scm-供應鏈管理環(huán)境下的庫存控制-文庫吧
2025-06-23 20:12 本頁面
【正文】 過一定的檢查周期 t 后，若庫存低于訂貨點，則發(fā)出訂貨，否則，不訂貨。訂貨量的大小等于最大庫存量減去檢查時的庫存量。如圖 83 所示，當經(jīng)過固定的檢查時期到達 A 點時，此時庫存已降低到訂貨點水平線 R 之下，因而應發(fā)出一次訂貨，訂貨量等于最大庫存量 S與當時的庫存量 I1的差（ SI1）。經(jīng)過一定的訂貨提前期后在 B 點訂貨到達，庫存補充到 C 點，在第二個檢查期到來時，此時庫存位置在 D，比訂貨點水平位置線高，無須訂貨。第三個檢查期到來時，庫存點在 E，等于訂貨點，又發(fā)出一次訂貨，訂貨量 為 (SI3),如此，周期進行下去，實現(xiàn)周期性庫存補給。 （二）常見庫存控制模型 常見的獨立需求庫存控制模型根據(jù)其主要的參數(shù)，如需求量與提前期是否為確定，分為確定型庫存模型和隨機型庫存模型。 1. 確定型庫存模型 （ 1）周期性檢查模型（ periodic review model） 此類模型有 6 種，分不允許缺貨、允許缺貨、實行補貨等三種情況。每種情況又分瞬時到貨、延時到貨兩種情形。 最常用的模型是不允許缺貨、瞬時到貨型。 其最佳訂貨周期為 （ 2）連續(xù)性檢查模型（ Continuous Review Model） 連續(xù)型檢查模型需要確定訂貨點和訂貨量兩個參數(shù)。也就是解決（ Q, R）策略的兩個參數(shù)的設定問題。 連續(xù)性庫存檢查模型分六種：不允許缺貨、瞬時到貨型；不允許缺貨、持時到貨型；允許缺貨、瞬時到貨型；允許缺貨、持時到貨型；補貨、瞬時到貨型；補貨、持時到貨型。 最常見的連續(xù)性檢查模型是不允許缺貨、瞬時到貨型。最經(jīng)典的經(jīng)濟訂貨批量模型（ EOQ）模型就是這種。 2. 隨機型庫存模型 隨機型庫存模型要解決的問題是：確定經(jīng)濟訂貨批量或經(jīng)濟訂貨期；確定安全庫存量；確定訂貨點和訂貨后最大庫存量。隨機型庫存模型也分連續(xù)性檢查和周 期性檢查兩種情形。當需求量、提前期同時為隨機變量時，庫存模型較為復雜。以上所談的庫存分析與控制已有比較成熟的理論和方法，有興趣的讀者可參考有關資料和研究文獻，限于篇幅，此處就不作進一步介紹了 第二節(jié) 供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題 庫存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供應鏈的各個環(huán)節(jié)。由于庫存費用占庫存物品的價值的 20%~40%，因此供應鏈中的庫存控制是十分重要的。庫存決策的內(nèi)容集中于運行方面，包括生產(chǎn)部署策略，如采用推式生產(chǎn)管理還是拉式生產(chǎn)管理；庫存控制策略，如各庫存點的最佳訂貨量、最佳再訂貨點 、安全庫存水平的確定等。 絕大多數(shù)制造業(yè)供應鏈是由制造和分銷網(wǎng)絡組織的，通過原材料的輸入轉(zhuǎn)化為中間和最終產(chǎn)品，并把它分銷給用戶。最簡單的供應鏈網(wǎng)絡只有一個節(jié)點（單一企業(yè)）：同時擔負制造和分銷功能。在復雜的供應鏈網(wǎng)絡中，不同的管理者擔負不同的管理任務。不同的供應鏈節(jié)點企業(yè)的庫存，包括輸入的原材料和最終的產(chǎn)品，都有復雜的關系。供應鏈的庫存管理不是簡單的需求預測與補給，而是要通過庫存管理獲得用戶服務與利潤的優(yōu)化。其主要內(nèi)容包括采用先進的商業(yè)建模技術來評價庫存策略、提前期和運輸變化的準確效果；決定經(jīng)濟訂貨量時考慮供 應鏈企業(yè)各方面的影響；在充分了解庫存狀態(tài)的前提下確定適當?shù)姆账健? 一、供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題 供應鏈環(huán)境下的庫存問題和傳統(tǒng)的企業(yè)庫存問題有許多不同之處，這些不同點體現(xiàn)出供應鏈管理思想對庫存的影響。傳統(tǒng)的企業(yè)庫存管理側(cè)重于優(yōu)化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發(fā)確定經(jīng)濟訂貨量和訂貨點。從單一的庫存角度看，這種庫存管理方法有一定的適用性，但是從供應鏈整體的角度看，單一企業(yè)庫存管理的方法顯然是不夠的。 目前供應鏈管理環(huán)境下的庫存控制存在的主要問題有三大類：信息類問題；供應鏈的運作問題；供應鏈的戰(zhàn)略與 規(guī)劃問題。 這些問題可綜合成以下幾個方面的內(nèi)容。 1. 沒有供應鏈的整體觀念 雖然供應鏈的整體績效取決于各個供應鏈的節(jié)點績效，但是各個部門都是各自獨立的單元，都有各自獨立的目標與使命。有些目標和供應鏈的整體目標是不相干的，更有可能是沖突的。因此，這種各行其道的山頭主義行為必然導致供應鏈的整體效率的低下。 比如，美國北加利福尼亞的計算機制造商電路板組裝作業(yè)采用每筆訂貨費作為其壓倒一切的績效評價指標，該企業(yè)集中精力放在減少訂貨成本上。這種做法本身并沒有不妥，但是它沒有考慮這樣做對整體供應鏈的其他制造商和分銷商 的影響，結(jié)果該企業(yè)維持過高的庫存以保證大批量訂貨生產(chǎn)。而印第安那的一家汽車制造配件廠卻在大量壓縮庫存，因為它的績效評價是由庫存決定的。結(jié)果，它到組裝廠與零配件分銷中心的響應時間變得更長和波動不定。組裝廠與分銷中心為了滿足顧客的服務要求不得不維持較高的庫存。這兩個例子說明，供應鏈庫存的決定是各自為政的，沒有考慮整體的效能。 一般的供應鏈系統(tǒng)都沒有針對全局供應鏈的績效評價指標，這是普遍存在的問題。有些企業(yè)采用庫存周轉(zhuǎn)率作為供應鏈庫存管理的績效評價指標，但是沒有考慮對用戶的反應時間與服務水平，用戶滿意應該成為供 應鏈庫存管理的一項重要指標。 2. 對用戶服務的理解與定義不恰當 供應鏈管理的績效好壞應該由用戶來評價，或者用對用戶的反應能力來評價。但是，對用戶的服務的理解與定義各不相同，導致對用戶服務水平的差異。許多企業(yè)采用訂貨滿足率來評估用戶服務水平，這是一種比較好的用戶服務考核指標。但是用戶滿足率本身并不保證運作問題，比如一家計算機工作站的制造商要滿足一份包含多產(chǎn)品的訂單要求，產(chǎn)品來自各供應商，用戶要求一次性交貨，制造商要把各個供應商的產(chǎn)品都到齊后才一次性裝運給用戶，這時，用總的用戶滿足率來評價制造商的用戶服務水平 是恰當?shù)?，但是，這種評價指標并不能幫助制造商發(fā)現(xiàn)是哪家供應商的交貨遲了或早了。 傳統(tǒng)的訂貨滿足率評價指標也不能評價訂貨的延遲水平。兩家同樣具有 90%的訂貨滿足率的供應鏈，在
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