【正文】 在施工過程中，除正常的安全檢查外，項(xiàng)目部應(yīng)做到定期檢查，發(fā)現(xiàn)問題落實(shí)到人，做到整改責(zé)任人、定整改限期、定整改復(fù)查人，確保消除安全隱患。對(duì)違規(guī)人員要進(jìn)行及時(shí)處理，對(duì)造成經(jīng)濟(jì)損失的應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。對(duì)安全工作模范個(gè)人和予以表?yè)P(yáng)和適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。 建筑工程施工管理是一項(xiàng)全面、深入細(xì)致的工作，它貫穿于施工項(xiàng)目全過程，不僅需要企業(yè)管理層的重視和支持，還需要廣大員工的積極配合，并以各項(xiàng)規(guī)章制度的貫徹和有效措施的執(zhí)行作保障。只有這樣，才能在滿足工程建設(shè)要求的情況下實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)施工管理水平。 參考文獻(xiàn)： [1][j].中國(guó)建設(shè)信息， 第二篇：業(yè)主提高建筑工程質(zhì)量管理的若干措施業(yè)主提高建筑工程質(zhì)量管理的若干措施 “四高”轉(zhuǎn)型之際，反省開發(fā)公司多年來代建工程存在的質(zhì)量問題，探討如何精細(xì)化管理和提高代建工程質(zhì)量，顯得更有歷史意義。 根據(jù)對(duì)高XX縣區(qū)近五年來已建項(xiàng)目的初步統(tǒng)計(jì)，工程施工主體絕大多數(shù)是包頭，而不是中標(biāo)的施工企業(yè)本身，實(shí)際上控制工程施工的是包頭不是施工企業(yè)，包頭是工程施工合同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任人。這種工程施工主體由施工企業(yè)向包頭轉(zhuǎn)移實(shí)際上是工程法律責(zé)任人和經(jīng)濟(jì)責(zé)任人分離。為了提高工程利潤(rùn)，包頭勢(shì)必通過降低材料成本、人工成本、機(jī)械成本等來達(dá)到利潤(rùn)最大化。這是當(dāng)前建設(shè)工程質(zhì)量普遍降低的內(nèi)在原因。雖然提高工程質(zhì)量可提高施工企業(yè)的信譽(yù)，但對(duì)包頭卻沒有任何好處，這種重利潤(rùn)輕質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)思路也是為什么像聯(lián)想大廈、通用廠房b1標(biāo)段兩個(gè)項(xiàng)目的殘局只有被掛靠施工單位來收拾的原因。 其次，監(jiān)理單位的不作為是工程質(zhì)量降低的重要環(huán)節(jié)。按照現(xiàn)行的監(jiān)理制，監(jiān)理單位承擔(dān)了工程建設(shè)過程的質(zhì)量、工期、成本、安全等的全部控制工作。但由于種種原因，實(shí)際上監(jiān)理單位更注重對(duì)工程建設(shè)程序的控制，而想方設(shè)法將質(zhì)量、成本的控制踢給業(yè)主單位。他們總是習(xí)慣于按部就班的發(fā)監(jiān)理通知書，認(rèn)為發(fā)了監(jiān)理通知書就意味著已經(jīng)盡到了監(jiān)督義務(wù)了，而對(duì)問題產(chǎn)生的原因和排解方法，傾向于等待業(yè)主單位的指示。監(jiān)理單位的這種被動(dòng)式的管理工程方法，把業(yè)主單位推到與施工單位矛盾的風(fēng)口浪尖上，而自己卻當(dāng)起了老好人的角色。深究監(jiān)理單位的這種工作態(tài)度的因由發(fā)現(xiàn)，一是許多監(jiān)理人員在工程開始后，逐漸被施工單位包頭所收買，所謂拿人手短、吃人嘴短，他們工作總是蜻蜓點(diǎn)水。二是監(jiān)理合同中對(duì)監(jiān)理單位的約束僅限于監(jiān)理工作的失誤，對(duì)監(jiān)理單位工作的表面化、形式化沒有細(xì)節(jié)的約束，使得業(yè)主對(duì)監(jiān)理單位管理缺乏力度和可操作性。 施工單位及監(jiān)理單位投標(biāo)承諾的管理班子不到位也是目前工程質(zhì)量下降的主要原因之一。根據(jù)對(duì)近年來產(chǎn)業(yè)區(qū)已建項(xiàng)目的初步統(tǒng)計(jì)，約有20%的項(xiàng)目中標(biāo)后，施工單位的項(xiàng)目經(jīng)理無法到位，約有80%的項(xiàng)目中標(biāo)后，施工單位管理班子中的專業(yè)工程師、材料員、安全員等主要管理人員不能到位。同樣的，監(jiān)理單位的管理班子在中標(biāo)后也存在大量專業(yè)工程師無法到位的現(xiàn)象。施工單位的項(xiàng)目經(jīng)理和監(jiān)理的總監(jiān)對(duì)工程建設(shè)和管理固然重要，由于中層管理人員的不到位，往往會(huì)使得項(xiàng)目經(jīng)理和總監(jiān)的管理理念無法落實(shí)，使得項(xiàng)目的管理流于口頭。 質(zhì)量評(píng)定和工程質(zhì)量本身脫節(jié)，工程質(zhì)量檢測(cè)環(huán)節(jié)缺乏監(jiān)督是導(dǎo)致工程質(zhì)量下降的最后環(huán)節(jié)?，F(xiàn)行工程質(zhì)量評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)土方、基礎(chǔ)、鋼筋混凝土、砌石、防水、裝飾、屋面等分部工程都有明確的抽樣方式和檢測(cè)方法，從客觀上反映了工程的實(shí)際質(zhì)量情況，是工程質(zhì)量的事后監(jiān)督檢查過程，也是工程質(zhì)量管理的最后環(huán)節(jié)。然而，在實(shí)際的工程建設(shè)管理過程中，抽樣和檢查工作均由施工單位的質(zhì)檢人員在實(shí)施，監(jiān)理單位和業(yè)主單位未現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，導(dǎo)致質(zhì)量評(píng)定工作留于形式。更有甚者，許多工程根本沒有抽樣檢測(cè)，工程質(zhì)量評(píng)定表是工程完成后憑空捏造的，這就是為什么許多豆腐渣工程的質(zhì)量評(píng)定都是合格的原因。 最后，業(yè)主單位的項(xiàng)目組機(jī)構(gòu)技術(shù)力量和管理力量不足也是工程質(zhì)量下降的另一方面原因。以開發(fā)公司過去代建的項(xiàng)目為例，一個(gè)項(xiàng)目組的構(gòu)成一般由一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理、一個(gè)土建工程師和一個(gè)水電工程師組成，在大多數(shù)的情況下，往往只有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理和一個(gè)水電工程師，且許多項(xiàng)目的水電工程師都是兼職的。這種編制在施工單位和監(jiān)理單位的管理人員不到位的情況下就顯得有點(diǎn)薄弱了。曾經(jīng)聽到一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理在抱怨說，項(xiàng)目組整天都要應(yīng)付來自不同上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和部門的各種各樣的工作匯報(bào)、進(jìn)展匯報(bào)、資金計(jì)劃，周計(jì)劃、月計(jì)劃、年計(jì)劃，協(xié)調(diào)這個(gè)協(xié)調(diào)那個(gè)，甚至連上現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)間都很少。其實(shí)，是否真的沒有時(shí)間管現(xiàn)場(chǎng)倒不一定很重要，過多質(zhì)量管理外的事務(wù)使項(xiàng)目組人員難以應(yīng)付、心浮氣躁，肯定會(huì)影響項(xiàng)目的質(zhì)量管理。 1從現(xiàn)階段建設(shè)領(lǐng)域存在的上述現(xiàn)象可知，有效調(diào)動(dòng)施工單位、監(jiān)理單位對(duì)提高工程質(zhì)量的積極性是業(yè)主單位管理的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)。采取合適的管理措施、組織措施和經(jīng)濟(jì)措施，提高各參建單位的質(zhì)量意識(shí)，在一定程度能提升開發(fā)公司的代建工程質(zhì)量。具體包括： 質(zhì)量保證金制度。在工程招標(biāo)過程中，要求中標(biāo)單位繳納一定的質(zhì)量保證金，當(dāng)施工單位在工程施工過程中出現(xiàn)分部、分項(xiàng)工程質(zhì)量檢查不合格或者疏于質(zhì)量管理屢教不改時(shí)，業(yè)主可以扣留一定金額的質(zhì)量保證金。質(zhì)量保證金制度可促使施工單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任人和法定責(zé)任人在工程質(zhì)量管理方面形成利益共同體。 質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)金制度。雖然財(cái)政性投融資項(xiàng)目難以爭(zhēng)取質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)金可供業(yè)主單位支配，但是利用扣留的質(zhì)量保證金作為質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)金，獎(jiǎng)勵(lì)在工程質(zhì)量管理、安全管理過程有突出貢獻(xiàn)的個(gè)人或單位，提倡項(xiàng)目管理過程中講安全重質(zhì)量的風(fēng)氣，是值得探討的措施。通過有效的管理措施，確保質(zhì)量保證金制度和質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)金制度的有效實(shí)施，再造各參建方、各參建人在項(xiàng)目上的利益關(guān)系，有助于業(yè)主單位對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量的把控。 有效處理施工單位和監(jiān)理單位投標(biāo)承諾的管理人員到位問題。一般情況下，現(xiàn)行的合同條款或法規(guī)都對(duì)人員不到位、變更的處罰做了詳細(xì)的規(guī)定?？陀^、務(wù)實(shí)地審核人員變更，防止管理人員隊(duì)伍素質(zhì)變相下降，可促進(jìn)業(yè)主單位、監(jiān)理單位和施工單位的進(jìn)一步和諧，并有效保障項(xiàng)目的質(zhì)量。 加強(qiáng)對(duì)參建人員的管理。業(yè)主單位對(duì)各參建單位的管理都是依據(jù)合同對(duì)工程進(jìn)行管理的，通過合法的管理措施加強(qiáng)對(duì)各參建單位管理人員的控制，對(duì)保證工程質(zhì)量起到意想不到的效果。因?yàn)樵谶@個(gè)過程中，參建單位對(duì)現(xiàn)場(chǎng)人員控制力度將進(jìn)一步被弱化，各單位通過降低工程質(zhì)量提高利潤(rùn)的管理渠道將被阻礙，在一定程度上可提高工程質(zhì)量。 整合項(xiàng)目建設(shè)管理流程。項(xiàng)目各參建單位人員來自五湖四海，不同單位的人員工作經(jīng)歷、工作習(xí)慣、質(zhì)量意識(shí)及對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)知都自成一體，在合同簽訂的過程中