【正文】 的年度計劃，但風險收入可以拿到董事長的70%，這顯然是不公平的。作業(yè)綜合案例討論答：2002年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍，產(chǎn)銷量已突破了300萬臺，而作為中國汽車市場的另一類產(chǎn)品皮卡汽車，在2002年整體市場看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長高峰，市場銷售量突破了10萬臺。皮卡汽車出口是今年汽車出口市場最活躍的，業(yè)績也是首屈一指。在皮卡行業(yè)中，中興汽車更是國內皮卡市場的先驅者，香港聯(lián)合領導公司和寧波華翔都是汽車零部件的制造商，成為產(chǎn)品鏈，使中興皮卡汽車發(fā)展速度更快，使皮卡汽車出口北美、非洲等世界市場。中興公司今年5月初一次性裝船出海2000臺中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加，相應的利潤也不斷增加。第二篇：2015財務案例研究形成性考核冊 答案2014年財務案例研究作業(yè)參考答案 作業(yè)1利用案例一背景及資料，敘述董事會、監(jiān)事會、審計委員會的構成、職責及關系。答：董事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責，公平對待所有股東，關注其他利益相關者。監(jiān)事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，是公司常設性監(jiān)督機構，直接對股東大會負責，以財務監(jiān)督為核心，對董事會及其成員進行監(jiān)督，保護公司資產(chǎn)安全。監(jiān)事應具有法律、財務、等方面的專業(yè)知識或工作經(jīng)驗，具有與股東、職工及其他相關利益者交流的能力。審計委員會是董事會下設的委員會，獨立董事應占多數(shù)并擔任負責人，其中應有一名是會計專業(yè)人員。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務報告和內部控制。審計委員會下設辦公室審計部，負責承辦審計委員會的有關具體事務。針對教材案例一的內容，闡述法人治理結構的功能與要點。答：權力機構——股東大會；決策機構——董事會，連接所有者和經(jīng)營者；監(jiān)督機構——監(jiān)事會，向股東大會負責，以財務監(jiān)督為核心；執(zhí)行機構——經(jīng)理層。公司法人治理結構要形成內部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。答：傳統(tǒng)體制使國有企業(yè)政企不分、經(jīng)營低效，極不利于企業(yè)發(fā)展。為了改變這一狀況，適應改革開放和市場經(jīng)濟發(fā)展需要，參與國際競爭，建立健全完善的社會主義市場經(jīng)濟體制，必須進行改制重組上市，達到上市要求，完善公司治理結構。主要難點是權衡籌資風險與收益，處理歷史遺留問題。參考教材案例三，若與股票融資相比，分析發(fā)行債券對公司發(fā)展有何利弊？答：有利之處是：債務利息計入當期損益，在稅收支付，有沖減稅基作用；發(fā)行費用較低；不會削弱公司現(xiàn)有股東的權力結構。不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財務費用和財務風險，債券籌資受到公司資本結構的限制，也會影響公司的再籌資能力。根據(jù)教材案例四的內容，說明確定債券籌資利率應考慮的影響因素。答：現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平面和國債收益水平。國家關于債券籌資利率的規(guī)定。發(fā)行公司的承受能力。市場利率水平與走勢債券籌資的其他條件。作業(yè)2根據(jù)教材案例五的內容，闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評介方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標？非折現(xiàn)法：年平均報酬率法、投資回報率法、投資回收期法。折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內含報酬率法、等年值法。非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時間價值，容易導致錯誤的判斷，所以只能作參考指標。根據(jù)教材五的內容，闡述投資與籌資之間的關系？ 答：投資：企業(yè)在投資項目可行性評價中，要考慮到兩個因素，必要投資報酬率和資本成本。在實際經(jīng)濟生活中，企業(yè)一般是在某一時點按其一方式籌集資金用于某項投資，而在評價這個投資項目是否可行時，一般必須講投資報酬率與該企業(yè)的某一資本結構下的加權平均資本成本結合起來綜合考慮，只有當投資項目的預期投資報酬大于其資本成本時，項目才可取，反之，若投資項目的預期投資報酬小于資本成本，則該項目應該被舍棄。根據(jù)教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務控制程序。答：（相關人員）支付申請：單位有關部門或個人用款時，應當提前向審批人提交貨幣資金支會審請——（審批人）支付審批：審批人根據(jù)期職員，權限和相應等程序對支付申請進行審批——（復核人）支付復核：復核人應當時批準后的貨幣資金支付申請進行復核，復核貨幣資金支付申請的批準程序是否正確——（出納員）辦理支付：出納人員應根據(jù)復核無誤的支付申請，按規(guī)定辦理貨幣資金支付手續(xù)，及時登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬冊。根據(jù)教材案例七的內容，說明樂華集團全面預算管理的體系構成包括哪些方面？他們之間關系如何？答：全面預算管理的體系構成包括預算體系、預算編制、預算控制與差異分析、預算考評與激勵等。預算體系包括目標利潤、銷售預算、銷售費及管理費預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、存貨預算、產(chǎn)成品成本預算、現(xiàn)金預算、資本預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表。樂華集團首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標利潤，然后，詳細編制企業(yè)銷售預算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預算等分預算。目標利潤是預算編制的起點，銷售預算是根據(jù)目標利潤編制預算的首要步驟，然后以銷定產(chǎn)編制生產(chǎn)預算，同時編制銷售費用和管理費用預算。編制生產(chǎn)預算時，除了考慮現(xiàn)有計劃銷售量外，還應考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產(chǎn)預算編制以后，還要編制直接材料預算、人工預算、制造費用預算；產(chǎn)品成本預算和現(xiàn)金預算是有關預算的匯總，預計損益表、資產(chǎn)負債表是全部預算的綜合。同時，預算指標的細化分解又形成了不同層面的分預算，構成了企業(yè)完整的預算體系。在教材案例八運作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結算中心與各分支機構和銀行之間實現(xiàn)的？對參與集中結算的各方如何界定責任和權限？集團公司采取二級財務控制的重點在哪里？答:一是通過兩層管理來實現(xiàn)對內部結算和資金的集中控制。第一層，將整個集團財務公司分為7塊，即財務公司和6個財務分支機構，每個分支機構由財務總部制定崗位責任制，從分支機構主任崗、資金計劃調度崗、資金結算崗、信貸崗、會計核算崗等均制定詳細而嚴格的崗位責任制度，做到各分支機構各司其責，各分支機構負責制定自身的經(jīng)營計劃并上報總部、管理所屬轄區(qū)內的資金轉賬結算（包括票據(jù)流動、資金流動、信息傳遞）、票據(jù)貼現(xiàn)和轉貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進行控制與集中、信息傳遞、內部稽核以及會計核算等業(yè)務。第二層次，作為公司對整個集團財務控制的最高層級，負責整個分支機構經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準；內部轉賬結算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)待規(guī)則的制定與審批；對各財務分支機構的超定額資金通過銀行集中到財務公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。統(tǒng)一由總部稽核處負責對公司本部及各分支機構進行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可概括為負責整個集團統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調配、統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此，這個層級是票據(jù)流、資金流、信息流的終端。二是建立開發(fā)軟件，分兩期實現(xiàn)。一期是按照結算細則，參考手工模式，利用計算機較全面地完成結算業(yè)務的處理，實現(xiàn)計算機化管理；二期通過在局域網(wǎng)上結算業(yè)務，實現(xiàn)結算企業(yè)結算業(yè)務單據(jù)的網(wǎng)上錄入、傳遞、確認以及相應的管理，實現(xiàn)財務公司總部與各分支機構、結算企業(yè)及公司之間票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。重點和難點是明確分支機構的業(yè)務經(jīng)營范圍、審查并批準分支機構的經(jīng)營計劃、規(guī)定內部結算票據(jù)及資金的流程、對存貸款的管理、對分支機構頭寸的管理、各分支機構信息的傳遞、對分支機構進行稽核監(jiān)管、對分支機構獎懲考核。綜合案例分析題： 業(yè)3根據(jù)教材案例9的內容，分析影響目標利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標利潤的？答：1資本保值與增值目標：充分考慮所有者收益期望。2市場競爭：必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，促使銷售目標實現(xiàn)。3資源的配套程度：各項資源的素質與配套程度不夠，影響銷售收入目標。4納稅約束：由于納稅導致企業(yè)主權資本增值率降低。5其他利益相關者（債權人、供應商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標利潤將無法實現(xiàn)。通過教材案例十的內容歸納，闡述業(yè)績評價對企業(yè)的重要性及其業(yè)績評價系統(tǒng)的構成、功能發(fā)揮和主要難點。答：重要性：在企業(yè)財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)，人員資源的開發(fā)等全部活動進行最終控制，而業(yè)績評價是本次總結，也是下次的開始。構成、功能：業(yè)績評價目標、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標設計、業(yè)績評價標準設定（業(yè)績優(yōu)劣基準）、業(yè)績評價報告（結論性文件）六個要素構成且相互聯(lián)系、相互影響。難點：如何實施實時業(yè)績評價，指標簡化同時又能進行動態(tài)控制評價，指標重心突出同時也能兼顧其他一些不失為重要的指標。通過教材案例十的內容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標是基于何種原因？有何優(yōu)缺點？ 答：凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標，是因為反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益。一般認為越高越好。但缺點是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產(chǎn)投資較大、價格受到計劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標。通過教材案例十一的內容，說明川江控股的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生何種影響？ 答：由于送股和轉贈股份都會直接導致股本規(guī)模的擴充，在利潤尤其是經(jīng)營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產(chǎn)生懷疑。公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結果一方面導致股價嚴重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。教材11案例內容分析，利潤分配方案采取了何種程序？答：1是根據(jù)會計師事務所審計結果，董事會審議和通過利潤分配預算。2是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。3審議并表決公司下預計利潤分配議案。作業(yè)4根據(jù)教材案例12的資料，從財務角度評價華北汽車集團母子公司控制體制。（1）實施集權管理要以財務為重點實現(xiàn)決策與監(jiān)管的協(xié)調，從華北汽車集團公司的案例來看，在確立了集權管理的思想之后，集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術研究和開發(fā)，融投資功能，資本運作，市場營銷五大功能，這就依靠集團管理保證公司的發(fā)展方向。發(fā)展基礎，發(fā)展重點和程序，并利用資金和資本管理是實現(xiàn)集團總體在整個集團管理體系中的決定性地位（2）集團財務監(jiān)控的方式，方法是多元的，有效的財務監(jiān)控必須多方位。在規(guī)范集團法人治理結構和決策結構方面，華北汽車集團公司的總部管理引入注目的一個亮點就是設立了7個“委員會”，而這一點也許就是其他總部集中管理能夠成功推行的目標保障，華北汽車企業(yè)集團的管理委員會參照發(fā)達國家的集團管理體制，由母公司和金資子公司，控股子公司和部分參股公司的法定代表人或授權委托人擔任，管理委員會設立任委員，由母公司的法定代表人擔任。根據(jù)教材案例12的資料，在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應該如何定位？答：在一個大型集團，要以集權管理的思想來設計集團總部的功能定位，建立的集權型財務控制是否名符其實，最關鍵的是要考查（1）投資決策權（2）對外籌資權（3）收益分配權（4）人事管理權（5）工資獎金分配權（6）資產(chǎn)處理權等主要決策權的劃分在集權形式下，公司總部對各子公司，分公司擁有上述六方面，強大的控制權，可以實現(xiàn)財務經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措，財務信息研究，資金運營，成本費用控制長期財務決策等方面的低效率重復，內耗從華北集團的案例來看，在確定了集權管理的思想之后，集團明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術研究和開發(fā)，融投資功能，資本運營，市場營銷五大功能。根據(jù)教材案例13的資料，你認為并購成功的關鍵是什么？并購后的整合應從何處入手？ 答：（1）成功利用市場優(yōu)勝劣汰的機遇，積極推行“低成本擴張”的經(jīng)營思路，大膽，果斷地采用獨到的并購模式是蘭島啤灑集團并購成功的關鍵（2）并購后的整合應從組建事業(yè)部入手根據(jù)教材案例13的資料，蘭島啤酒集團在并購中該公司是如何鎖定經(jīng)營風險和財務風險的？答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。一是采用當?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€品牌，既是對本品牌的保護，也容易融入當?shù)厥袌?。二是被并購企業(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級法人，擴建時都是他們自己申請貸款，因此成本由他們自己來承擔，如果情況不好可以隨時關掉。根據(jù)教材案例14的資料，分析經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調整時機把握是否得當？答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，面臨不同的進入壁壘；理論上是分散風險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經(jīng)營風險。專業(yè)化重點放在特定的生產(chǎn)領域或業(yè)務項目上，優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略；理論上認為存在風險，原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時，風險無法分散。公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產(chǎn)良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時調整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產(chǎn)行業(yè)中，從而保持財務彈性，降低風險，對于佳和也是負責任的行為，所以說，時機把握得當。作業(yè)綜合案例討論 業(yè)3根據(jù)教材案例9的內容，分析影響目標利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標利潤的？答：1資本保值與增值目標：充分考慮所有者收益期望。2市場競爭：必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，促使銷售目標實現(xiàn)。3資源的配套程度：各項資源的素質與配套程度不夠，影響銷售收入目標。4納稅約束：由于納稅導致企業(yè)主權資本增值率降低。5其他利益相關者（債權人、供應商、顧客