【正文】 視顧客需求、注意顧客滿意度；計(jì)劃能夠得到不折不扣地執(zhí)行；企業(yè)對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的判斷能力突出；企業(yè)完全能夠承受增長(zhǎng)所帶來(lái)的壓力；企業(yè)開(kāi)始分化出新的事業(yè)和組織。 產(chǎn)權(quán)社會(huì)化 管理職業(yè)化 夭折 ,早衰 ,死亡 產(chǎn)權(quán)單一 家族化管理 制度變革 半職業(yè)化管理 嬰兒期 小 大 學(xué)步期 青春期 盛年期 穩(wěn)定期 企業(yè)規(guī)模 家族企業(yè)危機(jī)、沖突多發(fā)期 中國(guó)最大的管理資源中心 第 6 頁(yè) 共 40頁(yè) 根據(jù)艾迪思的理論，與世界上著名的百年以上家族企業(yè)相比，如 瑞士的勞力士（ Lolex）公司 和 和美國(guó)的杜邦公司 （ 年齡 都 超過(guò) 200歲 ）、 美國(guó)的通用汽車(chē)公司和西方電氣公司 （也都 100多歲 ），中國(guó)相對(duì)比較長(zhǎng)壽的家族企業(yè)只能算剛剛度過(guò)學(xué)步期進(jìn)入青春期，而絕大多數(shù)還處在嬰兒期和學(xué)步期的初級(jí)階段。企業(yè)在青春期之前（包括青春期），是威脅和危機(jī)最多、變革最劇烈、死亡率最高的時(shí)期。這也是我國(guó)一些剛剛進(jìn)入規(guī)?；?jīng)營(yíng)，產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)面臨變革的家族企業(yè)是否能夠健康成長(zhǎng)的關(guān)鍵時(shí)刻。在企業(yè)的學(xué)步期的后半階段，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，創(chuàng)始人就要有意識(shí)的建立科學(xué)的授權(quán)體系，逐步吸納職業(yè)管理人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理，為產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)變革的順利實(shí)現(xiàn)打下基 礎(chǔ)。企業(yè)的青春期是實(shí)現(xiàn)這些變革的關(guān)鍵時(shí)期，是企業(yè)迅速發(fā)展與管理規(guī)范化、企業(yè)創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人、創(chuàng)始人與家族成員、職業(yè)經(jīng)理人與家族成員等各種矛盾最為復(fù)雜、沖突最為激烈的時(shí)期。處理不當(dāng)或矛盾激化，就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)早衰、倒退、分裂以至死亡等惡果。在青春期，企業(yè)除了要避免多元化陷阱和盲目投資等經(jīng)營(yíng)上的失誤外，產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型是順利渡過(guò)青春期實(shí)現(xiàn)企業(yè)更大發(fā)展的關(guān)鍵所在。 五、 家族企業(yè)制度變革 我國(guó)的家族企業(yè)要順利渡過(guò)危險(xiǎn)和危機(jī)四伏的學(xué)步期和青春期以適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要，就必須從自身的生存和發(fā)展出發(fā)，從壯大自身的力 量、強(qiáng)化自身的競(jìng)爭(zhēng)力著眼，進(jìn)行制度變革和創(chuàng)新，走股份制和公司制的道路。這是我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向。家族企業(yè)的股份化、公司化的重要意義在于：有利于較快集中資金，向產(chǎn)權(quán)主體多元化發(fā)展；有利于選擇合理的經(jīng)營(yíng)方式；有利于克服企業(yè)決策的隨意性，增強(qiáng)規(guī)范性；有利于產(chǎn)權(quán)明晰，完善資產(chǎn)管理機(jī)制。 1．產(chǎn)權(quán)社會(huì)化和多元化 家族企業(yè)的股份化、公司化應(yīng)采取的主要措施是產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化。前面已經(jīng)談過(guò)家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一在企業(yè)初期的優(yōu)勢(shì)及其隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后的局限性。因此產(chǎn)權(quán)社會(huì)化是實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一條必然途 徑。所有權(quán)讓渡是產(chǎn)權(quán)社會(huì)化主要措施。 以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過(guò)程是松下幸之助個(gè)人股權(quán)比例不斷下降和稀釋 中國(guó)最大的管理資源中心 第 7 頁(yè) 共 40頁(yè) 的過(guò)程，從企業(yè)之初的 100%下降到 1950 年的 43%， 1955 年的 20%，而 1975 年更猛降到%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個(gè)人和家族的局限，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。再例如，溫州正泰集團(tuán)是 我國(guó)我國(guó) 著名的 民營(yíng)企業(yè)也是 家族企業(yè) ，在企業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度上位于全國(guó)民營(yíng)企業(yè)前茅 ?？偛媚洗孑x 為了企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展， “自剪羽翼 ”不斷稀釋自己家族所占股份 ，是具有戰(zhàn)略眼光的制度變革和創(chuàng)新 。 經(jīng)過(guò) 1980年代的艱 苦創(chuàng)業(yè)，到 1991 年正泰公司正式成立，南存輝兄弟及其他家族親友的股份占企業(yè)股權(quán)的 100%，其中南存輝個(gè)人占 60%。此后，正泰開(kāi)始了快速擴(kuò)張時(shí)期。至 1994年正泰集團(tuán)組建時(shí)，成員企業(yè)已達(dá) 38 家，股東近40 名。此時(shí)，南存輝個(gè)人股份在集團(tuán)中的比例下降到 40%。 1998 年，南存輝股權(quán)又一次大幅度稀釋。南存輝兄弟股份降至 28%， 其他三位家族成員創(chuàng)業(yè)股東分別為 10—7%不等的股份。通過(guò)稀釋股權(quán)，正泰基本上一直走在健康的發(fā)展道路上。 2．兩權(quán)適當(dāng)分離建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制 企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，經(jīng)營(yíng)權(quán)交由專(zhuān)門(mén)的管理專(zhuān) 家進(jìn)行管理也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。國(guó)外已有許多家族企業(yè)通過(guò)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離獲得可持續(xù)發(fā)展，成為百年老店的例證，例如杜邦、福特、松下等著名公司。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離之后，企業(yè)能否成功，能否長(zhǎng)久地發(fā)展，歸根結(jié)底是人才問(wèn)題。董事會(huì)和高層管理人員應(yīng)適當(dāng)引進(jìn)家族成員以外的優(yōu)秀人才，家族與外部管理人之間建立起委托代理關(guān)系。由此也就引發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)制度所產(chǎn)生的職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)、逆向選擇、所有者和經(jīng)營(yíng)者信息不對(duì)稱(chēng)以及委托代理成本高等問(wèn)題。因此，如何構(gòu)建委托人與代理人之間的契約關(guān)系，建立有效激勵(lì)及約束機(jī)制，以促使代理人的行 為選擇能使委托人的利益得到保證，是家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離之后必須解決的問(wèn)題。要降低代理成本，就需要形成對(duì)經(jīng)營(yíng)者有效的激勵(lì)與約束機(jī)制。 在討論對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)與約束機(jī)制時(shí)，我們不能不注意到當(dāng)今理論界和企業(yè)界都已逐步接受的一個(gè)理論，即人力資本理論。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家魏杰教授在這方面曾做出非常精辟的論述?！捌髽I(yè)治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容已從界定企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者的相互關(guān)系，轉(zhuǎn)向界定貨幣資本與人力資本的相互關(guān)系。所謂貨幣資本，就是指出資人的資本，也就是說(shuō)，無(wú)論出資人以土地出資，還是以資產(chǎn)出資，或者是以貨幣出資，最后都被統(tǒng)稱(chēng)為貨幣 資本。所謂人力資本，就是指人作為資本而存在，具有資本的功能。 …… 人力資本則主要是指兩種人，一種人叫技術(shù)創(chuàng)新者，另外一種人叫職業(yè)經(jīng)理人。也有人把職業(yè)經(jīng)理人叫企業(yè)家，企業(yè)家只不過(guò)是職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)秀者而已。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下，技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人這兩種人已作為人力資本而存在。 ” 根據(jù)魏杰教授的理論，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人 —— 人力資本的激勵(lì)與約束主要采取如下方式： 一是對(duì)人力資本的經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)。主要包括五個(gè)方面的內(nèi)容：崗位工資、年終獎(jiǎng)、期股期權(quán)、職務(wù)消費(fèi)、福利補(bǔ)貼；二是對(duì)人力資本的權(quán)利與地位激勵(lì)。也就是對(duì)人力資本的地位和權(quán) 利作了重新的界定，主要是提高了人力資本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的地位，增大了人力資本在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的權(quán)力。這種對(duì)人力資本的權(quán)利與地位的激勵(lì)，在企業(yè)中產(chǎn)生了三種與之相匹配的制度，即國(guó)外比較流行的首席執(zhí)行官（ CEO制）及與之配套的小董事會(huì)制、獨(dú)立董事制等。 3．管理層持股 中國(guó) 20 多年的家族企業(yè)發(fā)展歷程，大體上經(jīng)歷了家族創(chuàng)業(yè)、家族化管理、專(zhuān)業(yè)化管理到建立現(xiàn)代企業(yè)制度等幾個(gè)重要階段，這也是一個(gè)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)組織不斷完善，企業(yè)產(chǎn)權(quán)逐漸明晰的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，為調(diào)動(dòng)專(zhuān)業(yè)人才和職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)工作的積極性，先后 采取了工效掛鉤制、承包制、重獎(jiǎng)制、年薪制等一系列激勵(lì)措施。這雖在一定程度上刺激了專(zhuān)業(yè)管理人才和職業(yè)經(jīng)理人的積極性，但仍存在管理層行為短期化、負(fù)盈容易負(fù)虧難、激勵(lì)不足和約束不夠等諸多問(wèn)題。通過(guò)近年來(lái)的實(shí)踐，專(zhuān)家們認(rèn)為，在各種激勵(lì)制度中，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該是保證職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)各自利益統(tǒng)一的最為有效的措施，被稱(chēng)為企業(yè) 中國(guó)最大的管理資源中心 第 8 頁(yè) 共 40頁(yè) 留住人才的“金手銬”。 家族企業(yè)在用人上存在著缺陷，也可以稱(chēng)為“人才陷阱”。一是，處在初創(chuàng)期的家族企業(yè)，由于資本積累有限，創(chuàng)始人又急于擴(kuò)張，采取的多為高積累底分配政策，而求職者多抱有，“撈一把”和對(duì)薪酬 較高的期望值，因此雙方的愿望都難以實(shí)現(xiàn)。二是，處于二次創(chuàng)業(yè)的家族企業(yè)雖然擁有較為雄厚的資本，薪酬水平也較可觀，但也難以較長(zhǎng)時(shí)間地留住人才，更難以保證各種人才全心全意地為企業(yè)工作。其結(jié)果是人才的工作滿意度低而流失率高，各自的利益都不能得到滿足。 為了有效解決“人才陷阱”問(wèn)題，我國(guó)一些家族企業(yè)大膽借鑒國(guó)際上先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)并作了一些有益的嘗試，實(shí)施管理層持股，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效的股權(quán)激勵(lì)。例如深圳華為推行“勞者有其股”，使一大批年輕的博士、碩士為華為努力工作。在一些上市的家族企業(yè)，管理層收購(gòu)也在興起，例如粵美的、深 圳方大等企業(yè)都在實(shí)施管理層持股。管理層持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)使經(jīng)營(yíng)者自身的利益與公司股東的利益緊緊聯(lián)系在一起，將追求自身價(jià)值最大化與追求企業(yè)利潤(rùn)最大化劃上了等號(hào)，人力資本得到最大限度地優(yōu)化配置。 管理層持股的方式 職業(yè)經(jīng)理人及技術(shù)骨干或技術(shù)創(chuàng)新者持股是承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)價(jià)值的重要體現(xiàn)，也是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化和社會(huì)化的有效措施，可采取如下方式實(shí)現(xiàn)： 管理干股。 管理干股在一些特殊情況下如公司創(chuàng)建時(shí)或改變業(yè)務(wù)時(shí)使用，對(duì)某些任職較長(zhǎng)的管理層也可采用。贈(zèng)與經(jīng)理人員干股，在一個(gè)指定期間內(nèi)，經(jīng)理人員不得支配這些股票。一旦限 制期滿，經(jīng)理人員沒(méi)有離開(kāi)公司，則可以自由處理這些股票。如在指定期限內(nèi)自動(dòng)離職、辭退由公司無(wú)償收回。在指定期限內(nèi)，可享有分紅權(quán)，但一般沒(méi)有表決權(quán)。 直接持股 。 公司根據(jù)業(yè)績(jī)考核將股票以較低價(jià)格售與管理人員，持股者享有分紅權(quán)和配股權(quán)，沒(méi)有表決權(quán)，既定時(shí)限后才能轉(zhuǎn)讓或出售變現(xiàn)，有些公司規(guī)定離退休時(shí)才能變現(xiàn)，有些公司規(guī)定在持股后 5— 10 年內(nèi)分期變現(xiàn)。 績(jī)效股 。 在股票贈(zèng)與基礎(chǔ)上進(jìn)行了改進(jìn)，為了獲得一定數(shù)額的免費(fèi)股票，管理層不僅要在公司工作滿一段時(shí)間，而且在期滿后，公司在某個(gè)或數(shù)個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)增長(zhǎng)達(dá)到一定比例時(shí)才能獲得免 費(fèi)股票。 期 股 。 在實(shí)干于風(fēng)險(xiǎn)抵押經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，管理層（群體）以一定的資產(chǎn)抵押和現(xiàn)金取得在約定期限、以約定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股份的自由權(quán)利，期股享有分紅權(quán)，將來(lái)以期股分紅所得逐步實(shí)現(xiàn)認(rèn)股。 虛擬股票 。 虛擬股票一般在上市公司中運(yùn)用，是根據(jù)考核給予經(jīng)營(yíng)者或技術(shù)人員一種“虛擬的”股票，虛擬股票發(fā)放不會(huì)影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，持有者沒(méi)有所有權(quán)，但可以享有分紅權(quán)和股票價(jià)格上升帶來(lái)的收益。 股票增值權(quán) 。 持有股票增值權(quán)的管理層可以以現(xiàn)金或股票或二者兼有的形式獲取期權(quán)差價(jià)收益。股票增值權(quán)的一般形式是 ，允許經(jīng)理人員以現(xiàn)金形式獲取期權(quán)差價(jià)收益，而不需行使期權(quán)，因此又稱(chēng)之為現(xiàn)金增值權(quán)。 延期支付 。 計(jì)劃將管理層的部分獎(jiǎng)金折算為股票數(shù)量存于專(zhuān)門(mén)賬戶(hù)；在任期內(nèi)不能出售，在任期結(jié)束或退休時(shí)可以依據(jù)股份價(jià)值兌現(xiàn)。 限制股票 。將限制股票贈(zèng)送或以超低價(jià)售予管理層；當(dāng)每股凈資產(chǎn)等指標(biāo)上升到某一目標(biāo)價(jià)位時(shí)，管理層可以轉(zhuǎn)讓股票以獲利。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 9 頁(yè) 共 40頁(yè) 管理層收購(gòu) 。 是指公司的管理人員通過(guò)收購(gòu)本公司而成為股東。管理層收購(gòu)擴(kuò)大了管理層的股權(quán)參與度，收購(gòu)后管理層持股比例通常可達(dá) 30%以上，管理者的自身利益與公司利益更緊密地聯(lián) 系在一起；另外，管理層收購(gòu)也能享受稅收優(yōu)惠。 管理層持股的的相關(guān)問(wèn)題 對(duì)于已改制的家族企業(yè)，家族企業(yè)的股份可部分退出讓職業(yè)經(jīng)理人購(gòu)買(mǎi)；對(duì)于還是獨(dú)資的家族企業(yè)，可將企業(yè)改制與推行管理層持股相結(jié)合，根據(jù)企業(yè)的總資產(chǎn)或凈資產(chǎn)等有關(guān)具體情況，合理確定股本總額和管理層持股數(shù)額和比例。實(shí)際操作過(guò)程中，會(huì)遇到一些相關(guān)的困難和問(wèn)題，例如人力資本的定價(jià)問(wèn)題，職業(yè)經(jīng)理人績(jī)效評(píng)估以確定其如何持股和持股比例；再例如家族企業(yè)股權(quán)過(guò)大，管理層承受能力有限，買(mǎi)不起相應(yīng)數(shù)額的股份，持股工作難度大。為此，首先應(yīng)該對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行重新評(píng)估 ，消除虛夸部分；其次，應(yīng)該本著激勵(lì)的目的，在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股提供優(yōu)惠和便利；同時(shí)，必須開(kāi)辟多種購(gòu)股通道，如采用以下幾種方式： 贈(zèng)與干股 。從企業(yè)資產(chǎn)增值中切出一塊作為干股，用于多年任職并有突出貢獻(xiàn)的管理層； 打折購(gòu)股 。認(rèn)股金額以一定折扣計(jì)算，適用于有突出貢獻(xiàn)的管理層的； 資產(chǎn)租賃 。適用于子公司，通過(guò)向母公司租賃資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)而降低總股份規(guī)模； 分期付款 。根據(jù)認(rèn)股人資信采取靈活的付款 方式。 六、 小 結(jié) 家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展不可避免的還涉及到企業(yè)的傳承、企業(yè)文化、政府 政策環(huán)境、中國(guó)入世后在新的國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境下如何發(fā)展等問(wèn)題。本文只對(duì)可能是中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展到生命周期的現(xiàn)階段 —— 學(xué)步期向青春期轉(zhuǎn)化以及青春期階段，企業(yè)內(nèi)部所面臨的或是急需解決的制度問(wèn)題，特別是對(duì)產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)相關(guān)的問(wèn)題和一般規(guī)律進(jìn)行初步探討。結(jié)論是，中國(guó)的家族企業(yè)，曾經(jīng)和正在其特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中遵循著自身的生存規(guī)律衍生和發(fā)展，能夠適應(yīng)新的環(huán)境而進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)正在經(jīng)歷“青春期成長(zhǎng)的煩惱”。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，他們必須正確面對(duì)“成長(zhǎng)的煩惱”和接受變革。 參考書(shū)目： 1． Managing Corporate Lifecycle/Ichak Adizes, Prentice Hall, 1999 2． 制度安排 —— 企業(yè)存亡診斷書(shū) /魏杰，中國(guó)發(fā)展出版社， 3． 中國(guó)家族企業(yè)現(xiàn)狀、問(wèn)題與對(duì)策 /姚賢濤、王連娟，企業(yè)管理出版社， 4． 中國(guó)家族企業(yè)研究 /甘德安等，中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社， 5． 打造新型家族企業(yè) /盛珂，中國(guó)職工出版社， 6． 家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理 /郭躍進(jìn)，經(jīng)濟(jì)管理出版社， 20xx 中國(guó)最大的管理資源中心 第 10 頁(yè) 共 40頁(yè) 一種企業(yè)人力資本崗位激勵(lì)思路 捷盟咨詢(xún)公司 企業(yè)人力資源發(fā)展核心的問(wèn)題是對(duì)企業(yè)不同層次、不同類(lèi)型的人 根據(jù)其忠誠(chéng)度、實(shí)際能力、工作業(yè)績(jī)和承