【正文】 看的，我們所做的一切都是為創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，最大限度的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，讓我們和企業(yè)，一同成長。 第三篇：團(tuán)隊(duì)關(guān)系越簡(jiǎn)單越好團(tuán)隊(duì)關(guān)系越簡(jiǎn)單越好 我在美國和中國都做過相關(guān)的調(diào)查，為達(dá)到團(tuán)隊(duì)的目的，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的眼睛必須得牢牢地盯在團(tuán)隊(duì)的結(jié)合、影響、效果上，把員工的各種長處融合起來，不去揭露挑剔別人的弱點(diǎn)，鼓勵(lì)所有積極因素的聯(lián)合，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)關(guān)系。而要達(dá)到這樣的效果，團(tuán)隊(duì)管理者要從以下幾方面入手： 。 我們的團(tuán)隊(duì)內(nèi)人才濟(jì)濟(jì)時(shí)，當(dāng)然是令人高興的事情，但如果我們使用協(xié)調(diào)不好，不僅浪費(fèi)人才，而且也影響工作的成效?？赡軙?huì)有人笑我小題大做，那么就聽我給大家講這樣一件事情，它確實(shí)是曾經(jīng)發(fā)生過的真事。 三個(gè)優(yōu)秀人物在一起辦企業(yè)，這三位無論能力還是智力，都是出類拔萃的，他們合資創(chuàng)辦了一家工廠，分別擔(dān)任會(huì)長、社長和常務(wù)理事。一般人都覺得這家公司一定會(huì)有比較好的前途，紅紅火火，欣欣向榮。但人們大都沒有想到，這家公司竟然一路虧損，難以為繼。 工廠的上屬集團(tuán)松下總部得悉此情后，立刻召開緊急會(huì)議，研討對(duì)策，結(jié)果松下幸之助決定敦請(qǐng)這個(gè)下屬公司的社長退股，另圖高就。對(duì)于集團(tuán)總部的這項(xiàng)決策，同樣有人不理解，覺得這樣做的結(jié)果必然加速企業(yè)的垮臺(tái)。 但沒想到，留下來的會(huì)長和常務(wù)理事通力合作，充分發(fā)揮了工廠人、財(cái)、物力，迅速扭轉(zhuǎn)了局面，使生產(chǎn)和銷售都達(dá)到了原來的兩倍，不僅扭轉(zhuǎn)了虧損，而且獲得了相當(dāng)高額的利潤。而那位改變投資的社長，也在新的崗位上取得了不凡的業(yè)績。 人們習(xí)慣上以為優(yōu)秀的人在一起組成的集體也必然是優(yōu)秀的，而實(shí)際上并不一定如此。尤其是那些能干的人，往往都有極強(qiáng)的個(gè)性。這樣的幾個(gè)能人聚在一起，如果觀點(diǎn)、脾氣不合，往往容易產(chǎn)生對(duì)立和沖突。這樣一來力量就會(huì)分散抵消，當(dāng)然也就產(chǎn)生不了良好的工作成績。 我知道，就企業(yè)而言，如果任何部門出現(xiàn)了這種人事調(diào)配不當(dāng)，出現(xiàn)多匹馬拉車不一股勁兒的情形，那么必然會(huì)使員工情緒低落，無從發(fā)揮工作的效率。 那么，怎樣解決團(tuán)隊(duì)中的人事沖突呢。松下依據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)道：不一定每一個(gè)職位都選擇精明強(qiáng)干的人來擔(dān)當(dāng)。這樣做的原因，就是上述例子的教訓(xùn)告訴我們的。相反，如果一個(gè)部門的十幾個(gè)人中只有一兩個(gè)杰出的人物，其余那些才干平凡的人，就會(huì)心悅誠服地接受他們的領(lǐng)導(dǎo)，工作也會(huì)順利推動(dòng)。 松下幸之助是善于用人，善于激勵(lì)人的管理者。在他手下的部屬或員工，大多能以飽滿的熱情盡其所能地工作，而且好多“戰(zhàn)將”更是發(fā)揮了超一流的水平。 “榮辱與共”。 我在自己從事管理和相關(guān)咨詢工作的20年中發(fā)現(xiàn)，成功的團(tuán)隊(duì)，總是以“榮辱與共”為基礎(chǔ)的。在這樣的團(tuán)隊(duì)里，成員彼此把對(duì)方都視作“一家人”，他們相互依存、同舟共濟(jì)、肝膽相照，共同推動(dòng)著團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。下面我將自己總結(jié)出的使員工與團(tuán)隊(duì)“榮辱與共”的幾點(diǎn)心得分享給大家。 （1）增強(qiáng)相互依賴感。讓員工樹立起“榮辱與共”的意識(shí)，需要增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員間的相互依賴感。在分派工作時(shí)，管理者要讓員工切實(shí)認(rèn)識(shí)到工作內(nèi)容的兩個(gè)責(zé)任，一是做好上級(jí)分配給自己的工作；二是保證自己的工作為其他合作伙伴提供便利。 這種雙重的責(zé)任就是一種積極的相互依賴的關(guān)系，除非合作伙伴完成了相應(yīng)的任務(wù)，否則他們是不會(huì)成功的。這樣他們就不斷地調(diào)整他們的工作以便與伙伴們的工作和諧一致。 （2）給予員工全體合一的認(rèn)同。 不論是在團(tuán)隊(duì)會(huì)議的場(chǎng)合或指派命令的時(shí)刻，要在談話中強(qiáng)調(diào)“我們”、“我們這個(gè)部門”或者“我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)”。如此，才能使得員工感到他們是在同一條陣線。如果一味地講“你如何”或“我怎樣”，員工的心目中便會(huì)覺得工作團(tuán)隊(duì)不重要，也容易顯得對(duì)此滿不在乎。 （3）對(duì)優(yōu)良的行為給予認(rèn)可褒獎(jiǎng)。 領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)員工的工作隨時(shí)給予協(xié)助、認(rèn)可、鼓勵(lì)與贊揚(yáng)，明確地向員工說明他對(duì)團(tuán)隊(duì)的重要性。如果有哪一位員工贊美表揚(yáng)同仁的，那么也應(yīng)該褒獎(jiǎng)這一位員工的建設(shè)性行為。久而久之，這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的氣氛就會(huì)顯得和諧而融洽。 （4）實(shí)施團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的措施。 過分地強(qiáng)調(diào)個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)容易產(chǎn)生消極的影響，導(dǎo)致員工之間互不信任、相互猜疑，并引發(fā)個(gè)人表現(xiàn)主義、個(gè)人英雄主義。因此，應(yīng)該適當(dāng)?shù)卦O(shè)立群體獎(jiǎng)，以減少員工之間的爭(zhēng)奪狀態(tài)，增強(qiáng)他們的“一體感”，逐漸地引導(dǎo)員工形成合作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神。在這一點(diǎn)上，歐