàn)，無(wú)愧與自己崗位職責(zé)的人，才能在企業(yè)內(nèi)部站穩(wěn)腳跟。否則就要被淘汰。以上各種激勵(lì)方式最終都要通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀來(lái)強(qiáng)化與肯定，否則激勵(lì)就成了空頭口號(hào)，難以達(dá)到激勵(lì)的效果。有實(shí)驗(yàn)證明，人在無(wú)激勵(lì)狀態(tài)下，僅能發(fā)揮潛力的10%30%，在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)作用下，能發(fā)揮自身潛力的50%80%，在適當(dāng)?shù)木窦?lì)下，可發(fā)揮潛能的80%100%。實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)有以下幾點(diǎn)要注意： 公平是獎(jiǎng)勵(lì)的第一要素。根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論。人們總是要將自己所做的貢獻(xiàn)和所得的報(bào)酬和一個(gè)自己條件相當(dāng)?shù)娜俗霰容^，如果這兩者相當(dāng)，雙方都會(huì)有公平感，否則，即使獎(jiǎng)勵(lì)很重，仍會(huì)引起不滿。獎(jiǎng)勵(lì)若不及時(shí)，會(huì)讓人有接受空頭支票的感覺(jué)。在等待獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間里，員工會(huì)表現(xiàn)的焦躁不安，工作積極性受到明顯影響。，按需激勵(lì)管理者應(yīng)根據(jù)不同人的性格和需求特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行因人而異的獎(jiǎng)勵(lì)。一般來(lái)說(shuō)在經(jīng)濟(jì)水平欠發(fā)達(dá)的地區(qū)，獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)有較好激勵(lì)效果，而在生活水平較高的地區(qū)，榮譽(yù)精神享受就更加重要。無(wú)論是哪種情況，無(wú)論對(duì)哪種人，都要注意物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相互搭配?！敖疱X萬(wàn)能”和“精神萬(wàn)能”的觀點(diǎn)都是錯(cuò)誤的。單一的獎(jiǎng)勵(lì)的效果會(huì)越來(lái)越低，到某個(gè)時(shí)候會(huì)喪失激勵(lì)作用。這實(shí)際上體現(xiàn)了赫茲伯格的雙因素激勵(lì)理論，即一成不變的激勵(lì)因素會(huì)慢慢轉(zhuǎn)化為保健因素。當(dāng)某種獎(jiǎng)勵(lì)變成保健因素后，要想再取消這種獎(jiǎng)勵(lì)就會(huì)受到較大的阻力。如果管理者想要取消某種沿襲已久的福利，即便是這個(gè)舉措有充分的理由，員工也會(huì)強(qiáng)烈抗議，仿佛你剝奪的是他的工資。這樣一來(lái)，單一的激勵(lì)措施不但起不到長(zhǎng)期激勵(lì)效果，反而會(huì)增加獎(jiǎng)勵(lì)的成本，也給公司埋下了一個(gè)不穩(wěn)定因素。馬太效應(yīng)已經(jīng)成為一種社會(huì)心理習(xí)慣，對(duì)已經(jīng)擁有榮譽(yù)的人，社會(huì)給以的榮譽(yù)，頭銜，職位會(huì)越來(lái)越多，以至這些人整天忙于應(yīng)酬，影響了工作；而對(duì)尚未成名的人來(lái)說(shuō)，經(jīng)歷千辛萬(wàn)苦創(chuàng)造出來(lái)的成果卻無(wú)人問(wèn)津。在獎(jiǎng)勵(lì)中若有馬太效應(yīng)，則會(huì)引起員工的不公平感，會(huì)使受表?yè)P(yáng)的員工滋生自負(fù)，驕傲心理，也會(huì)讓做出貢獻(xiàn)卻沒(méi)有得到承認(rèn)的員工的積極性受到打擊。所以對(duì)與有突出貢獻(xiàn)的人也不可有過(guò)多的獎(jiǎng)勵(lì)，這會(huì)抹殺他進(jìn)一步發(fā)展的潛力，也是為了防止馬太效應(yīng)的負(fù)面影響?？傊髽I(yè)的管理者在面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，必須不斷構(gòu)思新的激勵(lì)方案，使激勵(lì)的形式別開(kāi)生面，富有新鮮感能打動(dòng)人，才能以相同的代價(jià)取得更大的效果。第三篇：企業(yè)如何激勵(lì)員工企業(yè)如何激勵(lì)員工員工激勵(lì)一直是企業(yè)重視的問(wèn)題, 尤其是小型企業(yè)對(duì)人員管理較困難, 需要激勵(lì)員工來(lái)持續(xù)組織戰(zhàn)力, 因此此文可做為參考一、給下屬描繪“共同的愿景”企業(yè)的“共同愿景”并不是一個(gè)人所能完成，也不是一個(gè)老板自己完成，而是要依靠企業(yè)里的每一個(gè)員工的努力工作所完成。首先，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該讓員工知道企業(yè)存在的價(jià)值，更要知道企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)以及企業(yè)自身在行業(yè)內(nèi)部的發(fā)展趨勢(shì)問(wèn)題，其二，應(yīng)以大家庭方式向員工描述企業(yè)的“共同愿景”，其三，建立良好的溝通渠道，統(tǒng)一員工思想與方向。二、創(chuàng)造“企業(yè)文化”同時(shí)導(dǎo)入企業(yè)特殊文化, 這一個(gè)文化就是企業(yè)大家庭的觀念, 心在一起, 企業(yè)就不斷前進(jìn), 反之, 為了工作而工作, 就無(wú)法樂(lè)在工作, 當(dāng)然績(jī)效就相對(duì)的差, 還要花很多的管理成本去檢視績(jī)效, 所以利用領(lǐng)導(dǎo)力去創(chuàng)造企業(yè)文化, 是一個(gè)很好的方式, 多辦一些員工活動(dòng), 對(duì)員工家庭, 個(gè)人關(guān)心, 有時(shí)給一些額外獎(jiǎng)勵(lì), 明確懲處怠惰員工, 、用“行動(dòng)”去昭示部下作為領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然不可能不“說(shuō)”，卻更忌諱不“做”。其示范作用各有不同：①說(shuō)了，不做，負(fù)作用最大；②不說(shuō)，不做，負(fù)作用次之；③不說(shuō)，做了，有積極作用；④邊說(shuō)，邊做，有很好的示范作用；⑤做了，再說(shuō)，示范作用次之。這五種行為中，應(yīng)提倡第④種的“邊說(shuō)，邊做”，其積極作用最大。做的過(guò)程對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是一個(gè)了解真實(shí)狀況的過(guò)程，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是一個(gè)被感召的過(guò)程，在這一過(guò)程中的“說(shuō)”更有目的性，更具指導(dǎo)性。中國(guó)諺語(yǔ)也有“一個(gè)行動(dòng)抵一萬(wàn)句口號(hào)”，這些樸素的真理值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)銘記。四、善用“影響”的方式影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動(dòng)性，強(qiáng)調(diào)以人為本，承認(rèn)個(gè)性都會(huì)有意識(shí)地追求自身價(jià)值。作為領(lǐng)導(dǎo)者，其主要任務(wù)就是運(yùn)用組織的目標(biāo)與自身的人格魅力去感召他們，啟發(fā)他們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，發(fā)揮工作的能動(dòng)力，從而產(chǎn)生巨大的行動(dòng)能量。五、授權(quán)后的信任授權(quán)以后不信任下屬的突出表現(xiàn)是授權(quán)以后再橫加干涉，下屬覺(jué)得無(wú)所適從，只好靜坐觀望，領(lǐng)導(dǎo)反過(guò)來(lái)又認(rèn)為下屬無(wú)主動(dòng)性，要推動(dòng)，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)?！衿髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠認(rèn)識(shí)到授權(quán)以后的充分信任不僅對(duì)下屬極有好處，同時(shí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自身也利多弊少的話，他就會(huì)積極主動(dòng)地去充分放權(quán)?！袷跈?quán)以后的充分信任等于給了下屬一個(gè)平臺(tái)、一種機(jī)會(huì)，給了其受尊重的感覺(jué)，讓其有一個(gè)廣闊的施展抱負(fù)的空間。●授權(quán)以后的充分信任對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者自身也有莫大的好處：把事情簡(jiǎn)單化，有充裕的時(shí)間去思考重大決策問(wèn)題。由此可知，人的感情因素是領(lǐng)導(dǎo)者萬(wàn)萬(wàn)不可忽略的，只有信任他人者才會(huì)被信任。六、“公正”處事的威力* 公正意味著秩序上的公正。如對(duì)員工的獎(jiǎng)懲要特別強(qiáng)調(diào)有據(jù)可依，不搞無(wú)中生有的獎(jiǎng)罰就是一個(gè)突出的例子。* 公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點(diǎn)