【正文】 流會，感到非常高興，通過經(jīng)驗交流會能夠充分提升自身班組管理水平，同時我也感到了責任的重大和方方面面的壓力，因為隨著企業(yè)管理和安全的關口下移，對班組長的管理要求也越來越高，傳統(tǒng)式的班組長已遠遠不能適應新時代的要求，只有在不斷學習、不斷提高、不斷進步，才能做一個優(yōu)秀的班組長，我的工作目標是“沒有最好、只有更好”。以上是我在班組建設方面的管理經(jīng)驗，不妥之處，敬請在座的各位領導、同事們批評指正。謝謝大家！第二篇：班組建設經(jīng)驗交流材料班組建設經(jīng)驗交流材料尊敬的各位領導、同志們：大家好！大觀園項目部成立于2012年，先后承建了XX房地產(chǎn)公司開發(fā)的大觀園F區(qū)、C區(qū)兩個標段工程，于2012年3月開工建設，預計2014年9月竣工。目前，F(xiàn)區(qū)工程已通過竣工驗收，交付使用； C區(qū)I標段共有地下車庫、7棟高層主體等10個單位工程，主體結構已經(jīng)全部封頂，正在進行砌體及裝飾裝修工程施工。下面，我將大觀園項目部項目班組建設的有關情況向大家進行匯報交流。一、班組建設基本情況2012年4月份開始，大觀園項目部結合勞務隊伍“成建制、上規(guī)模、有組織”的管理實際，組織開展了“安全標兵”評比活動，開始了班組建設工作的探索與實踐。2012年11月，在公司的統(tǒng)一安排部署下，全面推進了以“崗位標兵”、“五星班組”、“雙優(yōu)勞務”、“動態(tài)評價”為重點內容的班組建設試點工作，被七十二公司列為此項工作的試點單位。目前，項目部有成建制勞務隊4個，勞務人員216人，設置勞務班組6個，勞務班組管理人員12人。二、班組建設主要工作做法（一）、建全組織，推進班組建設制度化一是成立了項目班組建設領導小組，以項目經(jīng)理、支部書記為主要負責人，分解班組工作任務，建立責任體系，落實安全、技術質量、生產(chǎn)、經(jīng)營、工會負責人分類分項對口管理，完善相關制度。大觀園項目部制定、優(yōu)化、完善了《大觀園班組建設領導評價工作制度》、《班組建設月度考評工作制度》、《“安全標兵”評比辦法》、《“五星”班組評選辦法》等12項制度。二是選配了勞務班組長，采取分包商推薦、班組自薦、項目部面試審核的方式，選拔有一定文化底子、帶班實力強、外援工信任度高、善于溝通與交流的人擔任勞務班組長，并建立勞務班組聯(lián)系機制，同時，項目部根據(jù)勞務班組月度評價結果給予班組長200元左右的補助。三是項目部建立了包?！?+1”管理制度，編印了《班組包?！?+1”管理手冊》，抽選了6位積極性高、組織能力好、善于與勞務人員打交道的黨員管理人員，擔任勞務班組副組長，深入勞務班組抓安全、管生活、盯現(xiàn)場，形成了班組“1+1”對口幫扶機制，解決了班組“誰來帶”、“怎么帶”的問題。（二）、嚴把“三關”，確保班組建設規(guī)范化一是嚴把勞務引進關，項目部嚴格執(zhí)行《七十二公司勞務招標管理規(guī)定》，沒有經(jīng)過公司統(tǒng)一招標引進的隊伍堅決不予進場，進場后，加大對勞務隊伍的規(guī)范管理，對資質復核不合格、管理機構不全、現(xiàn)場安全質量文明施工標準執(zhí)行不到位的堅決給予清退。二是嚴把班組考勤關，為防范勞務用工風險，項目部在勞務班組安置了2臺面部識別考勤機，結合勞務班組人員數(shù)量、及其采取的工勤、工段承包等實際情況，優(yōu)化了考勤時段，確保能及時、有效的采集不同時段內上工人員信息；同時，為強化考勤監(jiān)管，項目部、勞務隊均選配了兼職的考勤監(jiān)管人員，項目部還組建了由工會主席、勞資組成的抽查小組，不定期深入施工現(xiàn)場比對考勤記錄，公示抽檢結果，并將月度考勤結果與當月勞務結算、班組考評、勞務隊伍評價相結合，嚴肅獎罰。三是嚴把工資監(jiān)督發(fā)放關，成立了由經(jīng)營副經(jīng)理、工會主席、財務主管組成三人稽查小組，一方面將每月工資發(fā)放總體情況進行公示，另一方面深入施工現(xiàn)場不同的班組，隨機抽查1020名勞務人員，調查核實工資發(fā)放情況，并由勞務分包商簽名或蓋章確認。（三）、搭建平臺，構建班組建設競爭機制項目部根據(jù)管理實際需要，設講臺、建平臺、搭擂臺，通過這三個“臺子”的建立，為勞務班組提供了公開、公平的學習、交流、競爭的舞臺。一是設講臺，項目領導班子向勞務分包商宣講班組建設對勞務管理、勞務價格和雙方長期合作的作用意義； “1+1”對口管理的包保人員向勞務班組長宣講開展班組建設的流程；項目書記、工團負責人針對“安全問題困難戶”開展面對面、心連心的談心宣講。二是建平臺，把“每日生產(chǎn)協(xié)調會”打造成勞務班組之間、勞務班組與項目管理團隊之間的交流平臺，勞務隊現(xiàn)場負責人、班組長必須參會，聽取項目巡檢通報，協(xié)調工作安排，解決施工現(xiàn)場問題。三是搭建了月度安全標兵、季度五星班組、半年動態(tài)達標、綜合評價等4個擂臺，自有班組、勞務班組，同臺競技，誰達標，獎勵誰，誰違規(guī)，淘汰誰，比管理，看榮譽，講效益，給勞務分包商加壓力。2012年4月至2013年10月份，項目部共獎勵安全標兵38人，“五星”班組3個、優(yōu)秀勞務隊2個，發(fā)放獎金25000元，達A級分包商水平的勞務隊2個。三個“臺子”不僅煉就了優(yōu)秀的勞務班組，也促進了項目管理水平的提升，今年，在業(yè)主組織的月度安全質量大檢查中，項目部連續(xù)守擂10個月，獲得業(yè)主獎勵20萬元。（四）、開好“四會”，落實班組建設管理流程項目部把開好班組建設“動員會、調研會、考評會、頒獎會”，作為落實班組建設管理流程的工作關鍵點來抓。一是開好動員會，項目經(jīng)理親自組織，管理人員、勞務人員，特別是勞務分包商現(xiàn)場負責人必須親自參加。二是開好調研會，重點調研班組建設制度的可行性、管理的規(guī)范性，還面向勞務班組征求合理化建議2次發(fā)放并收回征求意見單50份，通過調研，項目部采納了勞務班組提出的簡化整合班組建設資料的建議，將上工簽到、班前會議、周安全會議、月度安全會議等內容統(tǒng)一制表整合，編印了《大觀園項目部班組建設記錄本》，發(fā)放給班組長一月一本，一月一交換。三是開好考評會，項目部每月開展一次班組建設綜合大檢查，召開一次班組建設考評會，項目分管經(jīng)理帶隊、勞務班組長參與、管理人員參與，現(xiàn)場檢查，相互打分，互檢互評。四是開好頒獎會，增強勞務人員榮譽感，每月的頒獎會上都為授獎個人和班組戴紅花，披綬帶，發(fā)獎金，拍照片，在光榮榜里展出；年終職工總評表彰大會上，也為勞務班組法人或現(xiàn)場負責人戴紅花，披綬帶，邀請上臺發(fā)言。三、班組建設成效一年多來，大觀園項目部在班組建設方面，做出了積極的探索與努力，取得了一定收獲：一是管理效益進一步提升，班組建設工作開展以來，在勞務隊、勞務班組之間，甚至在勞務班組與自有職工班組之間，形成了“比安全，比質量，比進度，比文明，比效益”的競爭氛圍，有效促進了項目安全質量文明施工管理的提升。項目F區(qū)標段的工程于2012年5月被評為“XX省建筑施工安全質量標準化示范工地”，正在申報“全國AAA級安全文明標準化工地”；C區(qū)I標段工程于2013年5月通過“安徽省建筑施工安全質量標準化示范工地”驗收。二是社會效益進一步提高，一方面大觀園項目部工程質量、安全文明施工得到了XX建筑主管部門的高度贊賞，成為XX市歷次組織的建筑工程安全質量文明施工大檢查和觀摩活動現(xiàn)場，被贊為“XX市建筑管理行業(yè)的排頭兵”；另一方面在促進勞務隊自身發(fā)展提升上有了一個成功的案例，XX勞務公司原先是一家掛靠別人資質的勞務隊，雖然在建筑勞務市場打拼多年有了一定的名氣與實力，但是一直“寄人籬下”，項目部在班組建設動態(tài)達標評價中，發(fā)現(xiàn)這一