【正文】 好街后面的東北大學(xué)院里長(zhǎng)時(shí)間散步，討論各種管理上的問(wèn)題。最后，對(duì)新的管理理念如饑似渴的吳力建議雙方進(jìn)行戰(zhàn)略高度上的合作，并根據(jù)當(dāng)時(shí)和光的財(cái)力，主動(dòng)開(kāi)價(jià) 1000萬(wàn)元，購(gòu)買埃森哲三年的管理咨詢。而在 1997年，和光的利潤(rùn)也不過(guò) 20xx多萬(wàn)元。 對(duì)于當(dāng)時(shí)的這一驚人之舉，吳力覺(jué)得這筆賬自己還是算得過(guò)來(lái)的：“和光做大規(guī)模的營(yíng)銷，如果管理不好，丟幾百萬(wàn)、一千萬(wàn)的環(huán)節(jié)多了，花 1000萬(wàn)元請(qǐng)埃森哲，哪個(gè)值？！” 更關(guān)鍵的一點(diǎn)是，駕馭一個(gè)企業(yè)的大范圍改革，吳力有一些自己的主張和想法，只不過(guò)不那么清晰和系統(tǒng)。盡管他在公司內(nèi)部多次開(kāi)玩笑說(shuō)請(qǐng)咨詢顧問(wèn)是因?yàn)椤皽喩聿皇娣?，又不知道哪里不舒服”，其?shí)他未必真一點(diǎn)不知道哪里不舒服，也未必真不知道該怎么下手。最明顯的就是各路諸侯擁兵自重，讓他覺(jué)得“控制的感覺(jué)很淡” 。作為絕對(duì)控股股東和大權(quán)在握有絕對(duì)權(quán)威的總裁，吳力自己動(dòng)手也不是不可以。但是“如果不借助外力，這么大的動(dòng)作是非常困難的。這可能是當(dāng)時(shí)最強(qiáng)的一個(gè)動(dòng)力吧”。很顯然，吳力對(duì)即將到來(lái)的變革的難度有充分準(zhǔn)備。借助“外來(lái)和尚”來(lái)更系統(tǒng)、更專業(yè)、更完整地找出癥結(jié)所在，有了咨詢公司講出來(lái)的“理”，吳力操作的時(shí)候就更可以“理直氣壯”。 埃森哲派出的咨詢?nèi)藛T很快到位，人馬就安扎在和光當(dāng)時(shí)的辦公樓旁邊。1997年時(shí)只有 27歲的埃森哲公司高級(jí)經(jīng)理彭軍與和光一方的程雪祥一同擔(dān)任這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目組成員由埃森哲與和光的人 員組成，和光還為這個(gè)項(xiàng)目專門招聘了人員，現(xiàn)任財(cái)務(wù)總監(jiān)程雪祥就是因?yàn)橛行录悠鹿ぷ鞅尘?、“容易與咨詢公司溝通”而被請(qǐng)到和光的。 雙方人員各占一半，全天候投入項(xiàng)目組工作。隨著策略、組織、財(cái)務(wù)、ERP等項(xiàng)目的開(kāi)展，項(xiàng)目組成員也不斷變化，最多時(shí)達(dá) 50人。作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，彭軍有權(quán)直接向吳力匯報(bào)。 根據(jù)彭軍的介紹，整個(gè)和光的咨詢項(xiàng)目從大框架上分為三步來(lái)走：第一步是從財(cái)務(wù)入手，堵住企業(yè)的出血點(diǎn)；第二步是從策略、組織、流程方面進(jìn)行咨詢，目的是增強(qiáng)和光的體質(zhì)，讓它知道該往哪個(gè)方向走，如何走，從而打好發(fā)展的基 礎(chǔ)；第三階段耗時(shí)最長(zhǎng)，就是選擇、實(shí)施一套信息系統(tǒng)，把前面的咨詢成果固化下來(lái)，也為很多管理措施提供支持。 財(cái)務(wù)與預(yù)算 咨詢項(xiàng)目從財(cái)務(wù)入手，的確有些出乎和光人的意料。畢竟，作為老板的吳力首先感覺(jué)到的是整個(gè)組織不夠好 —— 組織結(jié)構(gòu)不對(duì)、管理不到位、人員激勵(lì)有問(wèn)題等等。而咨詢公司上來(lái)就看公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)狀況，對(duì)吳力而言，這就像病人要在醫(yī)生面前袒露身體一樣，把自己的家底和核心隱私毫不保留地給人家看。 當(dāng)時(shí)和光的財(cái)務(wù)狀況比較薄弱。由于財(cái)務(wù)制度不嚴(yán)，很多時(shí)候錢到底花多少、怎么花都沒(méi)有預(yù)算，也沒(méi)有 一個(gè)全盤控制。有的項(xiàng)目明著看好像是收益頗豐，但是實(shí)際上是虧的，還在繼續(xù)往下做。各分公司各有一套財(cái)務(wù)規(guī)則，報(bào)到總部的手工報(bào)表經(jīng)過(guò)許多修飾，收益、應(yīng)收賬款、庫(kù)存都挺像那么回事，在沒(méi)有審計(jì)的情況下，真假難辨。 在做了財(cái)務(wù)診斷之后，項(xiàng)目組幫和光做財(cái)務(wù)上的規(guī)范，包括審計(jì)、預(yù)算等等，完善制度、完善流程、完善規(guī)則，基本建立起了一套財(cái)務(wù)體系。后來(lái)和光在這個(gè)基礎(chǔ)上，實(shí)行了分公司財(cái)務(wù)中立化和財(cái)務(wù)經(jīng)理崗位輪換制等制度，基本上解決了財(cái)務(wù)管理的不規(guī)范問(wèn)題。 財(cái)務(wù)方面最“閃光”的是做預(yù)算。吳力和程雪祥認(rèn)為， 1997年開(kāi)始做預(yù)算是彭軍不可磨滅的功勞。雖然當(dāng)時(shí)的預(yù)算都是預(yù)算單位的財(cái)務(wù)經(jīng)理為了應(yīng)付彭軍的要求而填寫的，因沒(méi)有多少實(shí)際依據(jù)和可操作性而被大家稱作“數(shù)字游戲”，但畢竟給和光帶來(lái)了做預(yù)算的概念和方法。到 1998年底做 1999年預(yù)算的時(shí)候，公司就要求總經(jīng)理也參與到預(yù)算中來(lái)，不過(guò)還是“估計(jì)差不多”的水平。 到了 1999年底做 20xx年預(yù)算的時(shí)候，分公司老總就被整“慘”了。吳力提出：預(yù)算是什么？是你在綜合考慮目標(biāo)、客戶、策略、流程、組織和資源之后決定你要花多少錢辦什么事。為做預(yù)算，和光各個(gè)分公司總經(jīng)理由一個(gè)集團(tuán)副 總領(lǐng)頭、財(cái)務(wù)總監(jiān)程雪祥作陪，在沈陽(yáng)集團(tuán)總部的會(huì)議室里關(guān)了 10天 10夜，就著方便面和火腿腸，幾乎每天都開(kāi)會(huì)到凌晨 2點(diǎn)。 在這之前，吳力已經(jīng)進(jìn)行了前期動(dòng)員，以為各位老總都有思想準(zhǔn)備和比較深刻的認(rèn)識(shí)，預(yù)算 3天就可以搞定。不想老總們做出的預(yù)算總是過(guò)不了關(guān)。下面的分公司群龍無(wú)首，老總們?nèi)帕松瘛橇φf(shuō)：“我寧可在這期間不賣貨，你們也要把預(yù)算真刀真槍地做出來(lái)?！苯Y(jié)果老總們返工 3次，到第 10天才基本合格。這下分公司老總總算明白為什么微軟和 IBM的經(jīng)理們做預(yù)算像扒層皮下去。這一次做的預(yù)算，根據(jù)程雪祥的測(cè)算，在 20xx年執(zhí)行的準(zhǔn)確率在 95%左右，已經(jīng)“形神兼?zhèn)洹绷恕? 物流 物流可以說(shuō)是最成功的一個(gè)項(xiàng)目。在咨詢之前，和光是沒(méi)有物流概念的，只有儲(chǔ)運(yùn)部。儲(chǔ)運(yùn)部原則上屬于集團(tuán)管理，實(shí)際上卻受分公司的節(jié)制，所以管理極其混亂 —— 白條出庫(kù)、隨意換貨已經(jīng)成為正常現(xiàn)象；由于沒(méi)有先入先出的管理，很多計(jì)算機(jī)堆放在庫(kù)房里無(wú)人問(wèn)津，過(guò)時(shí)的機(jī)型很快就變得一文不值。在埃森哲的咨詢顧問(wèn)眼中，和光的物流不僅管理混亂，而且還缺乏計(jì)劃性。由于不了解庫(kù)存情況，貨物經(jīng)常被盲目地調(diào)來(lái)調(diào)去，而且當(dāng)時(shí)和光的運(yùn)輸手段過(guò)度依賴鐵路，雖然價(jià)格便宜，但 是服務(wù)質(zhì)量卻不理想，貨物丟失損壞不時(shí)發(fā)生，時(shí)間上也不能得到保證。 于是，埃森哲方面一個(gè)來(lái)自臺(tái)灣地區(qū)的有名的物流專家，在考察了和光的倉(cāng)庫(kù)和一些物流供應(yīng)商后，交給和光一份方案，包括倉(cāng)庫(kù)如何布點(diǎn)、應(yīng)設(shè)置幾個(gè)一級(jí)庫(kù)、是否要設(shè)置二級(jí)庫(kù)，還有各種運(yùn)輸手段的使用條件、成本和備選物流公司的報(bào)價(jià)等詳細(xì)數(shù)據(jù)。 這個(gè)方案做得相當(dāng)完備，當(dāng)時(shí)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理和物流總監(jiān)的程雪祥準(zhǔn)備大干一場(chǎng)。但是很快，他就發(fā)現(xiàn)這個(gè)方案也存在一些問(wèn)題：來(lái)自臺(tái)灣地區(qū)的專家經(jīng)驗(yàn)比較足，但臺(tái)灣地區(qū)土地面積小，分點(diǎn)、布點(diǎn)容易。王守正給和光設(shè)了五個(gè) 大庫(kù)做中心庫(kù)位，這是合理的。但是五個(gè)大庫(kù)設(shè)完以后，其它地區(qū)都實(shí)行配送，實(shí)際上做不到。比如說(shuō)在西安設(shè)一個(gè)庫(kù)，配送到新疆，一送就五六天，時(shí)間太長(zhǎng)。再比如說(shuō)，在沈陽(yáng)設(shè)一個(gè)大庫(kù)管東三省，如果量足夠大是可以，但是和光的量不足夠大，不能因?yàn)橐患浳锞退鸵惶?，還不如再設(shè)幾個(gè)二級(jí)庫(kù)位。所以實(shí)際運(yùn)行的是修改后的方案：分中心庫(kù)、二級(jí)庫(kù)、儲(chǔ)運(yùn)站三級(jí)。 修改完方案，程雪祥就開(kāi)始按照“全國(guó)一盤棋”的新運(yùn)作模式來(lái)重新運(yùn)籌集團(tuán)的物流。首先，他把分散在各個(gè)分公司手中的大庫(kù)收回，將人員和業(yè)務(wù)的隸屬關(guān)系劃歸物流中心統(tǒng)一管理，使物流中 心成為全國(guó)物流網(wǎng)絡(luò)的真正意義上的調(diào)度中心，各地的庫(kù)存情況、貨物運(yùn)輸情況，都在物流中心匯總，統(tǒng)籌安排。 然后，物流中心又對(duì)運(yùn)輸方式進(jìn)行了大幅度調(diào)整，大大增加汽車運(yùn)輸?shù)谋壤?。為了控制物流成本，物流中心制定了一套管理制度，例如將與運(yùn)輸公司談判的權(quán)力收到集團(tuán)總部，除了物流總監(jiān)和儲(chǔ)運(yùn)部經(jīng)理，誰(shuí)都沒(méi)有權(quán)力與運(yùn)輸公司討價(jià)還價(jià)，只有推薦的權(quán)利。由于掌握著全盤的信息，物流總監(jiān)和儲(chǔ)運(yùn)部經(jīng)理可以利用大量的貨運(yùn)量和空車配貨來(lái)獲得很大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。最典型的就是從沈陽(yáng)三好街到火車站，運(yùn)送一件貨物要 12元，最后經(jīng)過(guò)三輪談判以后， 一件貨物的運(yùn)價(jià)變成 3元錢。而從沈陽(yáng)到大連的單程運(yùn)費(fèi)，也從1500元談到了 800元。 物流中心開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)后，取得了驚人的效益。 1998年以前的一個(gè)財(cái)年，儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用 2800萬(wàn)元，其中還不包含人員費(fèi)用