【正文】 認(rèn)知，所以柯達(dá)失去了它在世界影像的一家獨(dú)大的地位。創(chuàng)新機(jī)遇來(lái)源七：新知識(shí)人們通常認(rèn)為的創(chuàng)新，就是新知識(shí)，新技術(shù)，新工藝（“三新”）的創(chuàng)新。因此新知識(shí)的創(chuàng)新在現(xiàn)代企業(yè)中顯得尤為重要。以人們生活相關(guān)的數(shù)字信息化的創(chuàng)新中，手機(jī)從單純的打電話—2G上網(wǎng)—3G技術(shù)—4G技術(shù)智能手機(jī)。4G的改變不僅僅是手機(jī)上網(wǎng)速度的提升，而且手機(jī)的功能已經(jīng)可以同電腦的功能相媲美。電腦的文字編輯功能Microsoft office,手機(jī)有了WPS，手機(jī) 以其便捷和方便易帶的特點(diǎn)正逐漸替代人們的上網(wǎng)習(xí)慣。哪些創(chuàng)新更容易獲得成功呢？作為具有企業(yè)家精神的企業(yè)，應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略更容易獲得成功呢？彼得德魯克認(rèn)為有四種企業(yè)家戰(zhàn)略：（1）孤注一擲；（2）攻其軟肋；（3）找到并占據(jù)一個(gè)專門的“生態(tài)利基”；（4）改變產(chǎn)品、市場(chǎng)或一個(gè)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征。彼得德魯克認(rèn)為“孤注一擲”的戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)性最大，猶如一場(chǎng)豪賭。但是它一旦成功，它所帶來(lái)的回報(bào)是不可估量的。相反，如果“孤注一擲”沒有命中目標(biāo)，所帶來(lái)的損失也是不可估量的。攻其軟肋中一個(gè)重要的戰(zhàn)略是創(chuàng)造性模仿。一個(gè)創(chuàng)造性模仿的范例是我國(guó)“萬(wàn)燕”VCD的發(fā)展與消亡?！叭f(wàn)燕”VCD是我國(guó)自主研發(fā)設(shè)計(jì)的第一款家用影音電器。萬(wàn)燕作為技術(shù)開創(chuàng)者，本應(yīng)該是自主創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)自強(qiáng)的先行者，卻成為了先烈。被后來(lái)的步步高等企業(yè)領(lǐng)先市場(chǎng)。萬(wàn)燕VCD的技術(shù)是最先進(jìn)的，消費(fèi)的價(jià)格在剛進(jìn)入消費(fèi)者市場(chǎng)的時(shí)候也是令消費(fèi)者望塵莫及的。當(dāng)步步高等企業(yè)掌握了VCD 的技術(shù)后，也就是說(shuō)技術(shù)不再成為進(jìn)入障礙的時(shí)候，步步高等企業(yè)利用自身的生產(chǎn)能力很快實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，大大的降低了產(chǎn)品價(jià)格，也快速的占領(lǐng)了市場(chǎng)。而萬(wàn)燕只能成為“革命先烈”。找到并占據(jù)一個(gè)專門的“生態(tài)利基”，“生態(tài)利基”戰(zhàn)略的目標(biāo)就是取得控制權(quán)，包括收費(fèi)站戰(zhàn)略，專門技術(shù)戰(zhàn)略，專門市場(chǎng)戰(zhàn)略“五星”級(jí)酒店的定位在于它只提供高端客戶的服務(wù)，它的客戶接受的服務(wù)稱得上是貴賓級(jí)待遇，包括客房的舒適度和整潔度，客房的裝修，客房的服務(wù)，客房的訂餐，客房的附加服務(wù)等等?！拔逍恰奔?jí)酒店的服務(wù)針對(duì)的人群都是上等的地位的高端人士，放棄了中端和低端的消費(fèi)群體，避開了和一般酒店的直接的針鋒相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，“五星”級(jí)酒店的客戶所付出的服務(wù)費(fèi)用也是相對(duì)高昂的。以高昂的酒店服務(wù)費(fèi)得到貴賓的待遇是高端人士選擇“五星”級(jí)酒店的原因。最后改變價(jià)值和特征，能為客戶提供價(jià)值的產(chǎn)品才是具有強(qiáng)大生命力的市場(chǎng)產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造了價(jià)值帶來(lái)的是創(chuàng)造更多的客戶。在英國(guó)的茶具市場(chǎng)中，英國(guó)人泡茶時(shí)遇到的最大的問(wèn)題并不是茶壺，而是與茶壺互補(bǔ)的水。因?yàn)樗泻刑妓徕}成分，在水煮開的過(guò)程中不斷的沉淀，最后混入泡好的茶中，影響了茶水的口感。飛利浦公司發(fā)現(xiàn)了水的問(wèn)題，隨后發(fā)明了一個(gè)新的茶壺，壺口有個(gè)過(guò)濾器，在倒水的時(shí)候能夠有效的過(guò)濾碳酸鈣。這樣英國(guó)人很快接受了這款新產(chǎn)品。這款茶壺的設(shè)計(jì)帶來(lái)了新的價(jià)值提升，很快在市場(chǎng)上創(chuàng)造了很多客戶，這個(gè)產(chǎn)業(yè)也進(jìn)入了高速發(fā)展的階段。2005年2月由哈佛商學(xué)院出版的研究結(jié)果《藍(lán)海戰(zhàn)略》（Blue Ocean Strategy）中提出了另一種無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略—藍(lán)海戰(zhàn)略。藍(lán)海戰(zhàn)略的基石價(jià)值創(chuàng)新。它并非著眼于眼前競(jìng)爭(zhēng)（紅海戰(zhàn)略），而是力圖使客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值都出現(xiàn)飛躍，由此開辟一個(gè)全新的，非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間。開辟藍(lán)海戰(zhàn)略的路徑有：（1）審視他擇產(chǎn)業(yè)；（2）跨越戰(zhàn)略群體；（3）審視界定產(chǎn)業(yè)的買方群體；（4）放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)；（5）重設(shè)客戶的功能性和情感性訴求；（6）跨越時(shí)間。藍(lán)海戰(zhàn)略既可以產(chǎn)生在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的疆域之外，也可以產(chǎn)生于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的“紅?！敝?。最后，通過(guò)我們對(duì)《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》的深刻思索，創(chuàng)新不再是遙不可及的東西，而是我們可以跟隨著模仿，學(xué)習(xí)和實(shí)踐的。只有具備了企業(yè)家精神的企業(yè)，無(wú)時(shí)無(wú)刻不再尋找著企業(yè)家社會(huì)中存在的機(jī)遇，當(dāng)機(jī)遇出現(xiàn)在企業(yè)家面前時(shí)應(yīng)當(dāng)牢牢地拽住，并利用自身的有利資源從內(nèi)部和外部?jī)煞矫媾M(jìn)行創(chuàng)新，為企業(yè)的發(fā)展提供新的源泉。第二篇：彼得德魯克讀后感彼得德魯克讀后感（一）看到了關(guān)于用人方面的說(shuō)法。德魯克認(rèn)為，人無(wú)完人。用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長(zhǎng)處而不要盯著短處?！皹訕咏酝ā焙芸赡芤馕吨粺o(wú)是處。但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績(jī)效考評(píng)方法，往往會(huì)導(dǎo)致“沒有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝?jī)效不好而降級(jí)或者開除，所以干脆沒有考評(píng)制度。德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。我已經(jīng)體會(huì)過(guò)了這兩種文化。的確，現(xiàn)在所在企業(yè)的考評(píng)制度，有看上去非常全面的評(píng)估點(diǎn)，年終考評(píng)時(shí)都要非常消耗精力的去做評(píng)比，可是真的有用么？很可能一個(gè)人在項(xiàng)目上費(fèi)心費(fèi)力，在考評(píng)時(shí)卻因?yàn)槊恳粋€(gè)考評(píng)點(diǎn)上有明顯的弱勢(shì)，被比了下去。由于每個(gè)項(xiàng)目的難度，要求各不相同，很難比較兩個(gè)不同項(xiàng)目上的人誰(shuí)的貢獻(xiàn)更大，而某些容易比較的點(diǎn)，比如證書的級(jí)別，下屬人數(shù)，就會(huì)導(dǎo)致決定性的影響。結(jié)果是引導(dǎo)大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒有容易被比下去的弱項(xiàng)?？墒钦绲卖斂怂f(shuō)：知識(shí)工作者的腦力勞動(dòng)是否真的有效，其實(shí)是很難評(píng)估的。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，考出很多證書的人很可能不如埋頭干活的人有效，下屬十個(gè)人的組長(zhǎng)也未必比一個(gè)帶槍匹馬的人更有效。但是公司上級(jí)如何裁決？相比之下，以前的民營(yíng)以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆]有這么全面的評(píng)估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。西方企業(yè)不相信員工會(huì)自覺地努力工作，所以注重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業(yè)則相反地，重人治。很難說(shuō)兩個(gè)方向誰(shuí)更好。我現(xiàn)在注意到的是，東方企業(yè)正在引進(jìn)西方企業(yè)完善的制度，而西方企業(yè)則對(duì)管理者提出了很多新的可以認(rèn)為是人治的要求。希望我在接觸了這些不同的企業(yè)文化后，會(huì)成為更完美的管理者。彼得德魯克讀后感（二）這是一本讓我拿起來(lái)就想一口氣讀完的書，讓我讀完了還想再看第二遍、第三遍的書，很久都沒有過(guò)這樣的感受，很久都沒有用心去讀一本書，非常感謝齋主的推薦，以下是自己一些粗淺的感受或啟發(fā)。一、關(guān)于目標(biāo)川島南在接任棒球隊(duì)經(jīng)理之后，心中就有了一個(gè)目標(biāo)：讓棒球隊(duì)打進(jìn)甲子園！雖然她不知道如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但是她卻知道這個(gè)目標(biāo)不是期待，而是自己給自己的使命，不是想讓棒球隊(duì)打進(jìn)甲子園，而是下定決心要讓棒球隊(duì)打進(jìn)甲子園。啟示：做任何工作，首先都需要設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，需要達(dá)到怎樣的效果，不管過(guò)程如何艱難，只要善于運(yùn)用方法，善于學(xué)習(xí)，用心去做，一定會(huì)有好的成績(jī)與回報(bào)，在工作中，尤其是在中小企業(yè)工作，公司很多的政策往往是隨著環(huán)境的變化不斷的改變，在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的文化氛圍領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，很多事情來(lái)不及想太多就要去推進(jìn)，去執(zhí)行，所以很多時(shí)候要求我們的是“先做吧，遇到問(wèn)題在溝通解決”所以，不管是什么情況，要有成功的欲望，然后朝著既定的目