【正文】 力貫徹的因素事前有客觀地求實(shí)地分析；首惡必辦，協(xié)從不問(wèn)，立功受獎(jiǎng)；在培育執(zhí)行力慣性的過(guò)程中，物質(zhì)刺激的效果大于篩選的效果。獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)執(zhí)行有功的員工，比懲罰一個(gè)阻撓執(zhí)行計(jì)劃的員工會(huì)更好。第三篇，執(zhí)行綱領(lǐng)，構(gòu)建高效的執(zhí)行系統(tǒng)一、執(zhí)行體系：優(yōu)秀執(zhí)行基因的八大要素目標(biāo)是執(zhí)行力的核心。執(zhí)行的核心是目標(biāo)的完美達(dá)成。1）目標(biāo)的決策形成與執(zhí)行是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，首先需要建立共同愿景。企業(yè)的“執(zhí)行力”最終表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)力量，要形成團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的執(zhí)行力，首先需要形成一種共同愿景，讓員工看到企業(yè)發(fā)展的前途和方向，保持行為的一致性，為共同的奮斗目標(biāo)而努力，有效地提高企業(yè)的執(zhí)行力。2）這種一致性并不是來(lái)自于策略目標(biāo)，而是企業(yè)在對(duì)內(nèi)外部信息和各類資源進(jìn)行認(rèn)真分析，考慮到執(zhí)行的可行性。特別是建立在對(duì)一系列問(wèn)題得以確認(rèn)并提出構(gòu)想的基礎(chǔ)上所制定的共同目標(biāo)，并在實(shí)踐中被員工理解和支持最終才能形成共同愿景。3）對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分使其更具有可執(zhí)行性，同時(shí)把共同目標(biāo)和實(shí)際執(zhí)行有效銜接起來(lái)。對(duì)目標(biāo)的分解，就是把共同目標(biāo)分解為企業(yè)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和員工目標(biāo)，體現(xiàn)了目標(biāo)的層級(jí)關(guān)系，使目標(biāo)有系統(tǒng)的，有層次的，讓執(zhí)行更具有“可操作性”。而對(duì)于一個(gè)員工，他的工作職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成情況對(duì)企業(yè)的總體目標(biāo)做出哪些貢獻(xiàn)，目標(biāo)的細(xì)分正是把這些目標(biāo)具體化，具有可操作性，使個(gè)人與部門(mén)的執(zhí)行方向和執(zhí)行情況一目了然。4）如何才能制定合適的目標(biāo)？其關(guān)鍵在于：一要準(zhǔn)確定位；二要具體明確，并進(jìn)行量化；三要確定預(yù)算；四要合理分解；五要有效轉(zhuǎn)化；六要強(qiáng)化規(guī)范；七要?jiǎng)討B(tài)跟進(jìn)。5）企業(yè)制定目標(biāo)時(shí)，不僅要考慮整體層面的，還必須注重對(duì)目標(biāo)的分解，要通過(guò)時(shí)間、產(chǎn)品、渠道、區(qū)域等各方面來(lái)豐富目標(biāo)體系。同時(shí)，企業(yè)必須將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的執(zhí)行計(jì)劃，確立策略執(zhí)行的具體步驟，以便于監(jiān)控與考核；另外，除了企業(yè)總部制訂總目標(biāo)，企業(yè)分支機(jī)構(gòu)也必須按照規(guī)范化的格式制定區(qū)域分目標(biāo)，并且維持總部與分支機(jī)構(gòu)之間的策略互動(dòng)；再有，企業(yè)必須定期對(duì)目標(biāo)的執(zhí)行狀況進(jìn)行總結(jié)、分析和調(diào)整，要不斷檢討總部和區(qū)域的執(zhí)行狀況。6）現(xiàn)實(shí)中，往往認(rèn)為自己制訂了企業(yè)的共同目標(biāo)后，就等同于所有員工和部門(mén)的執(zhí)行力目標(biāo)，沒(méi)有確定每位員工、每個(gè)部門(mén)的執(zhí)行目標(biāo)。等到落實(shí)時(shí)，由于每個(gè)人對(duì)如何達(dá)成策略目標(biāo)有著不同理解，在采取執(zhí)行的手段上還會(huì)因人而異，這種情況都使得目標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中存在非常大的不確定性，從而造成策略目標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中的巨大偏差。管理者是執(zhí)行成功的關(guān)鍵1）管理者首先目標(biāo)一定要清晰，可量化，可考核，可檢查； 2）要有明確的時(shí)間表； 3）要有優(yōu)先的概念； 4）指令一定要明確簡(jiǎn)明；5）要下屬作承諾?！暗谝荒繕?biāo)清楚嗎？能不能完成？授權(quán)夠不夠？?? 6）要跟進(jìn)，定個(gè)制度不是萬(wàn)事大吉，然后就靠員工自我約束，自我管理； 7）最后，執(zhí)行要有反饋機(jī)制，這樣形成工作閉環(huán)。8）另外，執(zhí)行終究靠的是人，團(tuán)隊(duì)如何吸引執(zhí)行力強(qiáng)的人？并給予足夠的授權(quán)？足夠的待遇？合理搭配的班子？清晰的責(zé)權(quán)？組織結(jié)構(gòu)是執(zhí)行力的實(shí)施基礎(chǔ)1）組織設(shè)計(jì)的難點(diǎn)在于如何確定各部門(mén)的職務(wù)設(shè)置、人員編制及薪資方案，從另一方面，流程的效率取決于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置甚于人員的操作技能。如果部門(mén)過(guò)多會(huì)增加溝通成本，影響運(yùn)作速度；而大類合并，則會(huì)產(chǎn)生難于管理，影響工作品質(zhì)。理想的組織設(shè)計(jì)，應(yīng)遵循兩個(gè)基本原則：作業(yè)信息流在部門(mén)間單向流動(dòng)，必須避免多頭指揮；每一個(gè)指令必須由終批人負(fù)最后責(zé)任；將指令到達(dá)執(zhí)行人的傳遞層級(jí)壓縮在3個(gè)以內(nèi)，終批層次不超過(guò)5人。2）組織不力之一：企業(yè)總部組織職能缺乏。對(duì)企業(yè)總部的組織體系而言，為了強(qiáng)化執(zhí)行力，需要確定策略性、統(tǒng)籌性和輔助性三大類管理職能。策略性職能在于保障整體策略規(guī)劃的科學(xué)性和前瞻性，統(tǒng)籌性職能在于保障策略規(guī)劃在執(zhí)行過(guò)程中得到全面的協(xié)調(diào)，而輔助性職能則在于為策略規(guī)劃的執(zhí)行提供后勤保障，從而使得整個(gè)組織體系的核心職能充分體現(xiàn)出專業(yè)性?，F(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)缺少必要的部門(mén)來(lái)行使各項(xiàng)專業(yè)職能，比如，缺少專業(yè)的策略規(guī)劃部門(mén)，未體現(xiàn)出市場(chǎng)體系與銷售體系的專業(yè)分工，缺少銷售計(jì)劃預(yù)測(cè)部門(mén)?? 3）組織不力之二，部門(mén)職能缺乏；4）組織不力之三，總部與部門(mén)組織之間缺乏對(duì)應(yīng)和運(yùn)動(dòng)。業(yè)務(wù)流程是執(zhí)行結(jié)果的保證。要提高執(zhí)行力，企業(yè)必須從靠領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)轉(zhuǎn)向靠流程推動(dòng)。這其中關(guān)鍵：1）提煉出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程； 2）確定出流程核心內(nèi)容； 3）明確出流程運(yùn)作部門(mén)； 4）規(guī)定流程運(yùn)作時(shí)間； 5）確定流程評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。監(jiān)控是高效執(zhí)行的重要法寶1）缺乏系統(tǒng)完善的規(guī)范監(jiān)控機(jī)制； 2）缺乏合適有效到位的監(jiān)控手段； 3）缺乏實(shí)實(shí)在在的，細(xì)節(jié)化的監(jiān)控行為。績(jī)效考核是執(zhí)行的推進(jìn)劑1）績(jī)效考核體系應(yīng)圍繞企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)建立。其中重點(diǎn)是，要設(shè)計(jì)一套KPI； 2）績(jī)效考核體系應(yīng)該在機(jī)會(huì)上創(chuàng)造平等。招聘人才就好比是伯樂(lè)相馬，而績(jī)效考核則相當(dāng)于賽馬。在企業(yè)中，機(jī)會(huì)上的平等就是要充分考慮到員工“沒(méi)有功勞也有苦勞”的情況。3）績(jī)效考核體系應(yīng)該體現(xiàn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的平衡。執(zhí)行力，并不是簡(jiǎn)單地由個(gè)人來(lái)達(dá)成，而是由組織來(lái)達(dá)成。因此，執(zhí)行力的強(qiáng)化就必須在個(gè)人和組織之間形成一種平衡關(guān)系。強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義與強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)要平衡。在實(shí)際績(jī)效考核中，也要做到因團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)而帶動(dòng)個(gè)人的成長(zhǎng)，如：一個(gè)部門(mén)贏得了公司的獎(jiǎng)勵(lì)，那么部門(mén)的所有人員都應(yīng)分享到這種獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于其中貢獻(xiàn)特別突出的個(gè)人，部門(mén)應(yīng)該給予相應(yīng)的一種激勵(lì)。這點(diǎn)在績(jī)效考核體系中必須明確，要力求在組織中形成一種競(jìng)合關(guān)系—競(jìng)爭(zhēng)與合作并存。文化是實(shí)行執(zhí)行的平臺(tái)。從人的角度，企業(yè)執(zhí)行力是企業(yè)中每個(gè)員工實(shí)際執(zhí)行能力的綜合。以下三種文化對(duì)于企業(yè)運(yùn)作執(zhí)行能力影響顯著： 1）企業(yè)內(nèi)部的人員選擇文化“任人唯賢”2）部門(mén)間的合作的文化。在不考慮人員素質(zhì)影響的條件下，部門(mén)功能的錯(cuò)位或異位應(yīng)是造成部門(mén)溝通障礙的最主要的因素。建立“各司其職、分工協(xié)調(diào)”的企業(yè)文化則是解決問(wèn)題的辦法。3）企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題處理的文化。企業(yè)問(wèn)題處理文化有兩種，一種是企業(yè)鼓勵(lì)員工在面對(duì)問(wèn)題時(shí)首先想到的必須是第一時(shí)間內(nèi)解決問(wèn)題，即問(wèn)題導(dǎo)向；另一種則是首先分清責(zé)任人，即責(zé)任導(dǎo)向。管理制度是執(zhí)行系統(tǒng)的中樞。二、有效執(zhí)行的七個(gè)步驟明確目標(biāo)；制訂計(jì)劃；指令明確而清晰；提出方案。管理者在安排或布置工作時(shí)，僅提出任務(wù)或問(wèn)題是不夠的，還需要提出解決方案。解決方案可根據(jù)工作或問(wèn)題的性質(zhì)，難易程度由上司提出，或由執(zhí)行者自行提出或相關(guān)人員一起