【正文】 酬 ...................................................................................... 10 實(shí)行薪酬動(dòng)態(tài)激勵(lì)作用 ...................................................................................... 11 完善績(jī)效考核體系 ........................................................................................................ 11 激勵(lì)內(nèi)容和激勵(lì)方式要恰當(dāng) .............................................................................. 11 員工績(jī)效目標(biāo)要合理可行 .................................................................................. 11 管理者要注意維護(hù)組織信用 .............................................................................. 12 創(chuàng)建員工職業(yè)生涯規(guī)劃激勵(lì)機(jī)制 ................................................................................ 12 準(zhǔn)確把握員工的崗位目標(biāo) .................................................................................. 12 幫助員工選擇職業(yè)發(fā)展方向 .............................................................................. 12 職業(yè)生涯規(guī)劃因人而異 ...................................................................................... 12 構(gòu)建有效的溝通機(jī)制 .................................................................................................... 13 建立企業(yè)文化激勵(lì)機(jī)制 ................................................................................................ 13 發(fā)揮導(dǎo)向作用 ..................................................................................................... 14 增強(qiáng)企業(yè)的向心力合凝聚力 ............................................................................. 14 加強(qiáng)信息交流 ..................................................................................................... 14 規(guī)范職工行為 ..................................................................................................... 14 本章小結(jié) ........................................................................................................................ 13 7 結(jié)論與啟示 ............................................................................................................................... 14 參考文獻(xiàn) ....................................................................................................................................... 16 致謝 ............................................................................................................................................... 17 1 1 引 言 1． 1 選題背景 隨著智能電網(wǎng)、堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)的供電新技術(shù)時(shí)代的到來(lái)，不僅給供電企業(yè)帶來(lái)無(wú)限生命力，同時(shí)也將其引進(jìn)了激烈競(jìng)爭(zhēng)的行列中。處于浪潮中的基層供電企業(yè)，提高自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 的 關(guān)鍵在于優(yōu)化人力資源管理，充分發(fā)揮出“人”的作用。 但是， 基層供電企業(yè) 由于政策等各方面的 原因，長(zhǎng)期以來(lái)始終處于 自然壟斷地位， 導(dǎo)致其缺乏充分的人才競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期如此必然影響供電行業(yè)的整體發(fā)展 。 由于 供電行業(yè) 的特殊性，多年來(lái) 基層供電企業(yè) 缺乏競(jìng)爭(zhēng)壓力，使其沒(méi)有 更好地 研究人力資源管理方面的工作，人力資源開(kāi)發(fā)和人才激勵(lì)等工作至今還處于初級(jí)階段，同國(guó)外的電力企業(yè)相比起來(lái)存在很大的差距。 1． 2 研究目的 本文旨在通過(guò)對(duì) 基層供電 企業(yè)現(xiàn)有員工激勵(lì)機(jī)制的分析，找出 基層供電 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方面存在的不足，并在借鑒國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的人力資源激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)上，進(jìn)而探討如何有效的激勵(lì)電力企業(yè)員工、激發(fā)員工的潛能，力求使員工的工作主 動(dòng)性、積極性、創(chuàng)新能力都有一定程度的提高。力求 基層供電 企業(yè)優(yōu)秀人才的流失率能有所下降，逐步縮短與優(yōu)秀企業(yè)的差距，為 國(guó)家電網(wǎng)公司 的戰(zhàn)略目標(biāo)的早日實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)力量。 1． 3 研究問(wèn)題與研究方法 基層供電企業(yè) 現(xiàn)有的激勵(lì)方式已不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。目前 基層供電企業(yè) 員工要求改革激勵(lì)機(jī)制的呼聲越來(lái)越高。隨著我國(guó)電力行業(yè)的改革， 基層供電企業(yè) 的利潤(rùn)會(huì)逐步下降，迫使 基層供電 企業(yè)不得不改變管理方法，樹(shù)立企業(yè)的良好形象，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本和人工成本，而這一切都必須借助企業(yè)的所有人員的共同努力才能達(dá)到，只有恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制才能使 員工們自覺(jué)投入到企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)中去。從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展利益來(lái)看，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的全球化將是 21 世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的兩大主要趨勢(shì)。而創(chuàng)新將是 21 世紀(jì)企業(yè)致勝的靈魂，如果沒(méi)有創(chuàng)新，企業(yè)就無(wú)法長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，而科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制將是鼓勵(lì)創(chuàng)新的動(dòng)力源泉。 由此可看出，對(duì) 基層供電 企業(yè)員工的激勵(lì)問(wèn)題研究是企業(yè)改革和發(fā)展的需要，有利于基層供電企業(yè) 管理者制定調(diào)動(dòng)員工積極性的制度和激勵(lì)措施，吸引人才，留住人才，用好人才，通過(guò)更好激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性，提高工作效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)基層供電企業(yè) 持續(xù)健康的發(fā)展 。就理論而言，通過(guò)科學(xué)的研究方法對(duì)造成 基層供電企業(yè) 員工工作積極性不高的行為動(dòng)機(jī)進(jìn)行分析，以激勵(lì)理論為指導(dǎo)，得出適合 基層供電企業(yè) 員工2 特點(diǎn)的激勵(lì)措施，從而豐富和發(fā)展激勵(lì)理論。 本文的研究 方法 是： 首先 通過(guò)架構(gòu)分析等手段， 分析我國(guó)電力企業(yè)的 人力資源管理的實(shí)際情況，研究其人力資源管理的特點(diǎn)和不足 。 根據(jù)分析所得結(jié)論，利用激勵(lì)理論， 結(jié)合其他行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)以及國(guó)外供電行業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，綜合考慮我國(guó)供電企業(yè)的自身特點(diǎn)，提出具有可操作性的改革意見(jiàn)。最后，評(píng)估改革措施對(duì)供電企業(yè)人力資源管理工作的影響。 激勵(lì) (Motivation) 一詞最早來(lái)源于拉丁文。其后許多管理學(xué)家從不同角度分析了激勵(lì)的含義 。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)， 激勵(lì)就是對(duì)特定對(duì)象進(jìn)行“激發(fā)、鼓勵(lì)”的意思，能夠激發(fā)人的內(nèi)在潛力，是以滿足人們的需要為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)各種方法、措施，并以信息溝通貫穿于整個(gè)工作過(guò)程，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展與個(gè)人目標(biāo)發(fā)展相統(tǒng)一的系統(tǒng)活動(dòng)。 將激勵(lì)理論用于基層供電企業(yè)的管理中 ，關(guān)鍵在于把握企業(yè)員工的激勵(lì)因素與企業(yè)員工被激勵(lì)程度之間的關(guān)系，也就是說(shuō)哪些因素能夠?qū)?基層供電 企業(yè)員工形成有效的激勵(lì)。 總之，激勵(lì)問(wèn)題是企業(yè)必須面對(duì)的重要的管理問(wèn)題，這是決定企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，是否能長(zhǎng) 期發(fā)展的重要因素，應(yīng)該引起企業(yè)和管理者的重視。 1． 4 本文的結(jié)構(gòu) 第一部分： 引 言。介紹研究背景及提出問(wèn)題，闡述研究電力企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的 目的 ，并介紹本文的研究思路 和方法 ,以及相關(guān)概念界定 。 第二部分： 基層供電企業(yè)激勵(lì)機(jī)制回顧 。 對(duì)基層供電企業(yè)激勵(lì) 機(jī)制的 發(fā)展進(jìn)行回顧，并 就當(dāng)前我國(guó)電力企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題進(jìn)行闡述。 第三部分： 基層供電企業(yè)激勵(lì)機(jī)制研究的框架 和方法 。根據(jù)第二部分對(duì)電力企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題的分析，尋找解決的 方 法。 第四部分： 研究的結(jié)果。 第五部分 :對(duì) 基層供電 企業(yè)員工激勵(lì)問(wèn)題的 討論 。對(duì) 基層供電 企業(yè)在員工 激勵(lì)機(jī)制從實(shí)際出發(fā)，提出改進(jìn)電力企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的一些對(duì)策和意見(jiàn)。 第 六 部分：結(jié)論 與啟示 3 2 國(guó)內(nèi)外 研究 現(xiàn)狀 2． 1 國(guó)外研究現(xiàn)狀 國(guó)外企業(yè)激勵(lì)管理特點(diǎn)具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： ① 獎(jiǎng)勵(lì)制度：企業(yè)激勵(lì)管理的核心是獎(jiǎng)勵(lì)制度，國(guó)外企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度主要有個(gè)體物資獎(jiǎng)勵(lì)制度、集體物資獎(jiǎng)勵(lì)制度、福利制度。個(gè)體物資獎(jiǎng)勵(lì)制度是對(duì)職工個(gè)人的工作績(jī)效，進(jìn)行一定數(shù)量和質(zhì)量的分析，做出考評(píng)，再按績(jī)效與工資標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)放工資。國(guó)外企業(yè)職工工資的決定因素主要有：勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)條件、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作績(jī)效。在西方國(guó)家，影響比較大的獎(jiǎng)勵(lì)工資制 主要有：泰羅的差別計(jì)件工資制；甘特的定額獎(jiǎng)勵(lì)制；哈爾西的獎(jiǎng)勵(lì)工資制；愛(ài)默森的效率獎(jiǎng)勵(lì)制：貝道克斯的計(jì)點(diǎn)制。 福利激勵(lì)在國(guó)外企業(yè)激勵(lì)體制中起重要作用。目前主要流行的福利激勵(lì)方法有： 1)住宅方面：增加工資里的住房津貼、發(fā)放購(gòu)買(mǎi)住房的低息貸款。 2)企業(yè)自建休養(yǎng)、娛樂(lè)設(shè)施。例如日本豐田的體育設(shè)施之多，夠開(kāi)日本全國(guó)運(yùn)動(dòng)會(huì)。 3)建立完善的醫(yī)療保健、伙食、生活設(shè)施。 4)給企業(yè)職工購(gòu)買(mǎi)健康、工傷、養(yǎng)老、雇傭、失業(yè)、醫(yī)療和集體人壽保險(xiǎn)等。 5)建立自助式的福利制度，職工可在不同的時(shí)期根據(jù)不同的需要選擇不同的福利。 ② 塑造具有 激勵(lì)特性的企業(yè)文化： 20 世紀(jì) 70 年代以后，歐美管理界在研究日本企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)了日本企業(yè)中形成的獨(dú)特文化價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)精神等優(yōu)秀的東西 ， 其中受到普遍重視的有 ： 1) 以人為本的價(jià)值觀。強(qiáng)調(diào)人是企業(yè)中最可寶貴的資源，重視管理層次的分權(quán)和授權(quán)，給職工參與決策的機(jī)會(huì)，注意班組的自主管理。為職工創(chuàng)造其發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的條件。 2) 重視企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)。 3)追求卓越的精神和不斷創(chuàng)新的精神。 ③ 建立學(xué)習(xí)型組織：企業(yè)要應(yīng)付激烈的競(jìng)爭(zhēng)和快速的變化，就要使自身不斷獲得更新。就要把企業(yè)變成學(xué)習(xí)型組織。通過(guò)組織成員的 共同學(xué)習(xí)，互相激發(fā)，形成一種組織的集體智慧，使身處其中的人，感受到特殊的鼓舞，為組織解決一個(gè)又一個(gè)難題。 ④ 經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)： 1)利益報(bào)酬。國(guó)外企業(yè)利益報(bào)酬的激勵(lì)有三種基本形式：第一，工資；第二，獎(jiǎng)金或年終分紅；第三，股票期權(quán)。 這三種形式的激勵(lì)作用各不相同。工資可保障經(jīng)營(yíng)者的基本生活，起到一定的激勵(lì)作用，但不與經(jīng)營(yíng)者的表現(xiàn)或業(yè)績(jī)完成情況掛鉤，因此激勵(lì)作用不大。獎(jiǎng)金或年度獎(jiǎng)金是對(duì)經(jīng)營(yíng)者績(jī)效的直接回報(bào)，其目的是為了促使經(jīng)營(yíng)者提高當(dāng)期效益，是一種短期激勵(lì)。 但是 ，年終分紅 可能會(huì) 或獎(jiǎng)金可能誘使經(jīng)營(yíng)者為了短期利潤(rùn)而搞掠奪 式經(jīng)營(yíng) 對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期 發(fā)展不利。為了使經(jīng)營(yíng)者關(guān)心股東利益，使經(jīng)營(yíng)者和股東的利益追求盡可能趨于一致，達(dá)到長(zhǎng)4 期激勵(lì)的目的，國(guó)外多數(shù)企業(yè)采用了第三種方式，即股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。 2) 來(lái)自經(jīng)理市場(chǎng)、商品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì) 。 3) 與企業(yè)共同成長(zhǎng)的愿景激勵(lì)。 ⑤ 目標(biāo)激勵(lì)：目標(biāo)設(shè)置理論是由洛克于 1968 年首先提出，其后又有了新的發(fā)展。根據(jù)理查茨的定義，目標(biāo)設(shè)置是通過(guò)為個(gè)人、群體和組織確定所期望的努力結(jié)果來(lái)增進(jìn)組織效率的過(guò)程。 2． 2 國(guó)內(nèi) 基層供電企業(yè)的員工激勵(lì)模式 基層供電企業(yè)作為一個(gè)公共基礎(chǔ)事業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，它特有的特點(diǎn)就決 定了國(guó)有企業(yè)的特色。在勞動(dòng)組織、用工制度，考核體制、激勵(lì)機(jī)制等人力資源管理方面，具有國(guó)有企業(yè)的共性。 改革開(kāi)放后政企分開(kāi)，提倡建立現(xiàn)代企業(yè)制度，基層供電企業(yè)面臨所有制企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)始改變經(jīng)營(yíng)激勵(lì)模式。以鹽城供電公司為例，近年來(lái)，探索建立下列員工激勵(lì)機(jī)制： 薪酬激勵(lì)。實(shí)施 各縣級(jí)供電公司 工資總量調(diào)控 ， 單位負(fù)責(zé)人年度業(yè)績(jī)考核 ， 建立了 年薪制 分配機(jī)制。 基層員工實(shí)行崗位薪點(diǎn)工資制度， 落實(shí)了班組長(zhǎng) 崗位 津貼，將經(jīng)濟(jì)收入向生產(chǎn) 一線傾斜。 各縣供電公司針對(duì)農(nóng)電人員 建立經(jīng)崗位為基礎(chǔ)，以個(gè)人技能和工作績(jī)效為導(dǎo)向的工資分配制度。各縣供 電公司針對(duì) 集體人員人員 還因地制宜地推行了項(xiàng)目制工資、工日制等多種分配方式。 培訓(xùn)激勵(lì)。建立、完善了 “師帶徒、 單元制 、 雙元制 ”等培訓(xùn)機(jī)制，以職工勞動(dòng)競(jìng)賽為載體等活動(dòng)，廣泛開(kāi)展 “ 技能