【正文】 權(quán)并沒(méi)有詳細(xì)的崗位說(shuō)明書(shū)，員工只是按照傳統(tǒng)的習(xí)慣性做法進(jìn)行工作。如果員工工資不變，人力資源部門就不會(huì)在系統(tǒng)里做更新。為了解決這一歷史遺留問(wèn)題，項(xiàng)目組實(shí)施人員會(huì)同人力資源部，建立起了公司崗位管理體系，明確每位員工的崗位職責(zé)。將事務(wù)流程和權(quán)限分配對(duì)應(yīng)到崗位，以適應(yīng)企業(yè)人員的頻繁變動(dòng)。六、績(jī)效評(píng)估方法與實(shí)施后的績(jī)效。TCL依據(jù)Spek和Spijkervt所提出一個(gè)知識(shí)管理循環(huán)體系，來(lái)構(gòu)建一個(gè)以知識(shí)管理系統(tǒng)為核心的企業(yè)知識(shí)管理績(jī)效評(píng)估模式。由這四個(gè)步驟形成周期循環(huán)，使得知識(shí)管理活動(dòng)的績(jī)效評(píng)估成為策略管理、規(guī)劃及策略達(dá)成的連續(xù)改進(jìn)模式。循環(huán)過(guò)程主要包括“知識(shí)管理績(jī)效規(guī)劃與篩選其評(píng)估指標(biāo)”、“知識(shí)管理活動(dòng)執(zhí)行層面與衡量績(jī)效評(píng)估體系”、“知識(shí)管理評(píng)估方法及模式”以及“績(jī)效檢討與改進(jìn)”四大過(guò)程。由這四個(gè)步驟形成周期循環(huán)，使得知識(shí)管理活動(dòng)的績(jī)效評(píng)估成為策略管理、規(guī)劃及策略達(dá)成的連續(xù)改進(jìn)模式。通過(guò)整合，TCL移動(dòng)原有的幾大系統(tǒng)，都已經(jīng)集成到EIP企業(yè)信息門戶系統(tǒng)中。實(shí)現(xiàn)了單點(diǎn)登錄服務(wù)，用戶只需要進(jìn)行一次登錄，就可以訪問(wèn)到所有的授權(quán)服務(wù)，再也不用像以前需要進(jìn)入多個(gè)系統(tǒng)就要記住又多又復(fù)雜的用戶名和密碼。TCL移動(dòng)并根據(jù)公司自身情況和做事習(xí)慣，將 原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，建立了簡(jiǎn)潔高效、責(zé)任明確的，精悍簡(jiǎn)約 的審批流程機(jī)制。通過(guò)員工日常工作的統(tǒng)一入口—— EIP企業(yè)信息門戶口，員工可以通過(guò)方便地了解今天的最新消息、今天的工作內(nèi)容、完成這些工作所需的知識(shí)等。還能實(shí)時(shí)地與工作團(tuán)隊(duì)中的其他成員取得聯(lián)系、尋找到能夠提供幫助的專家或者快速連接到相關(guān)的門戶。企業(yè)信息門戶系統(tǒng)的建立和使用可以提高企業(yè)范圍內(nèi)的知識(shí)共享，員工也可以根據(jù)待辦事宜的輕重緩急來(lái)優(yōu)先工作內(nèi)容，而未處理的待辦也會(huì)不斷提醒，這樣一個(gè)機(jī)制，一天復(fù)雜繁多的工作變的井然有序起來(lái)，大大提高企業(yè)員工的工作效率。TCL移動(dòng)信息部張課長(zhǎng)：“我用起來(lái)感覺(jué)到系統(tǒng)最大的優(yōu)點(diǎn)在于簡(jiǎn)易的流程可以快速的反應(yīng)企業(yè)的各種變化，維護(hù)起來(lái)也比較簡(jiǎn)單，可以不斷地提高我們的工作效率?！爆F(xiàn)在，對(duì)于不斷加強(qiáng)信息化建設(shè)的 TCL移動(dòng)來(lái)說(shuō)，知識(shí)管理已經(jīng)成為了日常經(jīng)營(yíng)管理中不可或缺的手段，員工也已經(jīng)形成一種習(xí)慣，將知識(shí)管理融匯在平時(shí)的日常工作中?；谥R(shí)管理（KM）的企業(yè)信息門戶系統(tǒng)帶來(lái)的不止是由繁變簡(jiǎn)的高效率的協(xié)同工作，更是降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)和成本，使企業(yè)內(nèi)外有效進(jìn)行信息溝通，讓企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。TCL移動(dòng)正逐步向知識(shí)型、學(xué)習(xí)型企業(yè)升華。第二篇：TCL案例分析現(xiàn)狀：2011年，隨著西方國(guó)家債務(wù)危機(jī)的進(jìn)一步蔓延，上半年中國(guó)企業(yè)共發(fā)生境外并購(gòu)交易107宗，并購(gòu)總額仍達(dá)170億元，并購(gòu)交易量較去年同比增長(zhǎng)14%，創(chuàng)半新記錄。有國(guó)際并購(gòu)專家也認(rèn)為現(xiàn)在是中國(guó)企業(yè)“走出去”并購(gòu)的完美時(shí)刻。中國(guó)作為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，%，但仍然較小。企業(yè)在國(guó)際并購(gòu)路上的資源整合之道在于三點(diǎn)：一是目標(biāo)要清晰、定位要準(zhǔn)確；二是因地制宜的資源整合模式；三是本土化運(yùn)作，即融入當(dāng)?shù)氐奈幕⒎煞ㄒ?guī)等。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)遭遇挫折甚至失敗的因素：一是并購(gòu)的目的性不強(qiáng)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展；二是風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，尤其是并購(gòu)前的調(diào)研不夠、計(jì)劃不周，造成并購(gòu)后遇到許多意想不到的困難，從而付出更大的經(jīng)濟(jì)代價(jià)；三是并購(gòu)后的整合不利，特別是因企業(yè)文化差異造成彼此間的摩擦和經(jīng)營(yíng)困難，使得有一些長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃也是一紙空文。國(guó)際金融危機(jī)及人民幣升值對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的推動(dòng)（一）國(guó)際金融危機(jī)加大海外企業(yè)的融資難度，為資本較為充裕的中國(guó)企業(yè)提供了更多并購(gòu)優(yōu)質(zhì)企業(yè)的機(jī)會(huì)（二）金融危機(jī)下，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)面臨的來(lái)自東道國(guó)政府的阻力會(huì)明顯減少（三）金融危機(jī)為中國(guó)企業(yè)向歐美市場(chǎng)的擴(kuò)展提供機(jī)會(huì)（四）人民幣升值使人民幣海外購(gòu)買力增強(qiáng)，降低了海外并購(gòu)的成本（五）金融危機(jī)和人民幣升值為調(diào)整中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了良好的機(jī)會(huì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)面臨的主要問(wèn)題（一）中國(guó)企業(yè)缺乏全球化目標(biāo)和海外并購(gòu)的準(zhǔn)備（二）并購(gòu)之后缺乏整合和管理能力（三）過(guò)度依賴國(guó)外投資顧問(wèn)公司造成海外并購(gòu)實(shí)效能低利弊：有利于中國(guó)企業(yè)的壯大以及中國(guó)經(jīng)濟(jì)和全球接軌；可以利用國(guó)外龐大的資本、先進(jìn)的技術(shù)使企業(yè)重新獲得活力。并購(gòu)是一個(gè)正面的推動(dòng)社會(huì)發(fā)展、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)提升的工具使企業(yè)資金鏈斷裂，后勁不足管理難度加大，技術(shù)難以掌握，人力資源難以駕馭第三篇：TCL國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷案例及案例分析TCL國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷案例及案例分析案例主體： TCL集團(tuán)市場(chǎng)地位： 國(guó)內(nèi)彩電領(lǐng)先品牌、國(guó)際市場(chǎng)趕超者市場(chǎng)意義： TCL重組湯姆遜，為中國(guó)企業(yè)走出去樹(shù)立了一個(gè)戰(zhàn)略典范。市場(chǎng)效果：在技術(shù)上，合資公司已經(jīng)為TCL帶來(lái)了世界最先進(jìn)的“第五代背投”，在國(guó)際市場(chǎng)的搶占上，TCL已經(jīng)成功化解了美國(guó)、歐盟的反傾銷危機(jī)和專利危機(jī)。案例背景：近幾年，具有規(guī)模、制造成本優(yōu)勢(shì)的國(guó)內(nèi)彩電業(yè)，在進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，面臨研發(fā)力量薄弱、貿(mào)易壁壘、在目標(biāo)市場(chǎng)的品牌知名度低、營(yíng)銷渠道不健全等問(wèn)題，特別是研發(fā)力量薄弱、貿(mào)易壁壘兩大問(wèn)題，有可能讓國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)在彩電技術(shù)升級(jí)浪潮和國(guó)際市場(chǎng)中遭遇重大挫折。2003年11月4日，TCL集團(tuán)與法國(guó)湯姆遜舉行彩電業(yè)務(wù)合并重組協(xié)議：而美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間11月24日，美國(guó)商務(wù)部初步裁定中國(guó)一些電視機(jī)生產(chǎn)商向美國(guó)市場(chǎng)傾銷其產(chǎn)品，已圈定的長(zhǎng)虹、TCL、康佳、廈華4家強(qiáng)制調(diào)查對(duì)象都被認(rèn)定存在傾銷，%%。這個(gè)裁定，對(duì)其他幾家的打擊是致使的，特別是長(zhǎng)虹、它占據(jù)了國(guó)內(nèi)出口到美國(guó)份額的半數(shù)以上。但正因?yàn)門CL的兼并，它不僅不會(huì)受損，反而是最大的收益者，填補(bǔ)了其他企業(yè)留下的市場(chǎng)空白。TCL重組湯姆遜事件回放2003年11月，TCL集團(tuán)與湯姆遜集團(tuán)簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機(jī)和DVD資產(chǎn)，設(shè)立一合資公司，TCL集團(tuán)持有其67%股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團(tuán)將會(huì)把其在中國(guó)大陸、越南及德國(guó)的所有彩電及DVD生產(chǎn)廠房、研發(fā)機(jī)構(gòu)、銷售網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)投入新公司；而湯姆遜則會(huì)將所有位于墨西哥、波蘭及泰國(guó)的彩電生產(chǎn)廠房、所有DVD的銷售業(yè)務(wù)、以及所有彩電及DVD的研發(fā)中心投入新公司。TCL－湯姆遜公司成立后，其全球彩電銷量將達(dá)1800萬(wàn)臺(tái)，而去年全球彩電冠軍三星的業(yè)績(jī)是1300萬(wàn)臺(tái)。TCL策略解析實(shí)力薄弱的技術(shù)天花板目前我國(guó)彩電企業(yè)在核心技術(shù)方面，基本上沒(méi)有專利權(quán)。在以往，核心零部件雖然需向外資企業(yè)采購(gòu)，但國(guó)內(nèi)企業(yè)依靠整機(jī)成本優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)上還是有一定的話語(yǔ)權(quán)。但2002年年底，湯姆遜公司向我國(guó)彩電企業(yè)提出索要專利費(fèi)的通牒，作為老牌彩電企業(yè)，湯姆遜在傳統(tǒng)彩電領(lǐng)域擁有3萬(wàn)4千多項(xiàng)專利，中國(guó)彩電產(chǎn)品只要出口，就很可能落入專利的陷阱。而聯(lián)姻湯姆遜，TCL就輕易化解了專利危機(jī)。從全球范圍來(lái)看，電視技術(shù)發(fā)展的速度越來(lái)越快，電視更新?lián)Q代的周期越來(lái)越短。中國(guó)企業(yè)從零開(kāi)始搞研發(fā)，能否在短期內(nèi)取得突破，是一個(gè)很大的